企業(yè)戰(zhàn)略梳理()

企業(yè)戰(zhàn)略梳理2012年11月

【旗能干部特訓營專設課程】課程背景對公司各種資源狀況進行分析和預測，運用人力資源、目標、政策等各種管理手段，通過規(guī)劃、實施、控制、改進等步驟，實現(xiàn)公司未來發(fā)展目標的能力。戰(zhàn)略管理能力是管理者應具備一項能力：戰(zhàn)略管理能力是領導能力的核心，每個管理者都是團隊的領導。戰(zhàn)略管理能力=戰(zhàn)略規(guī)劃能力+戰(zhàn)略執(zhí)行能力什么是戰(zhàn)略管理能力？請問：對管理者要求的戰(zhàn)略管理能力有哪些具體要求？發(fā)言者所在小組得10分。企業(yè)需要管理者具有戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略在一個企業(yè)的發(fā)展過程很重要，是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。有的企業(yè)在這方面表現(xiàn)的不明顯，有的企業(yè)認知不清楚。為了看清企業(yè)的未來，企業(yè)總是為戰(zhàn)略問題反復爭論。戰(zhàn)略管理能力就是比別人看得清，看得遠，看得久。企業(yè)沒有戰(zhàn)略就不能看清企業(yè)的未來一個企業(yè)如果走錯了路，那會是什么結果？柳傳志說，企業(yè)健康的三要素：一是要清楚自己的狀況，了解自己的企業(yè)有什么問題。二是要了解自己所處行業(yè)的競爭狀態(tài)，了解自己行業(yè)的最大軟肋。深刻了解行業(yè)本質，才可以抓住競爭的核心，從而有別于競爭對手。三是制定應變的戰(zhàn)略。討論：企業(yè)的戰(zhàn)略誰制定？發(fā)言者所在小組得10分。企業(yè)如何才能變成狼？張瑞敏說：讓企業(yè)變成狼，就不怕競爭。要變成狼，就需要采取一系列的戰(zhàn)略方法，通俗的講是：怎么想，怎么做，怎么贏。怎么想？如何應對挑戰(zhàn)：全球一體化的挑戰(zhàn)，信息化的挑戰(zhàn)，制定市場規(guī)則的挑戰(zhàn)。怎么做？海爾的戰(zhàn)略是“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強”內(nèi)需外需都不放。怎么贏？海爾講求“市場鏈”，每一個人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元），以用戶滿意度為最大目標。四位一體的企業(yè)發(fā)展需要一是要有文化，文化就是企業(yè)的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業(yè)，他的內(nèi)心無所依靠，是很虛的。二是要有好的模式，模式是可以拷貝的，是在諸多行業(yè)經(jīng)驗中不斷優(yōu)化后，形成的自我發(fā)展模式，形成可持續(xù)發(fā)展的方法模型。三是要有好的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是你能做什么，不能做什么？在另一角度來看，它就是一種選擇，是怎么做的事情。四是要有好的管理，管理的事情是復雜和精細混雜的，要建立一個好企業(yè)，就要從資本結構、公司戰(zhàn)略、治理結構、管理團隊、產(chǎn)品制造、公司文化、品牌價值等方面形成競爭力。第一部分戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿；企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標；為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。企業(yè)的使命和愿景愿景：--希望公司發(fā)展成什么樣指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展。描述一個鼓舞人心的事實。可以在一個特定的時間內(nèi)實現(xiàn)。主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號業(yè)可以提供給外部人員）使命：--公司為什么存在為組織內(nèi)所有決策提供前提。描述一個持久的事實?？梢允挂粋€無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導。請問：旗能公司的使命和愿景？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略目標環(huán)境資源戰(zhàn)略“金三角”公司戰(zhàn)略的3大主題實現(xiàn)目標的程度：1、我是誰，我在哪里？----（2008年---2009年）2、我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)它？----（2010年---2012年）3、我們想到哪里？----（2010年---2015年）請問：旗能的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？未來三到五年的目標是什么?實現(xiàn)這些目標的成功要素是什么?企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領域職能戰(zhàn)略企業(yè)目標體系使命愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標請問：2013年的經(jīng)營目標是什么？目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標生產(chǎn)成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標戰(zhàn)略管理問題點、原因、影響分析請問：旗能戰(zhàn)略管理的問題點是什么？什么原因造成的？你的解決方案是什么？戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。

