組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一組織設(shè)計(jì)理論

二組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（重點(diǎn)）

三常見的組織結(jié)構(gòu)形式2

一、組織理論組織理論：是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想，是關(guān)于一種組織運(yùn)行及有效性的思維方式，這種思維方式是一組織設(shè)計(jì)和組織行為的方式及規(guī)律為基礎(chǔ)的。（一）組織理論的演進(jìn)過程古典組織理論

1、科學(xué)管理的組織理論2、行政組織的理論行為組織理論

1、梅奧的理論2、馬斯洛的理論3、巴納德組織理論現(xiàn)代組織理論

1、系統(tǒng)理論2、權(quán)變系統(tǒng)理論3、新組織學(xué)派組織理論：是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想古典組織理論：強(qiáng)調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。行為組織理論：認(rèn)為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機(jī)會，其提出的是“參與式”組織模式。

現(xiàn)代組織理論：認(rèn)為不論是參與式還是權(quán)力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個(gè)系統(tǒng)，要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。對組織理論的評述：

綜合各學(xué)派的觀點(diǎn)，無論組織的研究基于什么樣的觀點(diǎn)，組織和組織管理的研究可以歸納為：以組織為研究中心，分別沿著社會環(huán)境中組織之間的關(guān)系和組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)兩條主線，探討組織結(jié)構(gòu)、組織行為和組織績效三個(gè)的方面內(nèi)容。（二）未來組織理論發(fā)展的新趨勢自20世紀(jì)80年代以來，組織流程再造、虛擬組織、學(xué)習(xí)型組織、團(tuán)隊(duì)組織、網(wǎng)絡(luò)組織等新的組織形態(tài)的大量涌現(xiàn)，就是對上述變化的一種適應(yīng)。因此，把組織管理重點(diǎn)有物質(zhì)層次、管理層次轉(zhuǎn)向意識層次，強(qiáng)調(diào)組織文化在發(fā)展中的作用成為組織理論新的發(fā)展趨勢。二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)（一）組織的含義組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一個(gè)特定目的而形成的系統(tǒng)集合推論１：共同目標(biāo)的存在是組織存在的前提

管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)推論２：沒有分工與合作的群體不是組織

只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)力量和效率為確定分工協(xié)作的基本框架，必須明確以下五個(gè)方面的問題：分工關(guān)系、部門化權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)調(diào)、程序化推論３：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

只有這樣，才能使各項(xiàng)工作落到實(shí)處，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)10（二）組織結(jié)構(gòu)含義及特征組織結(jié)構(gòu)是指全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

第一，組織結(jié)構(gòu)影響組織成員的行為產(chǎn)生。—我們不能做我們想做的，而是組織要求的。第二，組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員活動的規(guī)定?！M織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織成員的上下班制度；組織成員的工作內(nèi)容與工作程序；信息溝通過程；決策制定過程；工作業(yè)績評價(jià)過程；第三，組織結(jié)構(gòu)具有明確的目的性?！M織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織所追求的目標(biāo)上匹配12組織結(jié)構(gòu)的特征

第一、復(fù)雜性：組織內(nèi)部的分化的程度第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)化程度規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為第三、集權(quán)性：決策權(quán)力的分布和集中程度13總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能直線組織結(jié)構(gòu)示意圖14（三）組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)的含義：

就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責(zé)說明書、流程圖。組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責(zé)說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責(zé)任分解組織設(shè)計(jì)的基本成果162、組織設(shè)計(jì)的目的

創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理念在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)之前，需要在以下幾方面達(dá)到認(rèn)識上的統(tǒng)一：

1、要確定判斷組織結(jié)構(gòu)有效性的基準(zhǔn)（基準(zhǔn)可能包括以下及方面：（1）以其他企業(yè)為基準(zhǔn)。（2）需要管理人員的認(rèn)同。（3）對績效的貢獻(xiàn)、對競爭優(yōu)勢的發(fā)揮的貢獻(xiàn)是組織設(shè)計(jì)的根本標(biāo)準(zhǔn)。

2、樹立這樣的理念：沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有適宜的組織結(jié)構(gòu)。

3、組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。（這是由于組織所處的環(huán)境是變化的）

4、一個(gè)精心設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)可有利于組織的成功，但不是組織成功的充分條件。（還受組織戰(zhàn)略、人力資源狀況等）

