第二章 管理理論的形成及發(fā)展

第2章管理理論的形成與發(fā)展講授者：鄒帆課件制作：鄒帆§2-1管理理論的萌芽一.中國(guó)古代管理實(shí)踐與思想1.中國(guó)古代管理實(shí)踐范例。2.中國(guó)古代管理思想。3.西方管理實(shí)踐。1.古代軍事著作《孫子兵法》。

2.秦王朝的中央集權(quán)制。

3.萬(wàn)里長(zhǎng)城、京杭大運(yùn)河的修建。1.三大流派學(xué)派人性假設(shè)管理方式

儒家人性善仁政德治法家人性惡法制刑治道家人性自然無(wú)為而治中國(guó)古代管理思想2.中國(guó)古代的主要管理思想①弦御之術(shù)：識(shí)人上，《六韜》提出“八征法”；用人上，管子提出德、功、能3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；制人上，儒家主張德治教化。②用兵之策：兵以利動(dòng)、分析態(tài)勢(shì)、先謀后戰(zhàn)、避實(shí)擊虛、以智取勝。③經(jīng)營(yíng)之道：待乏原則、積著之理、開(kāi)源節(jié)流。④管理哲學(xué)：民貴君輕、重視“利器”。⑤領(lǐng)導(dǎo)方式：儒家主張“仁政德治”；法家主張“法制刑治”；道家主張“無(wú)為而治”。順道。重人。人和。二.中國(guó)早期管理思想總結(jié)守信。對(duì)策。法治。西方早期的管理實(shí)踐與管理思想人類早期的管理實(shí)踐和管理活動(dòng)已存在幾千年了，一些文明古國(guó)已經(jīng)在管理實(shí)踐方面取得了很高的成就。如：埃及的金字塔、中國(guó)的長(zhǎng)城等。埃及的金字塔平均每座要?jiǎng)佑?30萬(wàn)塊石料，平均每塊石料約重2.5噸，需10萬(wàn)多個(gè)勞動(dòng)力干20年，這樣巨大的工程在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)的古代，從設(shè)計(jì)、施工到組織管理都是了不起的杰作。西方早期管理思想的產(chǎn)生

18世紀(jì)末期，英國(guó)及其他資本主義國(guó)家相繼發(fā)生了產(chǎn)業(yè)革命，機(jī)器大工業(yè)代替了工場(chǎng)手工業(yè)。機(jī)器大工業(yè)的出現(xiàn)，工廠制度的出現(xiàn)，客觀上要求采用科學(xué)的管理方法。

18世紀(jì)末期，在西方，特別在歐洲出現(xiàn)了一些早期管理思想家。早期管理思想家主要代表人物

瑟諾芬

羅伯特·歐文

馬基埃維利

亞當(dāng)·斯密

查爾斯·巴貝奇在公元前370年，希臘學(xué)者瑟諾芬（Xenophon)對(duì)勞動(dòng)分工作了如下論述：“在制鞋工廠中，一個(gè)人只以縫鞋底為業(yè)，另一個(gè)人進(jìn)行剪裁，還有一個(gè)人制造鞋幫，再由一個(gè)人專門(mén)把各種部件組裝起來(lái)。它所遵循的原則是：一個(gè)從事高度專業(yè)化工作的人一定能工作得最好”。他的這一管理思想與后來(lái)科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅以及亞當(dāng)·斯密的某些思想非常接近！希臘學(xué)者瑟諾芬羅伯特·歐文歐文是空想社會(huì)主義者，他是19世紀(jì)初期最有成就的實(shí)業(yè)家之一，最早注意到企業(yè)內(nèi)部人力資源的重要性。歐文觀點(diǎn)：重視人的因素，尊重人的地位，可以使工廠獲得更多的利潤(rùn)。歐文在人力資源管理方面的開(kāi)拓性實(shí)踐，成了行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)。