戰(zhàn)略思考的基本觀點（續(xù)）戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性質觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性承擔的風險較大中等較小盈利能力大中小代價較大中等較小資源部分具備總體具備基本具備三個層次戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。PDCA同樣適合戰(zhàn)略管理的過程。戰(zhàn)略管理框架問題：如何做好戰(zhàn)略管理？遠景和使命環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學習，靈活調(diào)整12345戰(zhàn)略管理流程圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估愿景及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部資源分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷執(zhí)行評估戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則

價值效能原則

簡單原則

重強原則

無形資產(chǎn)原則

客戶價值最大化原則

實踐原則

時間原則戰(zhàn)略管理的目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功；企業(yè)：要集中，不要盲目多元化；個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就；軍事學的第一原則：集中兵力。請問：你所管轄的領域哪件事最重要？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略管理的焦點價值的效能原則確定焦點的價值，才能把力量發(fā)揮出來；企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點；個人：放棄“全面發(fā)展”才能凸顯焦點價值；軍事學的第二條原則：“出其不意”。請問：你所管轄的領域最有價值的事是什么？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略管理的簡單原則優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式；對企業(yè)/個人都適用：少就是多；科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論，大道至簡。請問：你所管轄的領域最復雜的事是什么？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略管理的重強原則每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點；不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來；軍事原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。請問：你所管轄的領域中的弱點是什么？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略管理的無形資產(chǎn)原則無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等；無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍；企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去。戰(zhàn)略管理的客戶價值最大化原則并不是所有客戶都是你的目標客戶；目標越少，你的競爭力就越強；裁減客戶，集中到一個目標客戶群。請問：你所管轄的領域中的客戶（包括內(nèi)部）是什么？發(fā)言者所在小組得10分。戰(zhàn)略管理的時間原則我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情；實際上，我們幾乎可以在十年內(nèi)做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情；做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑。戰(zhàn)略管理的實踐原則做企業(yè)就是做管理實踐；根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動；成功：首先意味著生存；三種基本競爭戰(zhàn)略及其風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)的發(fā)展方向風險成本領先戰(zhàn)略成為其行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領先的地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結構無吸引力結構侵蝕需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場第二部分戰(zhàn)略管理所需分析的內(nèi)容戰(zhàn)略管理所需分析的內(nèi)容外部環(huán)境分析對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響

市場分析識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅行業(yè)價值鏈分析對行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略制作點做深入分析行業(yè)關鍵要素分析行業(yè)關鍵緩解要素時指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)

競爭分析競爭對手在市場，銷售、市場推廣···各方面進行分析

標桿分析標桿企業(yè)重點研究其所處的行業(yè)價值鏈環(huán)盈利模式及歷史成功因素外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析技術現(xiàn)狀分析相關產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析技術現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析加工工藝產(chǎn)品生產(chǎn)設備維修維護測試與質量控制加工工藝產(chǎn)品生產(chǎn)設備維修維護測試與質量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、法律等方面的變化對電解鋁行業(yè)所造成的影響作研究分析內(nèi)容資料來源……對本行業(yè)造成

影響的因素分析經(jīng)濟？？政策/法律技術？外部環(huán)境分析經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)主要外部環(huán)境影響政治、法律環(huán)境（P）與中央政府及地方政府的關系政策走向公司法、稅法、知識產(chǎn)權的保護文化環(huán)境(S)人口、地理生活方式的改變生態(tài)環(huán)境社會價值經(jīng)濟環(huán)境(E)經(jīng)濟增長、GDP的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化就業(yè)人均收入與人均儲蓄的變化國際經(jīng)濟形勢的變化技術環(huán)境(T)新技術的發(fā)展制造業(yè)的進步新能源、新材料的使用電子商務、IT時代的到來宏觀環(huán)境分析--PEST分析PEST分析法，指宏觀環(huán)境的分析，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量的分析。主要通過政治（Politics）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Society）和技術（Technology）四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。PEST分析法PEST分析法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝設備維修財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產(chǎn)結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析--競爭分析市場分析的目的是識別市場總量，以及各細分市場的變化情況，揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅。分析內(nèi)容資料來源市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結構變化各地區(qū)的容量及結構變化各種客戶的容量及結構變化客戶考慮因素及動機的變化客戶購買行為的變化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析--市場分析分析方法注釋總量分析主要是分析整體市場容量成長情況；按成長曲線的不同走勢，我們可以分段標出其年均增長率；從圖中，我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導入期還是成長期，或是成熟期及衰退期；一般而言，成長期蘊含機遇，此時應以快速市場占領，擴展分銷渠道為主要對策；而成熟及衰退期蘊含威脅，此時企業(yè)應以市場細分，以及產(chǎn)品差別策略為主要對策。年份市場

