本科生戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

河北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院張東生歡迎溝通E-Mail：ZDsheng26564971緒論認(rèn)識戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是怎樣形成的？戰(zhàn)略都包括哪些基本內(nèi)容？戰(zhàn)略有什么用？什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理都包括哪些內(nèi)容和過程？誰來做戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理學(xué)是怎樣形成和發(fā)展的？戰(zhàn)略管理學(xué)有原理嗎？什么是戰(zhàn)略？幾年前的討論：是《戰(zhàn)略制勝》還是《細(xì)節(jié)決定成敗》？戰(zhàn)略決定成敗，細(xì)節(jié)保證成功有時候戰(zhàn)略重要；有時細(xì)節(jié)重要眼前的戰(zhàn)略問題當(dāng)環(huán)保成為一種戰(zhàn)略當(dāng)知識產(chǎn)權(quán)成為一種戰(zhàn)略當(dāng)成為規(guī)則的制定者成為一種戰(zhàn)略幾年前發(fā)生的事：寶鋼為什么與邯鋼合作？最近發(fā)生的事：寶鋼撤出了與邯鋼的合作選擇專業(yè)是一個戰(zhàn)略問題嗎？感悟戰(zhàn)略問題

——從一個“段子”說起兩只青蛙相愛了，婚后生一癩蛤蟆。公蛙怒道：賤人！咋回事？母蛙哭道：他爹呀，認(rèn)識你之前我整過容——信任非常重要！小驢問老驢：為啥咱們天天吃干草，而奶牛頓頓吃精飼料？老驢嘆曰：咱爺們比不了，我們靠跑腿吃飯，人家靠胸脯吃飯——忍耐非常重要！鴨子和螃蟹賽跑難分勝負(fù)，裁判說：你們劃圈吧！鴨子大怒：算計我是吧？我出的全是布，他總是剪刀——天賦非常重要！狗對熊說：嫁給我吧，你會幸福的。熊說：才不呢，嫁你只能生狗熊。我要嫁給貓，生熊貓那才尊貴呢——選擇非常重要！眼前的戰(zhàn)略問題關(guān)于《華龍出淵》關(guān)于樂凱公司的“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移”關(guān)于我國鋼鐵業(yè)的“資源之困”三大國際鐵礦石供應(yīng)商巴西的CVRD（淡水河谷）、澳大利亞的RIDO（力拓）和必和必拓（BHP）掌握著全球75%的鐵礦石產(chǎn)量和貿(mào)易量關(guān)于最近的鐵礦石談判

關(guān)于“可口可樂收購匯源”鋼鐵業(yè)的“資源之困”三大國際鐵礦石供應(yīng)商巴西的CVRD（淡水河谷）、澳大利亞的RIDO（力拓）和必和必拓（BHP）掌握著全球75%的鐵礦石產(chǎn)量和貿(mào)易量我國鐵礦石需求占全球貿(mào)易量的50%，對外依存度已在60%以上

根據(jù)相關(guān)行業(yè)統(tǒng)計，2003年至2008年間，中國鋼企僅因鐵礦石價格上漲就多支出約7000億多元，相當(dāng)于同期中國鋼鐵企業(yè)利潤總和的兩倍多

最新數(shù)據(jù)（1）據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計，2010年前9月，國內(nèi)77戶大中型鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入22509.39億元，同比增長39.52%，實(shí)現(xiàn)利潤僅為640億元為何利潤水平如此之低？為消化鐵礦石價格上漲又多花了1303億元。最新數(shù)據(jù)（2）2010年澳大利亞的“兩拓”利潤總額為314億美元。根據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，同年中國77家大中鋼廠的總利潤為897億人民幣，相當(dāng)于136億美元。兩拓的利潤為中國77家鋼廠的2.3倍市場數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)進(jìn)口鐵礦石現(xiàn)貨正在逼近每噸200美元的歷史關(guān)口。國內(nèi)鋼廠連續(xù)幾個月上調(diào)鋼材價格最新數(shù)據(jù)（3）中鋼協(xié)黨委副書記羅冰生2011年9月1日在第五屆“中國鋼鐵原燃料市場高峰論壇”上介紹，今年1—7月份進(jìn)口鐵礦石價格同比大幅上漲37.79%；中國進(jìn)口鐵礦石比上年同期多支付人民幣1371.95億元，是1—7月77戶大中型企業(yè)利潤的2.1倍羅冰生說，今年1—7月中鋼協(xié)統(tǒng)計的77戶大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售利潤率只有3.08%，同比下降0.1個百分點(diǎn)，低于全國工業(yè)行業(yè)5%的平均值，處于高成本低效率的狀態(tài)。其中8家企業(yè)共虧損8.15億元，虧損面達(dá)到10.4%持續(xù)高價將致“兩敗俱傷”？

中國地質(zhì)科學(xué)院全球礦產(chǎn)中心王安建，上海證券報，07/11/15最近5年，中國進(jìn)口鐵礦石平均到岸價已經(jīng)累計上漲了200%，達(dá)75美元/噸高價位的效應(yīng)刺激擴(kuò)大國內(nèi)低品位鐵礦石產(chǎn)能促使中國對鋼鐵產(chǎn)能和出口限制降低進(jìn)口礦石份額中國低品味礦石儲量高達(dá)180億噸，開采成本在30~45美元/噸如保持目前高價位，08~20年，中國將累計減少進(jìn)口鐵礦石35億噸，累計金額達(dá)1300億淡水河谷的RobertoCastleBranco預(yù)測，到11年中國對鐵礦石的需求量將占全球的54%“鐵礦石魔咒”或許失靈？近年來中國鐵礦石對外依存度不斷攀升，2009年，中國鐵礦石對外依存度高達(dá)63.9%。目前中國每年進(jìn)口的鐵礦石中有8000萬噸屬于權(quán)益礦，中國鋼企參與合作的海外鐵礦資源(包括在建項(xiàng)目)已有1.9億噸/年中國鐵礦石來源國已經(jīng)發(fā)展到了40多個國家，除澳大利亞、巴西等傳統(tǒng)資源國家，當(dāng)前中國還在南非、蒙古、越南、哈薩克斯坦、柬埔寨、秘魯、阿根廷等國的海外資源投資方面取得了進(jìn)展“魔咒”失靈后是否會面臨新的“麻煩”？河北鋼鐵

——來之不易的”南北統(tǒng)一”2008年6月，唐鋼集團(tuán)和邯鋼集團(tuán)組建成立了河北鋼鐵集團(tuán)，“南北一統(tǒng)”2008年12月30日，河北鋼鐵集團(tuán)下屬的唐鋼股份、邯鄲鋼鐵、承德釩鈦公布了“三合一”的重組方案此后不久，寶鋼集團(tuán)準(zhǔn)備從其持有50%股權(quán)的邯寶鋼鐵有限公司退出（成立于2007年5月，注冊資本為120億元，雙方各占50%股權(quán)）河北鋼鐵的重組之路河北鋼鐵業(yè)的重組早在2002年已經(jīng)開始2005年5月，河北省公布了全省鋼鐵整合方案。當(dāng)時的設(shè)想是，組建南北兩大鋼鐵集團(tuán)。在河北省南部，以邯鋼集團(tuán)為主，整合石鋼、邢鋼以及部分其他鋼鐵企業(yè)，建成南部大型鋼鐵集團(tuán)；北部以唐鋼集團(tuán)為主，整合宣鋼、承鋼以及部分其他鋼鐵企業(yè)，建成北部大型鋼鐵集團(tuán)。2006年2月，唐鋼集團(tuán)以省內(nèi)國有資產(chǎn)劃撥方式將宣鋼、承鋼收入麾下反重組之爭

