MBA(part-time)1.可口可樂VS百事可樂

VS可口可樂與百事可樂的世紀(jì)大戰(zhàn)案例分析B組成員：王學(xué)利、王宏先、夏娟、李潤(rùn)強(qiáng)、王目2005MBA秋季二班百年恩怨可樂大戰(zhàn)的背景世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國(guó)，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂公司。

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國(guó)，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢(shì)取名為百事可樂。

資料圖于是百年可樂大戰(zhàn)由此拉開帷幕。在這場(chǎng)世紀(jì)大戰(zhàn)中雙方施展渾身解數(shù)，逐鹿中原。為世人留下了無數(shù)經(jīng)典案例。戰(zhàn)爭(zhēng)仍在持續(xù)，讓我們仔細(xì)品讀由可口可樂與百事可樂共同創(chuàng)造的營(yíng)銷盛筵。世紀(jì)可樂大戰(zhàn)的命題解析一、百年的發(fā)展筑就了可口可樂今日的輝煌，可口可樂保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣是什么？百年歷史看似漫長(zhǎng)，但一個(gè)精準(zhǔn)明了的核心戰(zhàn)略卻是可口可樂能夠長(zhǎng)盛不衰的保證。歸納如下，不過寥寥數(shù)條：1、一個(gè)穩(wěn)定而“持續(xù)”的核心戰(zhàn)略

這種“持續(xù)”從一開始就融入到可口可樂經(jīng)營(yíng)與管理的各個(gè)層面，甚至成為可口可樂的一種管理文化。從認(rèn)準(zhǔn)“正宗可樂”的產(chǎn)品理念到“人本管理”的人力資源理念，可口可樂恒久如一的貫徹始終。正是這樣的持之以恒使得可口可樂所累積的百年內(nèi)涵足以支撐其時(shí)代象征、美利堅(jiān)象征的地位。可以說可口可樂是“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”之鼻祖。2、一種“與時(shí)俱進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)理念可持續(xù)發(fā)展并不代表一層不變，相反“可持續(xù)”三字已經(jīng)涵蓋了因勢(shì)而動(dòng)，應(yīng)時(shí)而生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。從可口可樂本土經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的“美國(guó)精神”到全球市場(chǎng)的“本地化策略”，從3A原則到3P原則，類似的例子不勝枚舉。從中我們可以看到以“持續(xù)”的核心戰(zhàn)略為依托，根據(jù)時(shí)代的特征，市場(chǎng)的變化制定有針對(duì)性的管理策略和品牌策略是保證可口可樂品牌避免老化，永續(xù)經(jīng)營(yíng)保有優(yōu)勢(shì)的不變法則。可口可樂風(fēng)格各異的廣告3、一套以“品牌”為核心的廣告策略“在可口可樂公司，品牌是最有價(jià)值的資產(chǎn)”。可口可樂的成長(zhǎng)史中無處不在詮釋著品牌至上的概念。做為一種低成本的產(chǎn)品如果沒有其品牌內(nèi)涵與價(jià)值很容易被取代或被消費(fèi)者厭倦、遺忘。

可口可樂深明其味，其不斷研究消費(fèi)者喜好，不斷利用名人代言，樂此不彼的贊助各類體育賽事無不是在為品牌加大含金量。唯有品牌的持續(xù)成長(zhǎng)才是長(zhǎng)期占有市場(chǎng)的不變鐵律，可口可樂又一次作出了證明?！俺掷m(xù)”、“與時(shí)俱進(jìn)”、“品牌核心”正是可口可樂長(zhǎng)盛不衰的秘訣！二、可樂大戰(zhàn)給我們什么啟示？尤其對(duì)于在市場(chǎng)上不斷崛起的國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是什么？關(guān)于啟示：?jiǎn)⑹疽弧⒕邆涑掷m(xù)性特征的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性有句話說中國(guó)企業(yè)“勝于起點(diǎn)，敗于終點(diǎn)”，許多的企業(yè)立世之初風(fēng)生水起，意氣風(fēng)發(fā)一副壯志凌云的樣子，可惜大多擺不脫富不過三代的尷尬命運(yùn)。究其原因我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的企業(yè)家度過了創(chuàng)業(yè)的艱難期之后往往覺得自己家大業(yè)大，惰性立增，貪圖享受且凡事剛愎自用，不聽逆耳良言。殊不知老祖宗說創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，萬貫家財(cái)散盡不過一切如云煙，此乃其一；憑經(jīng)驗(yàn)辦事，戰(zhàn)略固然重要，但自己的經(jīng)驗(yàn)似乎更重要，抱著陳年舊歷不放，總認(rèn)為自己無所不能等吃了虧才知道“這世界變化太快”，為時(shí)晚矣，此其二；知道企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”戰(zhàn)略至關(guān)重要，但在具體執(zhí)行時(shí)不懂得利用科學(xué)的方法，一切局限于理論，而且不斷推翻重來，美其名曰：審時(shí)度勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)。浪費(fèi)大量資源卻令自己屢失先機(jī)，此為其三。以上三類典型歸根結(jié)底還是不明白或者不完全明白“具備持續(xù)性特征”是怎么回事。在這一點(diǎn)上可口與百事給了我們一個(gè)榜樣，如何借鑒，從而造就我們自己的百年企業(yè)，探索之路任重道遠(yuǎn)。啟示二、小企業(yè)如何做品牌