容量年均？%年均？%市場分析：市場總量分析行業(yè)分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等。分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會專業(yè)期刊集中度分析價值鏈分析成功要素分析產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品創(chuàng)新分析價格-市場份額分析行業(yè)分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩(wěn)定，領導廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立；一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效；而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效。累計市場份額20092010201220072008行業(yè)前10名行業(yè)前5名行業(yè)分析：集中度分析分析方法(以彩電為例)注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析；企業(yè)應將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力；而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位。行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產(chǎn)整機銷售售后服務3?%?%?%?%?%行業(yè)分析：價值鏈分析注釋行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要素；企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素；具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，形成判斷矩陣；在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配；一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)關鍵成功因素。分析方法技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質量資金政策關系生產(chǎn)能力人力資源技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質量資金政府關系生產(chǎn)能力人力資源總分行業(yè)分析：關鍵成功要素分析判斷矩陣法企業(yè)可以通過辨別矩陣方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素。具體操作過程需要采取集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，一般采用二二比較的方式并打分，最后對各指標的得分求和，并作規(guī)范化處理。技術銷售市場推廣······技術銷售市場推廣········行列打分時按照：極端重要、強烈重要、明顯重要、比較重要、稍微重要、同樣重要分別賦以11、9、7、5、3、1，特別是方陣的對角線上的元素相對本身為同樣重要。反之，賦以1/11、1/9、1/7、1/5、1/3、1。

原料供應分析分析內(nèi)容資料來源行業(yè)動態(tài)分析機會威脅價格走勢分析Internet采購部門將對關鍵部件的行業(yè)動態(tài)及其價格趨勢進行分析原材料供應分析關鍵原料行業(yè)動態(tài)機會威脅123討論：分析旗能公司的原材料供應，發(fā)言者所在小組得10分。企業(yè)的戰(zhàn)略定位對企業(yè)所處的外部環(huán)境、市場地位和資源動員能力作出正確判斷，明確企業(yè)的使命與愿景，制定戰(zhàn)略管理措施，進行資源的內(nèi)部系統(tǒng)整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？戰(zhàn)略成敗在定位企業(yè)成敗在戰(zhàn)略據(jù)統(tǒng)計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡；大型企業(yè)平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。

——《第五項修煉》90年代后,日本企業(yè)陷入困境的最大問題，在于沒有明確的戰(zhàn)略定位。并非危言聳聽美國一項對101家零售、服務和制造企業(yè)進行歷時3年的跟蹤研究，結果表明：采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產(chǎn)率，還有80%的公司將依靠改變戰(zhàn)略方向來實現(xiàn)盈利能力的提高。

第三部分戰(zhàn)略定位的分析工具邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷

1973年，獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；

1983年，被里根政府招攬進“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位價值鏈的內(nèi)涵1.企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比對方做的更好；價值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值和發(fā)生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創(chuàng)造價值，而非成本，問題的著眼點在企業(yè)內(nèi)部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務單元之間的聯(lián)系構成了公司價值鏈,各業(yè)務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業(yè)分析每一項價值活動，都會對企業(yè)最終實現(xiàn)價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優(yōu)勢企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢；經(jīng)營差異化時必須控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優(yōu)勢。3.關鍵控制點/關鍵環(huán)節(jié)在企業(yè)價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。企業(yè)價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發(fā)采購管理內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場營銷服務利潤利潤優(yōu)化供應鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術活動、專利產(chǎn)品技術、高質量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內(nèi)部物流：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；③外部物流：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷：與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。企業(yè)價值鏈的活動輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施：包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理：包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)：包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。企業(yè)價值鏈的活動利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業(yè)物資補給儀器設備安裝,調(diào)試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集,模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內(nèi)地球物理資料處理、地質樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業(yè)務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用組織結構采用事業(yè)部制組織結構、控制系統(tǒng)采用技術規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統(tǒng)性能改進.廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢支持活動案例：某地質勘探開發(fā)總公司價值鏈分析供應鏈管理基層結構人力資源管理技術開發(fā)現(xiàn)場采集參數(shù)設計采集系統(tǒng)開發(fā).資料系統(tǒng)開發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經(jīng)營戰(zhàn)略策劃中介機構服務物資供應和出差內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場營銷服務主要活動五種行業(yè)價值鏈結構制造業(yè)研發(fā)采購制造物流營銷銷售服務證券業(yè)項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料尋找原料采購人事培訓指揮監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營銷定價承銷聯(lián)合募集交易商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面管理營業(yè)服務零售業(yè)媒體采購開發(fā)客護宣傳企劃銷售廣告制作廣告發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營運客戶運營作業(yè)鏈結構研發(fā)采購