——南面”拆橋”2004年6月，香港BNI公司將以現(xiàn)金1.5億多元注入邢鋼，從而使邢鋼由國有獨(dú)資退至國有參股(國有股占26%)2005年11月，中信泰富斥資12.8億元“入主”石鋼2008年1月，俄羅斯Evraz鋼鐵集團(tuán)宣布將以近16億美元收購河北民營鋼鐵企業(yè)——德龍控股最多51%的股票反重組之爭

——北面”撤力”2007年11月，全球最大鋼鐵公司阿塞洛—米塔爾宣布，斥資6.47億美元，收購了同處于唐山的另外一家民營鋼鐵企業(yè)——東方集團(tuán)28%的股權(quán)，成為第二大股東承諾轉(zhuǎn)讓目前鋼鐵業(yè)最尖端的鋼板樁生產(chǎn)技術(shù)，公司將每年新增100億元產(chǎn)值，同時東方集團(tuán)還可得到米塔爾旗下鐵礦每年200萬噸的長協(xié)礦反重組之爭

——中間“阻斷”2005年10月，首鋼集團(tuán)與唐鋼集團(tuán)成立了首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司，兩者分別持股51%、49%，共同投資曹妃甸生產(chǎn)基地。該項(xiàng)目規(guī)劃為高檔板材生產(chǎn)基地，在620億元的總投資中，40%為兩者的自有資金。2008年年底前已全部建成2006年3月，唐鋼集團(tuán)和首鋼集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，雙方在鐵礦石、焦炭、煉焦用煤及其他大宗原料采購方面實(shí)現(xiàn)信息共享；組建硅鋼研發(fā)、汽車板研發(fā)、寬厚板研發(fā)等三大產(chǎn)品攻關(guān)體系

河北鋼鐵產(chǎn)能空間分布邯鋼邢鋼德龍石鋼唐鋼宣鋼承鋼東方國豐北京京唐寶鋼攀鋼“資源之困”的啟示前瞻，超前想到、做到很重要控制“不可替代”資源很重要成為“規(guī)則的制定者”很重要產(chǎn)業(yè)組織集中度對議價能力有重要影響產(chǎn)品特性對議價能力有重要影響延長產(chǎn)業(yè)鏈不僅僅是為了延長價值鏈“局外”力量對“局內(nèi)”可能產(chǎn)生重要影響鐵礦石的主要賣方、買方2005-2009年鐵礦石漲幅匯總表日本人為什么會接受高價格？自20世紀(jì)60年代開始，三井物業(yè)株式會社就開始了投資開發(fā)海外鐵礦石資源2003年收購巴西淡水河谷母公司的15%股權(quán)，還持續(xù)拓展與澳大利亞Rio和BHP之間共同開發(fā)的鐵礦石資源2007年6月，日本三菱公司和澳大利亞默奇森金屬公司合作，共同在西澳開發(fā)號稱“有史以來最大規(guī)?！钡蔫F礦石資源投資項(xiàng)目2008年10月，新日鐵聯(lián)合JFE和浦相制鐵等六家大型鋼鐵公司，共同出資2120億日元，以投標(biāo)的方式取得了巴西Namisa鐵礦百分之四十的股權(quán)國際礦產(chǎn)權(quán)威資料顯示，日本公司在澳大利亞的24個主要的鐵礦石企業(yè)中，8個直接地參股，16個間接地參股；在巴西的20個鐵礦石企業(yè)中也有直接或間接的參股，并且以多種形式參與開發(fā)加拿大、印度等國家的鐵礦產(chǎn)業(yè)。

2008年中日韓三國噸鋼銷售收入比較

粗鋼產(chǎn)量（萬噸）銷售收入（億美元）噸鋼銷售收入（美元）相差倍數(shù)中國（寶鋼）3540188.98533.861日本（新日鐵）3750515.041373.442.57韓國（浦項(xiàng)）3470274.30790.511.482008年我國與世界主要鋼鐵強(qiáng)國產(chǎn)業(yè)集中度對比

戰(zhàn)略有用性假說高低高低市場成熟度偶然成功率必然成功率偶然/必然成功率與市場成熟度成功率與成功戰(zhàn)略呈正相關(guān)成功與失敗的因素成功必然——有戰(zhàn)略偶然——無戰(zhàn)略失敗必然——無戰(zhàn)略/錯戰(zhàn)略/壞實(shí)施偶然——有戰(zhàn)略（意外事件）戰(zhàn)略的有用性——形成差異同等條件下有更高的收益以小勝大、以弱勝強(qiáng)以短勝長更快、更持久的企業(yè)價值增長沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就好象是沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)?！獑桃翣?羅斯當(dāng)代美國公司總裁們所關(guān)注的

——如何成為受人尊敬的公司精心設(shè)計而有效的戰(zhàn)略客戶滿意度與忠誠度領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)穩(wěn)定的利潤不是利潤最大化，而是持續(xù)增長能力戰(zhàn)略研究什么和為什么研究戰(zhàn)略人類的終極追求——快樂原則快樂的物質(zhì)基礎(chǔ)——資源有限資源如何分配——爭奪靠什么爭奪——競爭力競爭力何來？——更有效地利用資源如何衡量有效？——經(jīng)濟(jì)利潤利潤何來？——從分析利潤的源泉說起關(guān)于利潤的源泉市場結(jié)構(gòu)不均衡——競爭與壟斷信息不對稱——依據(jù)可靠的信息創(chuàng)新——熊彼特的創(chuàng)新理論冒險——未來的不確定性更低的成本：做同樣事情時做得更好（管理產(chǎn)生的效益）——誰更接近于產(chǎn)業(yè)的極限，誰就能勝出關(guān)于競爭力一個“不必比熊跑得快的故事”競爭力的相對性——時間與空間實(shí)力不總是等于競爭力——擁有資源與利用資源核心競爭力智慧型企業(yè)？戰(zhàn)略的基本構(gòu)件實(shí)力+謀略戰(zhàn)略的本質(zhì)：智慧推動的實(shí)力增長——智慧地成長實(shí)力的獲得需要謀略實(shí)力的發(fā)揮需要謀略不斷增強(qiáng)的實(shí)力——戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)實(shí)力是戰(zhàn)略的起點(diǎn)和歸宿為什么管理是一門“綜合性藝術(shù)”？