我們通過百事可樂的成長(zhǎng)和超越可以看出，小企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場(chǎng)觀念，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面——市場(chǎng)把握是依靠對(duì)消費(fèi)者的充分了解而得出的結(jié)論；找準(zhǔn)定位，避實(shí)擊虛，要有自知之明，自己到底是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還是市場(chǎng)追隨者務(wù)必明確；出奇制勝，推廣和傳播是一門創(chuàng)意學(xué)問，你可以做市場(chǎng)追隨者但決不能做創(chuàng)意追隨者。啟示三、企業(yè)文化的具體化

企業(yè)文化在當(dāng)今已經(jīng)不是一個(gè)陌生的概念，但是多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)其的理解仍然是抽象的，通過對(duì)可口及百事的了解，我們是否應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。關(guān)于學(xué)習(xí)：從兩樂的身上實(shí)在有諸多值得學(xué)習(xí)的地方，以下只選取感受頗為深刻的幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。1、合理利用名人效應(yīng)

明星廣告和利用名人效應(yīng)舉辦各類推廣活動(dòng)在國(guó)內(nèi)的商業(yè)運(yùn)作中屢見不鮮，但是理性選擇適合自己企業(yè)文化特征和品牌內(nèi)涵屬性的卻是鳳毛麟角。而兩樂都是舍得在名人身上砸錢的主，它們運(yùn)作名人、明星效應(yīng)的嚴(yán)謹(jǐn)，與品牌概念嚴(yán)絲合縫的演繹是建立在對(duì)消費(fèi)者以及市場(chǎng)科學(xué)分析論證的基礎(chǔ)之上。名人效應(yīng)是一把雙刃劍，過高的廣告成本和牛頭不對(duì)馬嘴的形象代言只會(huì)加速品牌的消亡，但作為低參與度的快速消費(fèi)品名人效應(yīng)又是一條增加產(chǎn)品附加值的捷徑，兩樂的運(yùn)作值得研究借鑒。2、產(chǎn)品概念的研究

所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國(guó)青年的心理，所以取得了空前的成功；這一點(diǎn)也是國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)普遍的認(rèn)知盲區(qū)?！爸袊?guó)人喝中國(guó)自己的可樂”它到底表達(dá)了什么？不喝我就不是中國(guó)人？喝了我就更中國(guó)人？3、對(duì)產(chǎn)品的自信百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對(duì)產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會(huì)需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件；4、整合、極限的文化傳播

具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢？百事可樂以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動(dòng)和組合與企業(yè)結(jié)合，并且3人足球，贏門票這樣的活動(dòng)切實(shí)的和文化對(duì)接，使企業(yè)文化具體化，并且具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大幅的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈(zèng)送太陽傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開花，做到了真正的“運(yùn)動(dòng)無限音樂無限精彩無限”。而不是東一榔頭西一棒子，大量的推廣費(fèi)用被浪費(fèi)，而市場(chǎng)反應(yīng)仍如隔鞋撓癢，末了把責(zé)任都推到廣告無效論上。

5、每個(gè)廣告都要達(dá)到一定的目的

看看兩樂的廣告發(fā)布你會(huì)發(fā)現(xiàn)其無論是創(chuàng)意、媒體選擇、時(shí)機(jī)把握、頻次安排都只能用精準(zhǔn)來形容。請(qǐng)記住，廣告不是安慰劑，廣告一定要有自己的計(jì)劃以及預(yù)期目標(biāo)。相信在國(guó)內(nèi)企業(yè)中常見的A片暫時(shí)替換B片、一支TVC連用好幾年的情況在兩樂是不可想象的。這還是一個(gè)認(rèn)識(shí)的問題，廣告并不是投放就有效，廣告并非完全不可預(yù)知，廣告是檢驗(yàn)前期工作是否扎實(shí)的試金石。三、挑戰(zhàn)第一，百事可樂如何對(duì)可口可樂發(fā)起攻擊作為被研究得最多的一個(gè)經(jīng)典案例，其中過程在此無須贅述。其要點(diǎn)如下：1、把握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)

百事從一開始就明智的確定了自己在市場(chǎng)上的地位——對(duì)舊秩序發(fā)起挑戰(zhàn)的革命者。從而為制定有效、可行、準(zhǔn)確的市場(chǎng)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。2、找出賣點(diǎn)，短兵相接

以弱者的身份挑戰(zhàn)強(qiáng)者，一開始就拼品牌、拼積累無疑是事倍功半。百事直接以大包裝對(duì)撼可口可樂，在當(dāng)時(shí)無疑準(zhǔn)確把握了消費(fèi)者物質(zhì)生活尚不豐厚的情形，直接在市場(chǎng)上以低價(jià)位促進(jìn)銷售，從而在短時(shí)間內(nèi)讓最多的人群知道了自己，為其后的品牌塑造鋪好了路。3、更新形象，顛覆傳統(tǒng)

