第4章組織管理

第四章組織管理12第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設計第三節(jié)組織變革第四節(jié)組織創(chuàng)新第五節(jié)非正式組織3第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織定義：組織是指（在一定環(huán)境下，為實現(xiàn)共同的目標）在分工與協(xié)作的基礎(chǔ)上，按照一定的職權(quán)制度構(gòu)成的有機整體。要素：人員-核心要素；共同目標；基礎(chǔ)上的分工；協(xié)作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內(nèi)化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強化成強大的集體4有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。管理故事：七人分粥5管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來，實現(xiàn)責、權(quán)和利三者的完美結(jié)合，缺一不可。缺乏責任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。啟發(fā)6管理故事：孫武練兵春秋時代有個偉大的軍事家名叫孫武，有一天去見吳王闔閭，吳王問他能不能訓練女兵，孫武說：“可以。”于是吳王便撥了一百多位宮女給他。孫武把宮女編成兩隊，用吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然后把一些軍事的基本動作教給她們，并告誡她們還要遵守軍令，不可違背。不料孫武開始發(fā)令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己話沒說清楚，便重復一遍，等第二次再發(fā)令，宮女們還是只顧嘻笑。這次孫武生氣了，便下令把隊長拖去斬首，理由是隊長領(lǐng)導無方。吳王聽說要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經(jīng)把她們交給我來訓練，我就必須依照軍隊的規(guī)定來管理她們，任何人違犯了軍令都該接受處分，這是沒有例外的?！苯Y(jié)果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色發(fā)白。第三次發(fā)令，沒有一個人敢再開玩笑了。7啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化成相似的群體；弱小的個體強化成強大的集體8二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包括：縱向的層次關(guān)系，橫向的部門關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著活動復雜性和人員數(shù)量增多而不斷提高?！锝M織結(jié)構(gòu)的基本模式：機械式組織扁平式組織

9機械式組織有機式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團典型代表：中小企業(yè)、項目小組等高聳式結(jié)構(gòu)：層次較多扁平式結(jié)構(gòu)：層次較少嚴格的層級關(guān)系（下級服從上級、官大一級壓死人）協(xié)作的跨層級團隊（上下級之間協(xié)作而非命令）決策集權(quán)且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權(quán)（基層有較多決策權(quán)、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規(guī)章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規(guī)范的崗位職責彈性職責優(yōu)點：穩(wěn)定、規(guī)范、效率、執(zhí)行力好缺點：僵化、呆板優(yōu)點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂10案例：僵化呆板的軍隊組織一位老農(nóng)的房屋處于烏克蘭及白俄羅斯交界處。邊界處豎起鐵絲網(wǎng)，兩國分別派士兵戒嚴。分界線正好穿過其房子中間，導致老農(nóng)要去自己的前院飼養(yǎng)牲口，以及去另外一個房間，都要申請簽證。11三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬人員的數(shù)量。管理幅度的影響因素有：上下級素質(zhì)高低，外部環(huán)境穩(wěn)定性，內(nèi)部授權(quán)。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數(shù)量。管理層次的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關(guān)系。12四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)不會一成不變。其影響因素：1.戰(zhàn)略因素：組織結(jié)構(gòu)服務于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略變化導致其組織結(jié)構(gòu)變化。2.規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，機械式結(jié)構(gòu)特征越明顯。3.企業(yè)發(fā)展階段：不同階段，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不同特征。（4.技術(shù)因素：生產(chǎn)性行業(yè)組織結(jié)構(gòu)多采取機械式；信息化行業(yè)組織結(jié)構(gòu)有機式特征明顯。5.環(huán)境因素：機械式組織結(jié)構(gòu)適于較為穩(wěn)定、變化小的運行環(huán)境（如傳統(tǒng)工業(yè)）；有機式組織結(jié)構(gòu)更適合于不確定性強、變化快的環(huán)境（如朝陽產(chǎn)業(yè)）。一般而言，純粹的機械式組織并不多13第二節(jié)組織設計一、組織設計的原則（一）原則1.分工明晰原則：2.指揮鏈原則：（1）統(tǒng)一指揮；（2）連續(xù)分級。案例：王廠長的等級鏈。