——德魯克之《新現(xiàn)實(shí)》綜合是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用神學(xué)對智慧的崇拜近代英國劍橋大學(xué)著名的數(shù)學(xué)物理學(xué)家鮑金宏（JohnPolkinghorne）說：天地萬物之美好，是有智慧的美好；神學(xué)和科學(xué)的成就，是有智慧的成就（1987，《ScienceandCreation》）2000多年前，巴勒斯坦地區(qū)的猶太人大多數(shù)講亞蘭話，舊約圣經(jīng)也從希伯來語譯成亞蘭語。亞蘭語的《耶路撒冷圣經(jīng)》（JerusalemTargum），第一句是：---借著智慧，上帝創(chuàng)造天地。起初（Inthebeginning）成了“借著智慧”（Inwisdom）13世紀(jì)猶太人最權(quán)威的經(jīng)學(xué)家倫班（Nachmanides）認(rèn)為，上帝創(chuàng)造天地使用十種“散發(fā)”（Emanation），其中最重要的是智慧。英國人對智慧的崇敬1687年，牛頓出版了自己最著名的《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》一書。在這本深奧難懂的書中，牛頓用數(shù)學(xué)方法證明了萬有引力定律和三大運(yùn)動定律，這四大定律被認(rèn)為是“人類智慧史上最偉大的一個成就”英國人對智慧的崇敬1727年，牛頓逝世，英國以隆重的國葬儀式將他安葬在威斯敏斯特大教堂。目睹了牛頓葬禮的法國思想家伏爾泰為之感動：“這便是英國人民對于才能的尊敬”。法國人對智慧的崇敬先賢祠，被稱為法蘭西思想和精神的圣地。從大革命爆發(fā)兩年后的1791年起，這里成為了供奉法國偉人的地方。200多年來先后安葬于此的72人中，僅有11人是政治家趣談中國足球教練：告訴你們多少次了，要用腦子踢球！球員：我就是因?yàn)椴幌胗媚X才來踢球的！阿里漢評中國球員：缺乏智慧戰(zhàn)略思維特征以邏輯性思維(logicalthinking)為基礎(chǔ)與驗(yàn)證以創(chuàng)造性思維(creativethinking)為先導(dǎo)兩者的結(jié)合、以后者為主解決問題的方式：問題驅(qū)動工具驅(qū)動(tools-driven)問題驅(qū)動(problem-driven)關(guān)于邏輯性思維與創(chuàng)造性思維邏輯性思維：是指嚴(yán)格遵循邏輯規(guī)律，逐步分析與推導(dǎo)，最后得出合乎邏輯的正確答案和結(jié)果的思維活動非邏輯性思維：是一種沒有完整的分析過程與邏輯程序，依靠靈感與頓悟，快速地做出判斷與結(jié)論的思維活動創(chuàng)造性思維：指主體在強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識驅(qū)使下，通過綜合運(yùn)用各種思維方式，對頭腦中的知識、信息進(jìn)行新的思維加工組合，形成新的思想、觀點(diǎn)、理論的思維過程邏輯性思維與創(chuàng)造性思維是相互促進(jìn)、相互聯(lián)系的，前者是后者的基礎(chǔ)，而后者是高度成熟的前者的產(chǎn)物。沒有非邏輯思維做先導(dǎo)，難以提出新問題、新設(shè)想，所以它在創(chuàng)新活動中起著決定性作用，是創(chuàng)新思維的主要形式。但在新問題、新設(shè)想提出之后，仍需要用邏輯性思維進(jìn)行推理驗(yàn)證一句名言Whenyouronlytoolisahammer,everyproblemlookslikeanail.-AbrahamMaslow戰(zhàn)略管理過程四部曲與內(nèi)容做什么？(Why?What?)為什么做企業(yè)/做企業(yè)為什么？——企業(yè)使命、宗旨——資源配置方向：業(yè)務(wù)組合怎樣做？(How?)——進(jìn)入、成長、競爭、退出由誰做？(Who?)——組織、部門與崗位職責(zé)、目標(biāo)管理如何確保做好？——培育與分配資源、考核激勵、領(lǐng)導(dǎo)、文化whicharerequiredforfirmstoachieve:Above-AverageReturnsStrategicCompetitivenessSustainedCompetitiveAdvantageTheStrategicManagementProcessInvolvesthefullsetof:ActionsCommitmentsDecisionsBOBDEWIT，StrategySynthesis:ResolvingStrategyParadoxestoCreateCompetitiveAdvantage

戰(zhàn)略管理的基本原理順勢趨勢（較遠(yuǎn)）：人類生活、生產(chǎn)方式的改變情勢（較近）：需求、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)政策、競爭環(huán)境借力產(chǎn)業(yè)政策、供應(yīng)鏈合作伙伴、“好的”競爭對手、利益相關(guān)者、公共媒體各種管理理論、方法和手段用巧業(yè)務(wù)組合、及業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同進(jìn)入路徑戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略關(guān)于“順勢”關(guān)于“勢”——一種能與規(guī)律也牛頓說：自然界是有規(guī)律的，而規(guī)律是可以被認(rèn)識的范現(xiàn)國說：物質(zhì)是創(chuàng)造的，創(chuàng)造是有規(guī)律的，規(guī)律是可以掌握的自然規(guī)律是不可抗拒的，而社會運(yùn)轉(zhuǎn)的軌跡是可以受人為干預(yù)的認(rèn)識“勢”的方法：FromForecast,ForesighttoScenariosWhatisForesight?Inbrief,Foresightactivitiesarepolicy-makingprocesses,inwhichcollectivelearningisdevelopedintheS&T-relatedarenaviainteractionbetweenindustrial,academic,governmentalandsocialactors.Itoperationalizesinteractiveprocessesaimedatexploringopenlyandcollectivelypossiblefutures.(Barré，2001)WhatisScenarioCommondefinitionofscenarioAnoutlineoftheplotofthedramaticworkgivingparticularsofthescenes,characters,etc.TheoutlineorsometimesthecompletescriptofamotionpictureorashootingscriptAnimaginedsequenceofevents,especiallyanyofseveraldetailedplansofpossibilitiesDefinitionofScenariosAtoolfororderingone’sperceptionsaboutalternativefutureenvironmentsinwhichone’sdecisionmightbeplayedout.情景分析的由來“情景分析”一詞是赫爾曼·凱恩20世紀(jì)50年代在蘭德公司引入計劃工作的。在蘭德公司為政府提供的軍事和戰(zhàn)略研究報告之中，首先使用了這個術(shù)語運(yùn)用情景分析的方法進(jìn)行對未來的預(yù)測和規(guī)劃，始于六十年代軍事部門的一些戰(zhàn)略研究1967年HermanKahn和Wiener兩人合著的《2000年》這本書中出現(xiàn)“情景”(Scenario)一詞。在他們看來：未來是多種多樣的，多種潛在的結(jié)果都有可能在未來實(shí)現(xiàn)；達(dá)到某種結(jié)果的途徑也不是唯一確定的，對未來可能出現(xiàn)的結(jié)果和達(dá)到這種結(jié)果的途徑的描述構(gòu)成一個情景?！扒榫啊本褪敲枋隽宋磥砬樾我约澳苁故聭B(tài)由初始狀態(tài)向未來狀態(tài)發(fā)展的一系列事實(shí)應(yīng)用情景分析的典型案例：殼牌石油殼牌在1967年和1971年就做過情景分析。但到了1972年起情景分析才得到發(fā)展1972年關(guān)于情景分析的六個成果主要集中在經(jīng)濟(jì)增長、石油供給和石油價格期權(quán)等方面。當(dāng)時殼牌關(guān)注的是商業(yè)因素和地緣政治背景。在注意到全球化進(jìn)程持續(xù)不斷發(fā)展后，殼牌的情景分析預(yù)見到石油供給將會中斷和隨后石油價格的提高到1974年10月，當(dāng)中東戰(zhàn)爭爆發(fā)阿拉伯實(shí)施石油禁運(yùn)時，該情景分析得以實(shí)現(xiàn)，石油價格達(dá)到了一個意想不到的水平。殼牌也因此取得了石油行業(yè)的戰(zhàn)略地位在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的公司在價格崩落前收購其他的石油公司或油田，而是在之后花35億美元購買了大量的油田。這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢情景分析的“是”與“不是”Theyare:它們是Theyarenot它們不是Descriptionsofalternativecoherentandplausiblefutures描述可選擇的一致性的可能的將來Predictions預(yù)言“Narratives”oftheevolvingdynamicsofthefuture未來進(jìn)化動態(tài)的敘述Variationsaroundamidpoint/basecase圍繞中點(diǎn)或基本情形的上下變動Specificstrategy-focusedviewsoftheFuture關(guān)于未來的特別的聚焦于戰(zhàn)略的視角GeneralisedviewsoffearedordesiredFutures關(guān)于未來恐懼或期望的觀點(diǎn)的匯總ThecombinationoftacitandexplicitKnowledge默許的和清晰的知識的結(jié)合TheproductofoutsidefuturistsorConsultants外部未來學(xué)家和咨詢顧問的產(chǎn)物麥當(dāng)勞收購寶芝驢遭拒