制造

物流

營銷

銷售服務新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理廣告促銷新產(chǎn)品開發(fā)基礎調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評估成果分析整合傳播旗能電鋁生產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)務按不完全事業(yè)部模式的職能定位旗能電鋁主業(yè)務模型市場需求訂單計劃生產(chǎn)設備技術質量檢測產(chǎn)品銷售物資采購倉儲市場客戶儲運公司總部分公司執(zhí)行決策市場調(diào)研市場分析市場營銷市場需求客戶訂單戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃供應商管理物資采購原材料儲運倉儲管理生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃設備管理技術工藝產(chǎn)品標準質量體系質量標準質量管理檢測分析產(chǎn)品銷售客戶服務發(fā)貨管理鐵路運輸計劃成品發(fā)運倉儲管理生產(chǎn)管理產(chǎn)品生產(chǎn)設備保養(yǎng)設備檢修技術規(guī)程工藝規(guī)程質量控制質量管理由旗能公司總部主導和控制主業(yè)務的運作，為完成主業(yè)務公司總部及分公司需開展的主要工作職能旗能公司的價值鏈請問：在旗能公司的價值鏈中，單位、部門通過哪些方面的活動實現(xiàn)自身的價值？請寫出你所管轄領域的價值活動。發(fā)言者所在小組得20分。波特五種競爭力量模型這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。根據(jù)波特的觀點，構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”供應各種原料、組件、服務或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應商”向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”五種力量分析模型行業(yè)內(nèi)對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應商的產(chǎn)品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產(chǎn)品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質量不太重要具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務，引進新產(chǎn)品進入障礙退出障礙低高低高進入與退出障礙對產(chǎn)業(yè)利潤的影響利潤低,穩(wěn)定回報(地攤,小商業(yè))利潤低,風險回報(中.小型企業(yè))利潤高,穩(wěn)定回報(圖書出版業(yè))利潤高,風險回報(高新科技產(chǎn)業(yè))SWOT分析法基本原理SWOT分析代表分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（strength）、內(nèi)部劣勢（weakness）、外部機會（opportunity）和外部威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過分析幫助企業(yè)把資源和行動聚焦在自己的強項和有最多機會的地方。優(yōu)勢劣勢(SW)是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術、設備、員工素質、產(chǎn)品市場與管理技能等方面。衡量企業(yè)優(yōu)勢有兩個標準：資金、產(chǎn)品、市場等一些單方面的優(yōu)劣勢；綜合優(yōu)勢?？梢圆捎靡蛩卦u價打分，并根據(jù)重要程度進行加權。機會和威脅(OT)分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。SWOT分析法（續(xù)）案例：使用SWOT分析法梳理企業(yè)戰(zhàn)略？SWOT分析步驟確認當前的戰(zhàn)略是什么？確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）.根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制.按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。將結果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析SWOT分析表將優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。一般需考慮的因素S：優(yōu)勢W：劣勢擅長什么？