Q：溫家寶替農(nóng)民工討薪一事，引發(fā)什么思考？3.權(quán)責對等4.目標明確原則5.層幅適當原則141516案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆”，在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是能夠?qū)崿F(xiàn)？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜”？3.王廠長認為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。17二、組織設計的程序1.確定組織目標2.圍繞組織目標，確定業(yè)務內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定規(guī)范、規(guī)章制度。18三、職能設計1.確定基本職能2.確定各種職能之間的關(guān)系。解決的是每一個部門內(nèi)部包括哪些職能確定關(guān)鍵職能19四、部門設計（一）按人數(shù)、時間劃分部門1.按人數(shù)：軍隊、車間2.按時間：兩班制、三班制（二）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門1.按產(chǎn)品（專業(yè)化優(yōu)勢更強，有利于產(chǎn)品和服務業(yè)績的提高）2.按地區(qū)（跨區(qū)域組織與本土文化的融合有利于獲得本土化經(jīng)營優(yōu)勢）3.按顧客劃分部門（服務更專業(yè)，更具針對性；增加顧客滿意度）（三）按設備、工藝、技術(shù)劃分20香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2005年9月12日中午，鑼鼓喧天聲中，4只中國舞獅從睡公主城堡雀躍而出,翻滾跳躍，搖頭擺尾，使出渾身解數(shù)慶祝香港迪斯尼樂園的開幕。作為迪斯尼家庭里最新的主題樂園，香港迪斯尼樂園汲取了其他所有迪斯尼樂園的精華，是科技最先進、表演最精彩、安全度最高的樂園。21迪斯尼遠道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨有的“夢想花園”源自中國傳統(tǒng)園林設計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4”字樓……

22香港城市大學創(chuàng)意媒體學院助理教授魏時煜認為，香港是一個中西文化匯聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強了它對本土文化的適應性。隨著時間的推移，文化的融合應從“叉燒漢堡包”式的簡單結(jié)合向縱深發(fā)展，汲取更多本土文化的精髓，整合更豐富的本土資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界”，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒?！?3五、組織結(jié)構(gòu)形式設計優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、決策迅速、行動快捷缺點：高層管理者負擔重，要求領(lǐng)導是通才；其次管理粗放；橫向聯(lián)系缺乏。適用于規(guī)模較小、業(yè)務、技術(shù)單一的小型組織。1.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖24職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設不同的工長，分工負責不同的職能。職能制按專業(yè)分工設置職能部門并授予相應的職權(quán)。優(yōu)點：專業(yè)分工缺點：多頭領(lǐng)導；橫向協(xié)調(diào)差2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長生產(chǎn)部銷售部車間主任車間主任車間主任25直線職能制在我國應用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務活動并不復雜的中小企業(yè)。優(yōu)點：結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協(xié)調(diào)工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖10-26廠長副廠長（生產(chǎn)）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部26首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。優(yōu)點：能發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有助于戰(zhàn)略管理和日常管理的分工結(jié)合；各事業(yè)部專業(yè)化優(yōu)勢明顯，有利于經(jīng)營業(yè)績的發(fā)展。弊端：容易產(chǎn)生本位主義；機構(gòu)重疊，成本上升；對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握。4.事業(yè)部制事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖董事會總經(jīng)理人事部銷售部財務部策劃部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部財務部工廠27281972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設有9個總部，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。29韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。30無獨有偶，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當時被視為劃時代的機構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

松下當時選擇這種制度是公司為適應當時快速發(fā)展的必然結(jié)果：隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制”。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了”，拜托內(nèi)容則涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等全盤工作，后來往往發(fā)展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個獨立公司，在當時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。

31既有職能部門，又圍繞某個具體的項目成立項目部或項目小組。項目組成員由各個職能部門抽調(diào)人馬組成。項目小組通常是臨時設立適用范圍：特殊工程項目、臨時性、跨專業(yè)、高水平攻關(guān)項目5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理生產(chǎn)科技術(shù)科銷售科A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：組織高度機動性和適應性；效率較高；項目成員決策參與度高。缺點：雙重領(lǐng)導；組織關(guān)系復雜，不穩(wěn)定32六、職權(quán)設計

從以下社會現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導者在位時可以呼風喚雨，但一旦從領(lǐng)導崗位上退下來便無人理睬他；而有的領(lǐng)導者在不再擔當領(lǐng)導職務時仍然具有很大的影響力。試運用權(quán)力理論說明這種現(xiàn)象。33職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的管理者就失去了相應的力量和作用。非正式權(quán)力往往影響更為深遠。34公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事會決議的實施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權(quán)。

公司法規(guī)定監(jiān)事會行使檢查公司的財務；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；當董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權(quán)。

公司法規(guī)定股份有限公司設經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的具體規(guī)章等八項職權(quán)。35(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

每一管理層的主管人員都應具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的職位不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。