——中國經(jīng)營報，第一版，2018年3月10日近日有消息傳出，麥當(dāng)勞欲出資8億美元，收購中國的寶芝驢公司，但遭到拒絕。寶芝驢公司成立于2011年5月18日，從第一家店在天津開張不到八年的時間里，其連鎖店已經(jīng)遍布全國，市場認(rèn)知：有麥當(dāng)勞的方圓100米內(nèi)必有寶芝驢！寶芝驢傳承了河北河間和保定的著名小吃驢肉火燒的傳統(tǒng)工藝，融入了現(xiàn)代營養(yǎng)學(xué)和工業(yè)化生產(chǎn)手段，以味美、營養(yǎng)、廉價、老少皆宜和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，吸引了更大量的國內(nèi)消費(fèi)者、甚至外國人，大有取代麥當(dāng)勞之勢。俗話說：“上有龍肉、下有驢肉”。驢的身上都是寶，驢肉火燒在中國傳統(tǒng)的快餐中占有重要的地位，寶芝驢人以現(xiàn)代的生產(chǎn)和營銷模式成功地經(jīng)營了我國傳統(tǒng)的小吃，為中國的飲食業(yè)樹立了典范。從“科幻”到現(xiàn)實(shí)的例子（1）1902年首映的《月球旅行記》可以算是世界上第一部科幻電影。在喬治斯?梅利斯導(dǎo)演的這部短片中，一門巨炮將6位探險家乘坐的太空艙發(fā)射到了月球上，67年后，美國的“阿波羅11”號宇宙飛船成功地將兩名宇航員送上了月球從“科幻”到現(xiàn)實(shí)的例子（2）1977年，《星球大戰(zhàn)》的問世，里根執(zhí)政后，公開稱前蘇聯(lián)類似影片中西斯一派的“邪惡帝國”，遂將其重要的戰(zhàn)略計劃命名為“星球大戰(zhàn)”計劃。這一計劃的主要構(gòu)想就來自《星球大戰(zhàn)》系列電影

在《星球大戰(zhàn)前傳2：克隆人的進(jìn)攻》中，奧比旺深入遙遠(yuǎn)的海底世界，發(fā)現(xiàn)蠻荒之地上無數(shù)克隆人試驗(yàn)正在秘密進(jìn)行。在影片《天賜靈嬰》、《人工智能》、《第六日》等片中都幻想了克隆人出現(xiàn)的場景。1997年，克隆羊多莉誕生；2002年12月，雷爾教派成員、法國科學(xué)家布里吉特?布瓦瑟利耶宣布世界首名克隆嬰兒誕生

完美機(jī)器人愛子任勞任怨十分勤快?！芭砸庾R”也很濃，會扇“騷擾者”耳光。美國的“末日飛機(jī)”軍事編號為E－4B，隸屬于美國空軍第55飛行編隊，目前總共有4架。

關(guān)于“順勢”的一個實(shí)例比爾蓋茨說：“未來機(jī)器人會進(jìn)入每個家庭”，如果我們相信他的話的話，對企業(yè)的戰(zhàn)略會產(chǎn)生什么影響？關(guān)于“借力”關(guān)于“力”——自然力和工具也硬件力：瓦特蒸汽機(jī)、各種裝備、導(dǎo)彈、---軟件力：斯密的《國富論》、各種管理理論和方法、---軟硬件結(jié)合的力：福特流水線、日本的連鑄連軋生產(chǎn)線、CIMS關(guān)于借力人類成為萬物主宰的根源國與國之間形成差別的根源企業(yè)與企業(yè)形成差別的根源關(guān)于“用巧”定義：通過一種巧妙的設(shè)計或者活動，使得在較少、或者不增加成本的情況下，增加一種產(chǎn)品或者服務(wù)的功能從價值工程的角度：即價值的增加從商業(yè)的角度：更多的是“協(xié)同效應(yīng)”，如：一體化戰(zhàn)略品牌延伸戰(zhàn)略范例太極拳的“四兩撥千斤”從多功能扳手到活扳手巴黎的橋?qū)嵗蛔▏屠璧臉蛑獎葳厔?、情勢知彼五大競爭要素：買方、賣方、潛在的進(jìn)入者、替代品、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)企業(yè)外的利益相關(guān)者知己自己的資源、能力、競爭力企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者戰(zhàn)略分析方法——“三知”企業(yè)戰(zhàn)略管理思想起源第一次工業(yè)革命時期（18世紀(jì)中葉~19世紀(jì)中葉）——無戰(zhàn)略思想“看不見的手”力量遠(yuǎn)大于個體企業(yè)第二次工業(yè)革命（19世紀(jì)下半葉）——戰(zhàn)略被視為規(guī)范市場、改善競爭環(huán)境的手段大企業(yè)開始影響和改變產(chǎn)業(yè)內(nèi)、甚至外的環(huán)境二戰(zhàn)期間——戰(zhàn)略思想迅猛發(fā)展稀缺資源配置問題更加突出線性規(guī)劃/博弈論/學(xué)習(xí)曲線1960年代之后，戰(zhàn)略思想形成體系（學(xué)派）企業(yè)市場力量的強(qiáng)大和市場競爭日益激烈戰(zhàn)略管理思想演進(jìn)1960年代初~1970年代初——戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派安東尼、安索夫、安德魯斯的“三安范式”匹配觀和SWOT分析/波士頓矩陣1970年代——環(huán)境適應(yīng)學(xué)派以石油危機(jī)為代表的環(huán)境巨變伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)性/錢德勒：組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略改變/奎因的“邏輯漸進(jìn)主義”1980年代——波特的產(chǎn)業(yè)組織理論學(xué)派產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)差異與利潤差異SCP分析框架/五力模型/價值鏈/產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素1990年代——資源基礎(chǔ)理論學(xué)派理論與現(xiàn)實(shí)的沖突歸核化/競爭力/核心競爭力CompetitiveStrategy:TheCoreConceptsCompetitionisatthecoreofthesuccessorfailureoffirmsTwocentralquestionsunderliethechoiceofcompetitivestrategyTheattractivenessofindustriesforlong-termprofitabilityandthefactorsthatdetermineitThedeterminantsofrelativecompetitivepositionwithinanindustry.CompetitiveStrategy:TheCoreConceptsAfirminaveryattractiveindustrymaystillnotearnattractiveprofitsifithaschosenapoorcompetitivepositionConversely,afirminanexcellentcompetitivepositionmaybeinsuchapoorindustrythatisnotveryprofitable,andfurthereffortstoenhanceitspositionwillbeoflittlebenefitCompetitiveStrategy:TheCoreConceptsBothindustryattractivenessandcompetitivepositioncanbeshapedbyafirm,andthisiswhatmakesthechoiceofcompetitivestrategybothchallengingandexcitingCompetitivestrategynotonlyrespondstotheenvironmentbutalsoattemptstoshapethatenvironmentinafirm’sfavorAnanalyticalframeworkDescribesthefivecompetitiveforcesIdentifiesthreebroadgenericstrategiesforachievingcompetitiveadvantageShowshowtoanalyzecompetitorsandtopredictandinfluencetheirbehavior,andhowtomapcompetitorsintostrategicgroupsandassessthemostattractivepositionsinanindustryAnanalyticalframeworkGoesontoapplytheframeworktoarangeofimportanttypesofindustryenvironmentthathetermsstructuralsettings,including:Fragmentedindustries,emergingindustries,industriesundergoingatransitiontomaturity,decliningindustries,andglobalindustriesExaminestheimportantstrategicdecisionthatoccurinthecontextofanindustry,includingverticalintegration,capacityexpansion,andentryCentralthemeandaimHowafirmcanactuallycreateandsustainacompetitiveadvantageinitsindustry-howitcanimplementthebroadgenericstrategiesTobuildabridgebetweenstrategyandimplementation,ratherthantreatthesetwosubjectsindependentlyorconsiderimplementationscarcelyatallashasbeencharacteristicofmuchpreviousresearchinthefieldValueandtwobasictypesofcompetitiveadvantageCompetitiveadvantagegrowsfundamentallyoutofvalueafirmisabletocreateforitsbuyersthatexceedsthefirm’scostofcreatingit.Therearetwobasictypesofcompetitiveadvantage:CostleadershipDifferentiationHowafirmcangainacostadvantageordifferentiateitselfThechoiceofcompetitivescopeTherangeofafirm’sactivitiesPlayapowerfulroleindeterminingcompetitiveadvantageTheothersHisbooktranslatestheseconceptsintooverallimplicationsforoffensiveanddefensivecompetitivestrategy,includingtheroleofuncertaintyininfluencingstrategicchoicesHisbookconsidersnotonlycompetitivestrategyinanindividualindustrybutalsocorporatestrategyforthediversifiedfirmTheStructuralAnalysisofIndustriesPotentialEntrantsSuppliersIndustryCompetitorsRivalryAmongExistingFirmsBuyersSubstitutesThreatofNewEntrantsBargainingPowerOfSuppliersBargainingPowerOfBuyersThreatofSubstituteProductsOrServicesElementsofIndustryStructure