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度組織設(shè)計(jì)的維度分為兩類：結(jié)構(gòu)性維度和關(guān)聯(lián)性維度。結(jié)構(gòu)性維度：描述一個(gè)組織的內(nèi)部特征，它們?yōu)楹饬亢捅容^組織提供了基礎(chǔ)。關(guān)聯(lián)性維度：反映整個(gè)組織的特征，它描述了影響和改變組織維度的環(huán)境。了解和評價(jià)組織，必須同時(shí)考察結(jié)構(gòu)性和關(guān)聯(lián)性維度，組織設(shè)計(jì)的維度相互作用，能夠調(diào)節(jié)并完成組織的各項(xiàng)目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的維度環(huán)境技術(shù)規(guī)模文化1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標(biāo)準(zhǔn)化4、權(quán)利層級5、復(fù)雜性6、集權(quán)化7、職業(yè)化8、人員比率目標(biāo)與戰(zhàn)略（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心支柱在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)必須考慮權(quán)力配置、業(yè)績管理和激勵系統(tǒng)的設(shè)立，否則就會失去平衡，組織的目標(biāo)也不會實(shí)現(xiàn)。因此，權(quán)力配置、業(yè)績管理和系統(tǒng)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心支柱。組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分配業(yè)績管理激勵政策（五）贏得優(yōu)勢的組織設(shè)計(jì)新經(jīng)濟(jì)條件下得組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新體現(xiàn)在；由縱向向橫向管理的重要轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)（流程再造）；以及使用動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這種創(chuàng)新通過新的方式開發(fā)利用人力資源，給企業(yè)的發(fā)展帶來競爭優(yōu)勢。22（六）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則1．任務(wù)

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2．步驟職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析；部門設(shè)計(jì)；層級設(shè)計(jì)233.組織設(shè)計(jì)的原則

（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（或管理跨度）（4）權(quán)責(zé)對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則

24（1）職能設(shè)計(jì)以職能分析工作為核心，研究確定的職能結(jié)構(gòu)，為管理組織提供客觀依據(jù)。

4、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容25職能設(shè)計(jì)的目標(biāo)第一、列出職能清單第二、明確各職能之間的關(guān)系第三、分清主要職能和輔助職能第四、落實(shí)各職能的職責(zé)26（2）部門設(shè)計(jì)

對企業(yè)各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化單位就是部門設(shè)計(jì)。部門設(shè)計(jì)主要有二個(gè)工作：一是確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置哪些部門，二是規(guī)定這些部門間相互的聯(lián)系（3）層次設(shè)計(jì)是指組織內(nèi)部的縱向分工的形式。包括了管理幅度和管理層次二個(gè)問題。（一）直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個(gè)人手中）三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式1、優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確；機(jī)構(gòu)簡單，溝通迅速；機(jī)動靈活，管理成本低。2、缺點(diǎn)對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，高層管理者管理幅度過寬，易出現(xiàn)決策失誤權(quán)力過分集中，風(fēng)險(xiǎn)較大3．適用范圍適用于小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境（二）職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人事部研發(fā)部1、優(yōu)點(diǎn)能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對下級工作的指導(dǎo)更細(xì)減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)管理者實(shí)行職能分工，使對管理者的選用和培養(yǎng)變得容易2、缺點(diǎn)妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭奪權(quán)力、推卸責(zé)任3．適用范圍現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制（三）直線--職能結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長1、優(yōu)點(diǎn)

把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。即：指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細(xì)密，職責(zé)清楚各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率2、缺點(diǎn)直線部門與職能部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。（四）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）含義:在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)。特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營總裁投資發(fā)展部研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部采購部1、事業(yè)部制的主要特點(diǎn)

按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。2、兩種基本的組織形態(tài)1）戰(zhàn)略事業(yè)單位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）注意：超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）3、優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場；有利于培養(yǎng)管理通才4、缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本高；事業(yè)部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損4、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨(dú)立市場的大型組織

（五）矩陣型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4特點(diǎn)：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織

注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？兩位經(jīng)理同時(shí)享有職權(quán)。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理分配對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評價(jià)等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。為什么要采用這種組織結(jié)構(gòu)形式呢？

可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)，而避免它們各自的缺點(diǎn)。職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項(xiàng)目間的共享共用。其主要缺點(diǎn)是，難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時(shí)、按預(yù)算地完成任務(wù)。產(chǎn)品分部形式恰好具有與職能型結(jié)構(gòu)相反的優(yōu)缺點(diǎn)。也就是，它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時(shí)地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。而且，它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任，但它并沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本1、優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢；促進(jìn)了專業(yè)資源在各項(xiàng)目中的共享；加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作；增強(qiáng)了職能人員直接參與項(xiàng)目管理積極性。2、缺點(diǎn)放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭3、適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求（六）虛擬組織結(jié)構(gòu)（動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)虛擬組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式虛擬組織有時(shí)也被稱為“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產(chǎn)業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的一種經(jīng)營形式，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、市場、財(cái)務(wù)等完整的功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整的執(zhí)行這些功能的組織；亦即:企業(yè)在有限的資源背景下，為了取得競爭中的最大優(yōu)勢，僅保留企業(yè)中最關(guān)鍵的功能，而將其它的功能虛擬化，其目的是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢。（外包outsourcing：外部尋求資源）關(guān)于虛擬組織1、優(yōu)點(diǎn)更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構(gòu)簡單、精練、高效2、缺點(diǎn)可控性差公司設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取3、適用范圍虛擬結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變案例集團(tuán)簡介

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2012年，海