15世紀(jì)的意大利，出現(xiàn)了一位著名的思想家和歷史學(xué)家馬基埃維利，他提出了4項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)原理：要得到群眾的擁護(hù)。具備維護(hù)組織內(nèi)部的內(nèi)聚力。具備堅(jiān)強(qiáng)的生存意志力。具有崇高的品德和非凡的能力。馬基埃維利“如果1名工人沒(méi)有受過(guò)專門(mén)的訓(xùn)練，恐怕工作1天也難以制造出1枚針來(lái)。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門(mén)特殊的工作了。1個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門(mén)拉直，第3個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第4個(gè)人進(jìn)行磨尖，第5個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來(lái)，10個(gè)工人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的。但是，如果每個(gè)工人獨(dú)立完成所有的制針工作，這10個(gè)工人最快也不過(guò)每天制作200枚針?！眮啴?dāng)?斯密（AdamSmith）

1776年發(fā)表《國(guó)富論》：核心-市場(chǎng)與分工英國(guó)人查爾斯?巴貝奇和他的差分機(jī)分析了勞動(dòng)分工使生產(chǎn)率提高的原因。提出了一種工資加利潤(rùn)的分享制度，以此來(lái)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者工作的積極性。1.關(guān)于管理的職能：①人事管理。②組織管理。2.關(guān)于管理人員所具備的素質(zhì)。3.關(guān)于動(dòng)作和工時(shí)的研究。4.關(guān)于專業(yè)化和勞動(dòng)分工。三.西方早期的管理思想總結(jié)§2-2古典管理理論西方古典管理理論1.泰羅與科學(xué)管理理論2.法約爾與一般管理理論3.韋伯與理想行政組織理論一.泰羅的科學(xué)管理理論泰羅（FredreickwTaylor）

1856年生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)律師家庭

1875年入費(fèi)城機(jī)械廠當(dāng)徒工

1884年升為費(fèi)城鋼鐵公司總工程師

1898-1901年伯利恒鋼鐵公司

1901年以后，主要從事寫(xiě)作和演講

1906年任美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)主席

1915年3月21日于費(fèi)城去世泰羅的代表作持續(xù)研究操作方法和動(dòng)作時(shí)間而形成科學(xué)管理理論體系。

《計(jì)件工資》（1895年）

《車(chē)間管理》（1903年）

《科學(xué)管理原理》（1911年），闡述了科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父----泰羅泰羅的做法和主張引起社會(huì)輿論的注意。美國(guó)國(guó)會(huì)在1912年曾就泰羅的科學(xué)管理舉行了聽(tīng)證會(huì)。

《科學(xué)管理原理》的出版標(biāo)志著系統(tǒng)化管理理論正式形成，管理正式成為一門(mén)科學(xué)，泰羅因此被稱為“科學(xué)管理之父”。泰羅曾經(jīng)為一個(gè)工人計(jì)時(shí)。他上下班時(shí)每小時(shí)步行三四英里，下班后往往快步回家。但當(dāng)他到了工作場(chǎng)所，就馬上把速度減慢到每小時(shí)大約1英里。例如，當(dāng)他推一輛載重的獨(dú)輪車(chē)，上坡時(shí)走得很快，使載運(yùn)時(shí)間越短越好；可在回程時(shí)卻馬上慢下來(lái)，慢到1小時(shí)只走1英里路。為了使自己決不比旁邊的懶漢多干一點(diǎn)，他還故意慢慢走。1.磨洋工理論這些人是在一個(gè)頗有名聲而且得到雇主器重的領(lǐng)班下面干活的。當(dāng)有人提醒這個(gè)領(lǐng)班注意這種情況時(shí)，他說(shuō)：“我有辦法不讓他們坐下來(lái)，可是魔鬼也沒(méi)法催促干活的人快走一步?！?/p>