_EntryBarriersEconomiesofScaleProprietaryproductdifferencesBrandidentitySwitchingcosts（轉(zhuǎn)換成本）CapitalrequirementsAccesstodistributionAbsolutecostadvantageProprietarylearningcurveAccesstonecessaryinputsProprietarylow-costproductdesignGovernmentpolicyExpectedretaliation（報復(fù)預(yù)期）ElementsofIndustryStructure

_RivalryDeterminantsIndustrygrowthFixed(orstorage)costs/valueaddedIntermittentovercapacity(間歇性生產(chǎn)能力過剩)ProductdifferencesBrandidentitySwitchingcostsConcentrationandbalanceInformationalcomplexityDiversityofcompetitorsCorporatestakesExitbarriersDeterminantsofSupplierPowerDifferentiationofinputsSwitchingcostsofsuppliersandfirmsintheindustryPresenceofsubstituteinputsSupplierconcentrationImportanceofvolumetosupplierCostrelativetototalpurchasesintheindustryImpactofinputsoncostordifferentiationThreatofforwardintegrationrelativetothreatofbackwardintegrationbyfirmsintheindustryDeterminantsofBuyerPowerBargainingLeverageBuyerconcentrationversusfirmconcentrationBuyervolumeBuyerswitchingcostsrelativetofirmswitchingcostsBuyerinformationAbilitytobackwardintegrateSubstituteproductsPull-through(度過危機(jī))PriceSensitivityPrice/totalpurchasesProductdifferencesBrandidentityImpactonquality/performanceBuyerprofitsDecisionmakers’incentives(決策者動機(jī))DeterminantsofSubstitutionofThreatRelativepriceperformanceofsubstitutesSwitchingcostsBuyerpropensitytosubstitute(對替代品偏好)GenericCompetitiveStrategies1.CostLeadership2.Differentiation3A.CostFocus3B.DifferentiationLowerCost

Differentiation

BroadTarget

NarrowTarget

StuckintheMiddleAfirmthatengagesineachgenericstrategybutfailstoachieveanyofthemis“stuckinthemiddle”Thisstrategicpositionisusuallyarecipeforbelow-averageperformanceIfafirmthatisstuckinthemiddleisluckyenoughtodiscoveraprofitableproductorbuyer,competitorswithasustainablecompetitiveadvantagewillquicklyeliminatethespoilsRisksoftheGenericStrategiesRisksofcostleadershipRisksofdifferentiationRisksoffocusCostleadershipisnotsustainedCompetitorsimitateTechnologychangesOtherbasesforcostleadershiperodeProximityindifferentiationislostCostfocusersachieveevenlowercostinsegments

Differentiationisnotsustained

CompetitorsimitateBasesfordifferentiationbecomelessimportanttobuyersCostproximityislostDifferentiationfocusersachieveevengreaterdifferentiationinsegmentsThefocusstrategyisimitatedThetargetsegmentbecomesstructurallyunattractive

structureerodesDemanddisappearsBroadly-targetedcompetitorsoverwhelmthesegmentNewfocuserssub-segmenttheindustryTheValueChainandCompetitiveAdvantageAfirm’svaluechainisembeddedinalargerstreamofactivitiesthatPortertermsthevaluesystemSuppliershavevaluechains(upstreamvalue)thatcreateanddeliverthepurchasedinputsusedinafirm’schainSuppliersnotonlydeliveraproductbutalsoinfluenceafirm’sperformanceinmanyotherwaysInaddition,manyproductspassthroughthevaluechainofchannels(channelvalue)ontheirwaytothebuyerAfirm’sproducteventuallybecomepartofitsbuyer’svaluechainThevaluesystemSupplierValuechainSupplierValuechainSupplierValuechainsFirmValuechain

SupplierValuechainSupplierValuechainchannelValuechainsSupplierValuechainSupplierValuechainbuyerValuechainsSingle-industryfirm

Diversifiedfirm

SupplierValuechainSupplierValuechainSupplierValuechainsBusinessunitValuechain

BusinessunitValuechain

BusinessunitValuechain

SupplierValuechainSupplierValuechainchannelValuechainsSupplierValuechainSupplierValuechainbuyerValuechainsFirmvaluechain

ThevaluechainEveryfirmisacollectionofactivitiesthatareperformedtodesign,produce,market,deliver,andsupportitsproductAfirm’svaluechainandthewayitperformsindividualactivitiesareareflectionofitshistory,itsstrategy,itsapproachtoimplementingitsstrategy,andtheunderlyingeconomicsoftheactivitiesthemselvesDifferencesamongcompetitorvaluechainsareakeysourceofcompetitiveadvantageThegenericvaluechainInboundlogistics0perationsOutboundlogisticsMarketing&salesserviceFirminfrastructureHumanresourcemanagementTechnologydevelopmentprocurementSupportactivityPrimaryactivitymarginmarginActivitytypesWithineachcategoryofprimaryandsupportactivities,therearethreeactivitytypesthatplayadifferentroleincompetitiveadvantageDirect.Activitiesdirectlyinvolvedincreatingvalueforthebuyer,suchasassembly,partsmachining,salesforceoperation,advertising,productdesign,recruiting,etc.Indirect.Activitiesthatmakeitpossibletoperformdirectactivitiesonacontinuingbasis,suchasmaintenance,scheduling,operationoffacilities,salesforceadministration,researchadministration,vendorrecordkeeping,etc.Qualityassurance.Activitiesthatensurethequalityofotheractivities,suchasmonitoring,inspecting,testing,reviewing,checking,adjusting,andreworking.從管理學(xué)發(fā)展看戰(zhàn)略起源