組織有什么新技術？

能做什么別人做不到的？

和別人有什么不同的？

顧客為什么來？

最近因何成功？什么做不來？

缺乏什么技術？

別人有什么比我們好？

不能夠滿足何種顧客？

最近因何失敗？什么做不來？

SWOT分析的參考O：機會

T：威脅

市場中有什么適合我們的機會？

可以學什么技術？

可以提供什么新的技術/服務？

可以吸引什么新的顧客？

怎樣可以與眾不同？

組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？

市場最近有什么改變？

競爭者最近在做什么？

是否趕不上顧客需求的改變？

政治經(jīng)濟環(huán)境的改變是否會傷害組織？

是否有什么可能會威脅到組織的生存？SWOT分析的參考SWOT方法的應用SWOT方法的應用威脅機會面臨巨大的外部機會和自身內(nèi)部劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會劣勢優(yōu)勢充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格控制成本，突出價格競爭的作用。面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的防御戰(zhàn)略以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能地利用自身劣勢，分散環(huán)境所帶來的風險轉型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略某研究設計院案例優(yōu)勢：技術與業(yè)務能力領先行業(yè)標準歸口單位業(yè)務骨干相對穩(wěn)定專業(yè)設置比較齊全劣勢：資源分散、過早集團化母公司定位不清限制多人才結構不合理無工程設計綜合資質機會：鐵路投資加大、不斷提速城軌發(fā)展快、投資大自動化控制技術世界領先威脅：競爭對手變革加快跨國公司多方面滲透人才爭奪戰(zhàn)加劇行業(yè)競爭不規(guī)范相應策略建議機會威脅劣勢優(yōu)勢積極拓展海外市場優(yōu)化人才培養(yǎng)流程鞏固城軌市場地位加大系統(tǒng)集成比重積極拓展海外市場提高業(yè)務流程進度強化核心競爭力組織變革制度創(chuàng)新改善人力資源管理提高市場應變能力加快產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏推動行業(yè)標準建設演練：使用SWOT分析法梳理旗能的企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分成本領先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略又稱成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。以低價格為導向，提供低成本的產(chǎn)品與服務，保持產(chǎn)品和服務與競爭對手具有相似的價值，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的兩種選擇：利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品或服務價格，大量吸引對成本敏感的購買者，從而提高總利潤。不削價，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤，從而提高企業(yè)的總利潤和總投資回報率。如何實現(xiàn)旗能的行業(yè)單位成本領先戰(zhàn)略？發(fā)言者所在小組得10分。低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑比競爭對手更有效地從事價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動的各個因素，企業(yè)通過有效地管理價值鏈上每一個環(huán)節(jié)的活動，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本。改造企業(yè)價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動：簡化產(chǎn)品設計；削減產(chǎn)品或服務的附加，只提供基本的無附加功能的產(chǎn)品或服務；轉向更簡單的資本密集度低、更簡便、更靈活的技術過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件；使用“直接到達用戶”的營銷和銷售策略；將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方。請為：你管轄領域里有哪些價值鏈活動可以省略或跨越？發(fā)言者所在小組得10分。低成本戰(zhàn)略對企業(yè)的要求低成本戰(zhàn)略對企業(yè)有要求，其理論基礎是規(guī)模效益與經(jīng)驗曲線：設計一系列便于生產(chǎn)和維修的產(chǎn)品，保持相對較寬產(chǎn)品系列以分散成本；同時，要使該產(chǎn)品為主要的用戶群服務，增加產(chǎn)品數(shù)量；要求企業(yè)有很高的購買先進設備的前期投資，進行激進的定價策略和承受初期的虧損，以獲取市場份額；低成本會給帶來高額的邊際利潤，將這種利潤再投資到新設備，是維持低成本地位的先決條件，以形成一個良性循環(huán)；在組織上，要求企業(yè)結構分明，責任明確，實行目標考核為基礎的激勵制度，實施嚴格的成本控制措施，經(jīng)常編制詳細的成本控制報告。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，成本領先戰(zhàn)略有如下幾種主要類型：簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消。改進設計型成本領先戰(zhàn)略；材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的幾種主要類型請問：旗能的成本領先戰(zhàn)略是哪種類型？并分析。發(fā)言者所在小組得10分。低成本戰(zhàn)略成功的關鍵因素準確把握成本核心的驅動因素；建立注重成本的企業(yè)文化；積極投資建立可以實現(xiàn)低成本的資源與能力；嚴格的成本控制組織體系和管理。請問：你所管轄領域的成本控制措施有哪些？發(fā)言者所在小組得10分。成本領先戰(zhàn)略的適用條件現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質化的；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者具有較大的降價談判能力。采用成本領先戰(zhàn)略必須具備的技能和資源持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產(chǎn)加工工藝技能；認真的勞動監(jiān)督；設計容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷系統(tǒng)。討論：旗能采用成本領先戰(zhàn)略具備哪些技能和資源？發(fā)言者所在小組得10分。成本領先戰(zhàn)略的收益采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更靈活地處理供應商的提價行為；形成進入障礙；樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略的風險采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上；喪失對市場變化的預見能力；技術變化降低企業(yè)資源的效用；容易受外部環(huán)境的影響。討論：旗能采用成本領先戰(zhàn)略面臨的風險有哪些具體表現(xiàn)？發(fā)言者所在小組得10分。格蘭仕低成本的來源格蘭仕低成本的三大來源3戰(zhàn)術（管理方法）的低成本2規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)營模式國內(nèi)品牌，國外OEM專做微波爐（一段時間）專做制造把對手設備搬來OEM其他差異化1成本文化與苦行僧八大成本管理法無人企及的低成本第五部分運用職能戰(zhàn)略創(chuàng)建競爭優(yōu)勢核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。

如何使資源、能力形成核心競爭力？環(huán)境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素：靈活性、創(chuàng)新、速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識”。

有價值的稀缺性的模仿成本高無替代性何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？美國波音公司、聯(lián)想集團獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化能夠使企業(yè)利用外部機會或減少外部威脅只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有企業(yè)必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢討論：如何建立旗能的競爭優(yōu)勢？成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產(chǎn)品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技