(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

36(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財務部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負責人傳達關(guān)于財務方面的信息和建議，并對其財務實行控制。專業(yè)的安全技師可能被授權(quán)強令停止安全沒保障的某項生產(chǎn)作業(yè)。37（二）直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系1、直線與參謀的關(guān)系一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理兩者的關(guān)系：防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視。（2）直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做”、“應于何做”;而不能直接指令“由誰在何時何地做”。判斷下列職權(quán)屬于何種職權(quán)：車間主任對班組長下指令的權(quán)力財務經(jīng)理對財務科長下指令的權(quán)力人力資源部經(jīng)理對車間工作人員下指令的權(quán)力402、授權(quán)授權(quán)的含義：領(lǐng)導人的精力、能力等有限，需要將部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移給下級的過程。授權(quán)的功能：通過授權(quán)，形成指揮鏈；授權(quán)可以減輕領(lǐng)導者的負擔；授權(quán)還可以成為激勵因素，調(diào)動下級積極性。授權(quán)的原則：是否符合目標。包括權(quán)限大小、方式等；權(quán)責對等；權(quán)力下授而責任不可下授。授權(quán)的方式：視領(lǐng)導信任程度，進行充分授權(quán)與不充分授權(quán)。分解授權(quán)。分別授予不同下級，互相監(jiān)督。注意：不應不信任下級，而不敢或不愿授權(quán)；也要避免過于放任。管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。413.集權(quán)與分權(quán)42影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織因素：①規(guī)模越大，組織規(guī)模越大，導致分權(quán)化；②單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強調(diào)集權(quán)，多種產(chǎn)品則要求分權(quán)；③職責與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學、能力；②高素質(zhì)的員工對分權(quán)較高興趣。43六、人員配備最佳配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達不到最佳的效果和效率。人員配備的內(nèi)容：1.確定人員需求數(shù)量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓

人員選拔模式44挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應”。46面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應聘者相比，你認為你的優(yōu)勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯發(fā)展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假如你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談談你入職后的打算你是學生會主席，有個同學生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？47實訓實訓項目：模擬組建一個公司實訓內(nèi)容：以10人為單位組建一個模擬公司，設定公司名稱和地點，選舉產(chǎn)生總經(jīng)理，總經(jīng)理任命公司成員的職位及分工，設計職位及其職責，繪制組織結(jié)構(gòu)圖。48案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業(yè)。49沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標語：

1．顧客永遠是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。505152535455第三節(jié)組織的變革一、組織變革的種類結(jié)構(gòu)變革：組織結(jié)構(gòu)的重新設計。職權(quán)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)程度、管理幅度與管理層次的變化。技術(shù)的變革：新工藝、新設備的適用帶來人員配備的變革。人員變革：裁員、人事變動。企業(yè)文化變革：價值觀、行為準則的潛移默化。管理箴言只有不斷變革才能持續(xù)發(fā)展。變是世界上惟一的不變。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，如果以不變的心態(tài)應對萬變，其結(jié)果發(fā)生變化的肯定是企業(yè)的命運。56第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢扁平化有機化虛擬化571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結(jié)構(gòu)的弊端-流程再造BRP-組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的優(yōu)點：減少層次，改進溝通效率降低管理成本激勵員工提高自我控制水平582.虛擬組織保留組織最關(guān)鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產(chǎn)：企業(yè)只掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心部分，如關(guān)鍵配方和關(guān)鍵工藝等。策略聯(lián)盟：關(guān)鍵資源和優(yōu)勢互補。虛擬營銷：有營銷功能，但不具有營銷機構(gòu)或使營銷機構(gòu)功能弱化。虛擬后勤：后勤部門社會化或后勤服務外包委托給其他專業(yè)公司。其他593.學習型組織大部分傳統(tǒng)組織存在的7項學習智障學習型組織的特點：

組織成員擁有共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性團體組成；善于不斷學習；結(jié)構(gòu)扁平；自主管理；員工與家庭事業(yè)的平衡；領(lǐng)導者的新角色。五項修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團體學習；系統(tǒng)思考。下一頁60七項學習智障1.局限思考；專注于自身職務上，不會對其他職務產(chǎn)生責任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動積極，小范圍的積極主動與整體思考存在差異。4.專注于個別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經(jīng)驗學習的錯覺。7.管理團體的迷思。管理團體常把時間花在爭權(quán)奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人為團體的共同目標而努力，維持一個團結(jié)和諧的外貌。

返回61案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團的負責人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內(nèi)壽夫認為：一個好的氛圍的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴展大他的家庭去。一個家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責任。62該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金”，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他