——主流管理職能框架演變孔茨的“計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制”羅賓斯（S.P.Robbins）的“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”貝特曼的“計劃與戰(zhàn)略、組織和人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制和變革”麥金瑟的7S框架結(jié)構(gòu)Structure;戰(zhàn)略strategy;人staff;管理風(fēng)格style;制度和程序systems;價值觀sharedvalued;長處或技能skills從營銷學(xué)發(fā)展看戰(zhàn)略起源

——與戰(zhàn)略的相接、相融從營銷觀念建立到4P’s組合從4P’s組合到市場定位（Position）從4P’s組合到新4P’s組合從4P’s組合到4C’s組合從4C’s組合到4R’s組合從CRM到SCM

關(guān)于新的“4P’s”組合產(chǎn)品（Product）：提供給客戶東西的實(shí)質(zhì)；流程（Process）：支持核心產(chǎn)品的供應(yīng)系統(tǒng)；人（People）：與員工的互動——客戶受到怎樣的接待？表現(xiàn)(performance)：按照承諾提供產(chǎn)品—將事情做好關(guān)于“4R’s”組合保持（Retention）關(guān)系（Relationships）推薦（Referral）滿意客戶的口頭宣傳恢復(fù)（Recovery）修復(fù)過失以重申你對客戶的承諾關(guān)于另一個“4R’s”組合Relevant——關(guān)聯(lián)Reaction——反應(yīng)Relation——關(guān)系Return——回報有關(guān)戰(zhàn)略本質(zhì)問題的討論（1）項(xiàng)保華《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實(shí)務(wù)》：戰(zhàn)略的基本問題業(yè)務(wù)是什么？/應(yīng)該是什么？/為什么？戰(zhàn)略理論的本質(zhì)由三個基本假設(shè)構(gòu)成戰(zhàn)略會受到人們對外部環(huán)境認(rèn)識的影響戰(zhàn)略會受到人們對使命目標(biāo)認(rèn)識的影響戰(zhàn)略會受到人們對內(nèi)部實(shí)力認(rèn)識的影響有關(guān)戰(zhàn)略本質(zhì)問題的討論（2）魯梅爾特等《戰(zhàn)略的基本問題》：有關(guān)戰(zhàn)略本質(zhì)的基本問題企業(yè)如何行事？主流思想：卡內(nèi)基學(xué)派對企業(yè)行為假設(shè)非主流思想：經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)行為的理性假設(shè)為什么企業(yè)存在差異？集團(tuán)公司總部的功能與價值是什么？什么決定企業(yè)在國際競爭中的成??？一些重要的戰(zhàn)略問題關(guān)于戰(zhàn)略定位關(guān)于企業(yè)使命與業(yè)務(wù)組合關(guān)于業(yè)務(wù)組合的金字塔模型關(guān)于多元化問題關(guān)于企業(yè)規(guī)模關(guān)于滾動發(fā)展與跳躍式成長3法則-理論的基本觀點(diǎn)

如果人為干預(yù)不多，任產(chǎn)業(yè)自然整合、進(jìn)化，最后一個產(chǎn)業(yè)中通常會留下：產(chǎn)品線齊全的三大通才型企業(yè)許多小型的專家型企業(yè)高不成低不就的掉入壕溝的企業(yè)3法則和壕溝資產(chǎn)回報率（ROA）產(chǎn)品/市場專家型企業(yè)市場份額壕溝1%5%10%40%提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)被迫快速增長競爭對手退出壕溝資產(chǎn)回報率（ROA）產(chǎn)品/市場專家型企業(yè)市場份額壕溝1%5%10%40%提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)戰(zhàn)略撤退被收購案例：山東最大民企身陷鋼鐵泥潭全國著名的民營企業(yè)萬杰集團(tuán)近日遭到多家銀行訴訟，陷入財務(wù)危機(jī)，其肇始緣由則是當(dāng)年投巨資進(jìn)入鋼鐵產(chǎn)業(yè)。2003年3月，在淄博市政府和博山區(qū)政府的主導(dǎo)下，萬杰集團(tuán)對淄博鋼鐵廠實(shí)施了兼并重組。但2003年12月，國務(wù)院辦公廳下發(fā)文件，萬杰項(xiàng)目違規(guī)、被迫停建。直到2005年5月，萬杰投資新項(xiàng)目才通過國家核準(zhǔn)。而這時又遭到國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)滑坡，許多鋼鐵企業(yè)開始虧損。雪上加霜的是，銀行開始抽回資金。關(guān)于聚焦法則

（TheFutureofYourCompanyDependsOnIt）

（美）阿爾.里斯著，上海人民出版社市場營銷過程的真正目標(biāo)不僅是提供產(chǎn)品和服務(wù)，而且是在開創(chuàng)未來不僅是開創(chuàng)公司的總體未來，而且是公司業(yè)務(wù)的具體前景要成功就必須集中經(jīng)營，必須將精力放在最有可能成功的業(yè)務(wù)上繼生產(chǎn)和理財輪番成為戰(zhàn)略進(jìn)程重點(diǎn)之后，重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到市場營銷上關(guān)于“22條商規(guī)”（1）

（The22ImmutableLawsofMarketing)

（美）阿爾.里斯，杰克.特勞特著，上海人民出版社領(lǐng)先法則成為第一勝過做得更好類別法則創(chuàng)造一個類別使自己成為第一觀念法則首先進(jìn)入消費(fèi)者心中要勝于首先進(jìn)入市場認(rèn)知法則營銷不是一場產(chǎn)品戰(zhàn)，而是認(rèn)知戰(zhàn)聚焦法則在潛在消費(fèi)者心中擁有一個代表自己特色的詞語專有法則兩個公司不可能在消費(fèi)者心中擁有同一個代名詞階梯法則采用何種營銷戰(zhàn)略取決于你站在階梯的那一級二元法則長遠(yuǎn)看，每個市場都會呈現(xiàn)只有兩匹馬競賽的格局關(guān)于“22條商規(guī)”（2）

（The22ImmutableLawsofMarketing)

（美）阿爾.里斯，杰克.特勞特著，上海人民出版社對立法則如果將目標(biāo)鎖定為市場第二，則戰(zhàn)略應(yīng)由領(lǐng)先者決定細(xì)分法則一段時間后，再細(xì)分產(chǎn)品類別長效法則營銷效果要經(jīng)過一段時間后顯現(xiàn)延伸法則總有一種壓力迫使公司延伸品牌的產(chǎn)品線犧牲法則有所失，才能有所得屬性法則對每一個屬性，都會有一個對立的、有效的屬性存在坦誠法則承認(rèn)不足，消費(fèi)者會發(fā)現(xiàn)你的長處獨(dú)特法則每一種情況下，只有一種行動會產(chǎn)生顯著的效果關(guān)于“22條商規(guī)”（3）

（The22ImmutableLawsofMarketing)

（美）阿爾.里斯，杰克.特勞特著，上海人民出版社不可測法則除非是你在為對手制定計劃，否則你無法預(yù)測未來成功法則成功常會導(dǎo)致自大，而自大則會導(dǎo)致失敗失敗法則失敗是可以預(yù)料的，也是可以接受的炒作法則實(shí)際情況往往與媒體宣傳的相反加速法則成功的營銷計劃不以時尚未依據(jù)，而以趨勢為基礎(chǔ)資源法則沒有充足的資金，好想法不會成為現(xiàn)實(shí)關(guān)于“商業(yè)模式”