百事同樣明白品牌形象對(duì)于一個(gè)廉價(jià)快速消費(fèi)品所存在的至關(guān)重要的價(jià)值。但百事的高明之處在于沒有閉門造車制定所謂的形象戰(zhàn)略，而是緊盯最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出了有針對(duì)性的計(jì)劃。不止塑造自己的形象，同時(shí)還要打擊對(duì)手，因?yàn)檫@對(duì)品牌對(duì)于同質(zhì)化極嚴(yán)重的可口可樂也同樣至關(guān)重要。于是針對(duì)“正統(tǒng)、正宗、紳士”的可口可樂提出了“年輕的一代”，一新一舊高下立顯。這也是百事在可樂大戰(zhàn)中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。4、亦步亦趨，逐步蠶食

初戰(zhàn)告捷，百事沒有被勝利沖昏頭腦。在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了仔細(xì)的判研之后仍然將自己擺在市場(chǎng)跟隨者的地位，在全球與可口可樂展開寸土必爭(zhēng)的戰(zhàn)斗，并創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)，打算積小勝為大勝，逐步追趕可口可樂。四、面對(duì)新可樂事件，可口可樂采取了什么樣的產(chǎn)品策略？可口可樂如何處理新產(chǎn)品對(duì)自身的沖擊？雖然被稱之為100年來最失敗的營(yíng)銷案例，但從可口可樂的處理方式來看更像是一次典型的危機(jī)公關(guān)1、面對(duì)新可樂事件的產(chǎn)品策略

新可樂事件是可口可樂成長(zhǎng)歷史中極其少見的偏離了“正宗可樂”的核心戰(zhàn)略和以“品牌”為中心的推廣策略的失誤。企圖復(fù)制對(duì)手，以及將作為快速消費(fèi)品的可樂產(chǎn)品的口味當(dāng)作核心賣點(diǎn)犯了一個(gè)低級(jí)錯(cuò)誤。但對(duì)市場(chǎng)反饋非常迅速的反應(yīng)使得可口可樂將損失與影響降到了最低。首先唐納德.基奧（DonaldKeough:可口可樂公司首席執(zhí)行官）宣布恢復(fù)有所原產(chǎn)品：事實(shí)再簡(jiǎn)單不過了：我們?cè)谛驴蓸返南M(fèi)者研究方面所投入的所有時(shí)間、金錢、技術(shù)都沒有估量到許多人對(duì)傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久的感情。這種對(duì)傳統(tǒng)可口可樂的激情－－是的，是這個(gè)詞，激情－－讓我們非常吃驚，這是一個(gè)奇妙的美國(guó)之謎，一個(gè)可愛的美國(guó)之謎，它就像愛、尊嚴(yán)或愛國(guó)精神一樣是無法衡量的。四、面對(duì)新可樂事件，可口可樂采取了什么樣的產(chǎn)品策略？可口可樂如何處理新產(chǎn)品對(duì)自身的沖擊？雖然被稱之為100年來最失敗的營(yíng)銷案例，但從可口可樂的處理方式來看更像是一次典型的危機(jī)公關(guān)2、面對(duì)新產(chǎn)品的負(fù)面沖擊所進(jìn)行的危機(jī)公關(guān)其次面對(duì)新產(chǎn)品造成的沖擊充分體現(xiàn)了一個(gè)大企業(yè)的危機(jī)公關(guān)能力，可口可樂認(rèn)識(shí)到老可樂在消費(fèi)者心目中的價(jià)值后在其形形色色的廣告宣傳里都充分利用它“原創(chuàng)”的地位，例如20世紀(jì)40年代在美國(guó)到處可見的廣告詞：“惟一像可口可樂的就是可口可樂本身，它是真正的東西?！?/p>

當(dāng)可口可樂重新推出傳統(tǒng)可樂、在美國(guó)市場(chǎng)上將其定位為“經(jīng)典可樂”時(shí)，媒體和公眾的興趣重新回到了品牌偏好上。它被視為一件富有意義的事件而被美國(guó)廣播公司的新聞節(jié)目和其他美國(guó)電視網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做重要新聞播出。也因?yàn)槿绱?，通過新可樂的失敗，人們對(duì)傳統(tǒng)可樂的忠誠(chéng)度反而加深了甚至有人認(rèn)為整件事情就是可口可樂為加強(qiáng)公眾對(duì)它的喜愛而故意實(shí)施的策略。這從反面說明了對(duì)事件處理的成功。

五、對(duì)消費(fèi)者來講，可口可樂是一種飲料，還是一種文化？

實(shí)際上很多時(shí)候這個(gè)問題不言而喻。無論對(duì)可口可樂還是百事可樂它們都已經(jīng)形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化和品牌文化。兩樂百年之爭(zhēng)實(shí)際上是不同風(fēng)格的品牌文化之爭(zhēng)。僅僅只是一個(gè)飲料如何可以擁有數(shù)百億美元的品牌價(jià)值？高附加值使賣“糖水”的百事