——TBD的“全球免運(yùn)費(fèi)”！在TheBookDepository（TBD）網(wǎng)站的主頁上用大字標(biāo)注著：Freeshippingworldwideonallbooks店主安德魯·克勞福德（AndrewCrawford）用這樣的模式創(chuàng)造了“歐洲增長最快書店”的神話迄今，全球已有超過100萬個消費(fèi)者享受過TBD的免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。它向全球100多個國家和地區(qū)銷售和速遞書籍，幾乎所有的書籍都是從他們位于英國的格洛斯特郡庫房派送出來的。2010年它的收入是1.2億英鎊TBD的商業(yè)模式——長尾書（1）2004年Crawford拿著僅有的1萬英鎊積蓄，在英國南部的Gloucestershire租了一間46平方米的辦公室，這就是新生的TBD，店名取意：“書籍的存放處”。想讓顧客覺得“這就是自己的書，就是在那里放著，要看就來拿吧！”面對著全球網(wǎng)上書商巨頭亞馬遜，TBD在創(chuàng)立的第一個月，便收回了全部成本，并實(shí)現(xiàn)了盈利。第一年銷售額達(dá)到220萬英鎊，次年更高達(dá)1100萬英鎊TBD的商業(yè)模式——長尾書（2）和亞馬遜一樣，TBD也是跟出版商、遞送方、批發(fā)和第三方零售商直接合作。但無論從哪個角度看，TBD都是特立獨(dú)行的當(dāng)書商們都集中精力做暢銷書的時候，Crawford走到另一個極端：80%的收入來源于20%的商品——之外的書。每年的英文新書約有3000萬種，但是真正印刷出版的只有260萬種，而消費(fèi)者能夠方便購買到的只有其中的20%TBD的商業(yè)模式——長尾書（3）2006年，Crawford還開始操作一個出版項(xiàng)目DodoPress，專門出版那些過了版權(quán)期且不再流通的書籍。埃及人伊瑪?shù)率荰BD的首席技術(shù)官，在英國的他遠(yuǎn)程指揮埃及的技術(shù)團(tuán)隊ElKotob，每周該團(tuán)隊都能將他們整理出來的200多本這樣的書數(shù)字化，或者交付“按需印刷商”LightningSource印刷并重新出版如果只有印刷和遞送費(fèi)用，那么一本書可以只賣它標(biāo)價的1/10TBD的商業(yè)模式——輕公司（1）伊瑪?shù)碌呢暙I(xiàn)還在于，他為Crawford設(shè)計了一份獨(dú)一無二的電子交易系統(tǒng)，它一天至少可以處理1.2萬筆電子交易。該系統(tǒng)可以跨越地理、市場、消費(fèi)者以及競爭者，并在他們之間找到連軸，以此來幫助TBD建立一個快速反應(yīng)的P2P模式的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)利用這個系統(tǒng)，TBD在事實(shí)上將出版商和渠道商的倉庫變成了自己的這個電子交易系統(tǒng)之所以能夠在英國變得神奇，是因?yàn)橛某霭鎮(zhèn)鹘y(tǒng)——這里是現(xiàn)代出版業(yè)的發(fā)源地。Crawford創(chuàng)業(yè)時，全英擁有大大小小的出版商4.4萬家TBD的商業(yè)模式——輕公司（2）“全球免運(yùn)費(fèi)”的承諾和他的物流伙伴英國皇家郵政（RoyalMail）有極大的關(guān)系?；始亦]政對那些每年有5000英鎊以上的海外郵遞業(yè)務(wù)的商家提供國際合同郵件服務(wù)，其中還專門有一項(xiàng)“書籍分類海外郵件業(yè)務(wù)看上去，TBD不是一個電子商務(wù)網(wǎng)站，倒更像是一個長尾化的“輕公司”。在英國本土的TBD只有50名員工，這是亞馬遜最垂涎的地方并購：從商業(yè)模式出發(fā)（1）

（ClaytonM.Christensen等，商業(yè)評論，2011，8）全球每年并購的支出已超過2萬億美元，然并購的失敗率高達(dá)70%~90%是因?yàn)檫x擇的收購對象與交易的戰(zhàn)略目的不符，沒能區(qū)分哪些交易可能改善公司當(dāng)前的運(yùn)營，哪些可能極大地轉(zhuǎn)變公司的增長前景公司實(shí)施收購的原因無非兩個：提升當(dāng)前的業(yè)績——保持優(yōu)勢地位或消減成本重塑商業(yè)模式，從而徹底改變公司的發(fā)展方向考量收購對象的最佳切入點(diǎn)是商業(yè)模式并購：從商業(yè)模式出發(fā)（2）

（ClaytonM.Christensen等，商業(yè)評論，2011，8）商業(yè)模式包含的四個相互依賴的要素客戶價值主張、盈利模式、資源、流程資源在條件合適的情況下，可以從被收購方中提取出來，納入收購方的商業(yè)模式收購的兩種模式利用商業(yè)模式型（LBM）：將買來的資源融入自己現(xiàn)在的商業(yè)模式重塑商業(yè)模式型（RBM）：需要一種顛覆性的商業(yè)模式來補(bǔ)充、延伸或替代現(xiàn)有模式還有一個關(guān)鍵步驟是整合以何種方式整合，取決于收購類型對抗免費(fèi)模式（1）

（DavidJ.Bryce等，商業(yè)評論，2011，8）先提供免費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)，再從其他方面盈利的商業(yè)模式，已延伸到了數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外受到威脅的公司不知如何回應(yīng)要么太急于做出反應(yīng)要么回應(yīng)不夠快評估免費(fèi)競爭威脅的三因素新進(jìn)入者迅速收回成本的能力免費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)增長速度自家付費(fèi)用戶的流失速度對抗免費(fèi)模式（2）

（DavidJ.Bryce等，商業(yè)評論，2011，8）現(xiàn)有公司面臨的一個更大挑戰(zhàn)是擺脫無處不在的利潤中心架構(gòu)，正是這一架構(gòu)使得管理者不愿意提供免費(fèi)的產(chǎn)品或服務(wù)解決辦法：將盈虧責(zé)任轉(zhuǎn)移到高管團(tuán)隊身上，而將收入流和成本管理的職責(zé)分配給不同的低層級團(tuán)隊對抗免費(fèi)模式（3）

（DavidJ.Bryce等，商業(yè)評論，2011，8）客戶流失率免費(fèi)用戶增長率高低低高每年低于40%每年高于40%每年高于5%每年低于5%迫在眉睫的威脅立即推出免費(fèi)產(chǎn)品商業(yè)模式威脅改變商業(yè)模式輕度威脅監(jiān)控失態(tài)發(fā)展延遲的威脅與對方共存或延時推出你所熟知的比薩斜塔你所不知的斜塔(1)你所不知的斜塔(2)眾人皆好女色？寂寞無名男，只有我來陪要是讓他射上一箭，那才叫美！企業(yè)使命與業(yè)務(wù)組合提高土地的生產(chǎn)能力生理機(jī)能計劃生育立體、無土種植結(jié)構(gòu)消滅人類饑餓農(nóng)機(jī)農(nóng)藥科學(xué)種植育種生產(chǎn)最好的肥料生產(chǎn)最好的化肥無機(jī)肥有機(jī)肥單元肥復(fù)合肥生物肥低利潤區(qū)高利潤區(qū)防火墻回眸商戰(zhàn)“銥星”的隕落——只因“時間差”？王安公司的衰敗——都是文化惹的禍？沈陽飛龍的折戟——聰明反被聰明誤？康師傅刮目看華龍——顧此失彼？“旭日升”冰茶匿跡了——自己打敗自己？一出悲劇正上演

——我是GUY我怕誰？銥星的遭遇與“回報遞增”IncreasingReturn——研究復(fù)雜系統(tǒng)的一種方法：系統(tǒng)的自組織、自加強(qiáng)功能——“初始條件”很重要Tothemthathasshallbegiven類似的例子：計算機(jī)鍵盤、紅歌星、申報課題、工程投標(biāo)、---學(xué)習(xí)型營銷KeyWordsStrategy:戰(zhàn)略StrategicManagement:戰(zhàn)略管理Tactics(Tactic):策略，戰(zhàn)術(shù)Ploy:策略Policy:政策，方針I(yè)ntrigue：陰謀結(jié)合一下實(shí)際——案例維生藥業(yè)中潤公司的7ACA樂凱與富士、柯達(dá)之爭？企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論基礎(chǔ)（1）從軍事戰(zhàn)略到企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)爾文的“物競天擇”的生物進(jìn)化思想與企業(yè)戰(zhàn)略軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的差異生物進(jìn)化與企業(yè)戰(zhàn)略的差異企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論基礎(chǔ)（2）軍事戰(zhàn)略必有對手從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)戰(zhàn)略管理焦點(diǎn)：雙方力量的此消彼長生物進(jìn)化論弱肉強(qiáng)食、適者生存進(jìn)化以適應(yīng)環(huán)境合作以適應(yīng)環(huán)境兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的區(qū)別

——周三多教授兵戰(zhàn)對抗雙方是敵人遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平形式是武裝力量的對抗結(jié)果必然造成生命和生產(chǎn)力的損失商戰(zhàn)不一定是敵人，也可能是朋友遵守競爭規(guī)則和國際慣例形式是科技、智慧、資本的較量結(jié)果有利于社會發(fā)展

俾斯麥語錄愚人說他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，我卻寧愿利用別人的經(jīng)驗(yàn)“失敗是成功之母”，你最好從成功者那兒“克隆”

——張東生語孫子語錄不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。兵者詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近，利而誘之，亂而取之。夫兵久而國利者，未之有也。故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。孫子廟算的“經(jīng)五事，校七計”五事軍事斗爭企業(yè)競爭道天地將法正義、意志統(tǒng)一自然氣候、客觀形勢地形、地勢智、信、仁、勇、嚴(yán)軍令、法規(guī)符合產(chǎn)業(yè)政策，管理先進(jìn)政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境地理位置、資源條件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力企業(yè)體制、規(guī)章制度七計主孰有道將孰有能天孰有得法令孰行兵眾孰強(qiáng)士卒孰練懲罰孰明拿破侖語錄在戰(zhàn)爭中，精神對物質(zhì)的比重是三比一。先期的部署可能造成險惡的后果。一位指揮官如果想在辯論和會議中尋求對策，必將導(dǎo)致古往今來的同一后果：作出一個最壞的決斷。這個決斷也許是最謹(jǐn)慎的，但也幾乎是最懦怯的。所以，就指揮官來說，真正的智慧在于堅毅的決心。毛澤東語錄戰(zhàn)爭的目的不是別的，就是“保存自己、消滅敵人”一切的技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役、戰(zhàn)略原則，一切的技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役、戰(zhàn)略行動，一點(diǎn)也離不開戰(zhàn)爭的目的主動是和戰(zhàn)爭力量的優(yōu)勢不能分離的，而被動則和戰(zhàn)爭力量的劣勢分不開。戰(zhàn)爭力量的優(yōu)勢和劣勢，是主動或被動的客觀基礎(chǔ)

摘自《論持久戰(zhàn)》一九三八年五月企業(yè)戰(zhàn)略定義（1）企業(yè)如何運(yùn)行的指導(dǎo)思想，它是對處于不斷變化競爭環(huán)境之中企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來將準(zhǔn)備如何運(yùn)行的一種總體表述。確定企業(yè)基本長期目標(biāo)、選擇行動途徑和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配（AlfredChandler,1962）公司為之奮斗的一些終極目標(biāo)與公司為達(dá)到它們而尋找的方法（政策）的結(jié)合物（MichaelE.Porter,1980）企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃（張彥寧）企業(yè)戰(zhàn)略定義（2）Tillers：戰(zhàn)略是企業(yè)的一組目標(biāo)與各種主要政策AndrewsKenneth：策略是目標(biāo)、意向或目的之典型以及為達(dá)成這些目標(biāo)的主要政策與規(guī)劃，乃闡釋一公司現(xiàn)在經(jīng)營什么、將來經(jīng)營什么，以及現(xiàn)在是什么類型的公司、將來是什么類型的公司企業(yè)戰(zhàn)略定義（3）DanSchendal：策略解釋為一組織的各種基本目的與目標(biāo)，達(dá)成這些目的與目標(biāo)的主要行動方案，以及在一個組織所處之環(huán)境許可下資源分配的主要規(guī)范RichardF.Vancil:一組織或大企業(yè)內(nèi)次級組織的策略是組織領(lǐng)導(dǎo)人明示或暗示的一種想象力，涉及：組織的長期目標(biāo)或目的；領(lǐng)導(dǎo)人自制的或在目前組織活動范圍限制下，接受上級廣泛的抑制或政策；所采納的現(xiàn)行各種計劃與近期的目標(biāo)以期對完成目標(biāo)有所貢獻(xiàn)DefinitionofStrategyVisioniscriticaltothepracticalformulationofbusinessstrategy.Businessstrategyisavisionofaprofitablefutureandafeasiblepathtogetthere.However,profitsarisebecauseoftheuniquenessofthecompany’svision.--R．PrestonMcAfee，CompetitiveSolutions——TheStrategist’sToolkit張東生的定義預(yù)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所作的一系列安排基于對未來環(huán)境預(yù)測和企業(yè)自身能力的增長來確定自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)一個重要假設(shè)：環(huán)境是可以預(yù)測的“一系列”指戰(zhàn)略構(gòu)成要素的廣泛性“安排”指要素的優(yōu)化配置與動態(tài)調(diào)整關(guān)于要素的復(fù)雜性戰(zhàn)略的特性全局性長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性：原則性和總體性規(guī)定抗?fàn)幮裕簽閼?zhàn)勝競爭對手和迎接環(huán)境挑戰(zhàn)風(fēng)險性：面對未來的不確定性戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略公司的使命、整體目標(biāo)和活動范圍如何增加公司各個不同部門的價值如何將資源分配給各個部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）戰(zhàn)略如何在某個特定的市場上成功地展開競爭組織運(yùn)營戰(zhàn)略各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理定義（1）錢德勒：確定企業(yè)基本的長期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動方案，配置必要的資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)企業(yè)為應(yīng)付環(huán)境的“不連續(xù)”（德魯克）與“無秩序”（安索夫）而創(chuàng)新的原則對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、實(shí)施和控制，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程戰(zhàn)略管理的定義（2）是制定、實(shí)施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)戰(zhàn)略管理是個過程，一個為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而不斷調(diào)整自己的行動方案的過程項(xiàng)保華的定義：讓人愉快高效地做正確的事并取得成果張東生的定義確定企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)安排企業(yè)戰(zhàn)略性資源的過程一系列活動的過程，首先是確定目標(biāo)安排戰(zhàn)略性資源優(yōu)化配置已有資源和擴(kuò)大所能利用的資源動態(tài)性調(diào)整關(guān)于戰(zhàn)略性資源的概念戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)宏觀性長期性相對穩(wěn)定性全面性可分性：分解成具體目標(biāo)、任務(wù)和要求可接受性可檢驗(yàn)性：盡可能定量、時限、責(zé)任人可挑戰(zhàn)性分類目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收益性成長性穩(wěn)定性資本利潤率，銷售利潤率，