1.磨洋工理論人的天性好懶是嚴(yán)重的，可使工人、雇主雙方遭受到比這大得多的最大害處還是“故意磨洋工”。這種“故意磨洋工”幾乎普遍存在于所有各種不同的管理制度之中，而且是工人經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮之后，認(rèn)為是符合他們最高利益而得出的結(jié)果。1.磨洋工理論一個(gè)年僅12歲但卻很有經(jīng)驗(yàn)的高爾夫球童，告訴對(duì)一個(gè)特別有勁頭和興致勃勃的新球童：為什么跟隨主人走近高爾夫球時(shí)必須在后面慢慢走？他說(shuō)：“既然是按鐘點(diǎn)計(jì)酬的，那么跑得越快，所得的錢(qián)便越少；如果跑得太快，其他球童就會(huì)揍我一頓。”1.磨洋工理論這種類型的故意磨洋工，并不算很?chē)?yán)重，因?yàn)檫@是雇主所能認(rèn)識(shí)到的，只要有意加以阻止，是很容易阻止的?？纱蟛糠值墓室饽パ蠊?，則是工人蓄意不讓雇主了解究竟多快才能完成一項(xiàng)工作。1.磨洋工理論泰羅發(fā)現(xiàn)：工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時(shí)間上無(wú)法確切的體現(xiàn)出來(lái)。因此，泰羅認(rèn)為：要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來(lái)鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額！1.磨洋工理論泰羅認(rèn)為：為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，首先應(yīng)該進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作的研究。所謂“時(shí)間研究”：

就是研究人們?cè)诠ぷ髌陂g各種活動(dòng)的時(shí)間構(gòu)成，它包括工作日寫(xiě)實(shí)與測(cè)時(shí)。

所謂“動(dòng)作研究”：是研究工人干活時(shí)動(dòng)作的合理性，即研究工人在干活時(shí)，其身體各部位的動(dòng)作，經(jīng)過(guò)比較、分析之后，去掉多余的動(dòng)作，改善必要的動(dòng)作，從而減少人的疲勞，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。1.磨洋工理論①秒表測(cè)時(shí)②搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)③鐵鍬實(shí)驗(yàn)④高速鋼實(shí)驗(yàn)2.泰羅的主要實(shí)驗(yàn)秒表測(cè)時(shí)的原因：資本家不知道工人能干多少。工人偷懶。秒表測(cè)時(shí)的方法：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。秒表測(cè)時(shí)。各種寬放。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間(工時(shí)定額)。①秒表測(cè)時(shí)

1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開(kāi)始他的實(shí)驗(yàn)。這個(gè)工廠的原材料是由一組記日工搬運(yùn)的，工人每天掙1.15美元，這在當(dāng)時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工資，每天搬運(yùn)的鐵塊重量有12～13噸，對(duì)工人的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方法就是找工人談話或者開(kāi)除，有時(shí)也可以選拔一些較好的工人到車(chē)間里做等級(jí)工，并且可得到略高的工資。②泰羅的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)

----工作定額例如：有時(shí)工人彎腰搬運(yùn)，有時(shí)他們又直腰搬運(yùn)，后來(lái)他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的觀察試驗(yàn)，并把勞動(dòng)時(shí)間和休息時(shí)間很好地搭配起來(lái)，工人每天的工作量可以提高到47噸，同時(shí)并不會(huì)感到太疲勞。②泰羅的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)

----工作定額后來(lái)泰羅觀察研究了75名工人，從中挑出了4個(gè)，調(diào)查了他們的背景習(xí)慣和抱負(fù)，最后挑了一個(gè)叫施密特的人，這個(gè)人非常愛(ài)財(cái)并且很小氣。泰羅要求這個(gè)人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報(bào)酬。通過(guò)仔細(xì)地研究，使其轉(zhuǎn)換各種工作因素，來(lái)觀察他們對(duì)生產(chǎn)效率的影響。②泰羅的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)

----工作定額泰羅也采用了計(jì)件工資制，工人每天搬運(yùn)量達(dá)到47噸后，工資也升到1.85美元。這樣施密特開(kāi)始工作后，第1天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來(lái)搬運(yùn)了，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了很多。②泰羅的搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)

----工作定額搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)的核心1.精心挑選工人。讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。2.對(duì)他們進(jìn)行訓(xùn)練和幫助，使他們獲得足夠的技能。3.按科學(xué)的方法工作可以節(jié)省體力。4.泰羅相信，即使是搬運(yùn)生鐵這樣的工作也是一門(mén)科學(xué)，可以用科學(xué)的方法來(lái)管理。泰羅在伯利恒鋼鐵公司做過(guò)有名的鐵鍬試驗(yàn)。當(dāng)時(shí)公司的鏟運(yùn)工人拿著自家的鐵鍬上班，這些鐵鍬各式各樣、大小不等，堆料場(chǎng)中的物料有鐵礦石、煤粉、焦炭等，每個(gè)工人的日工作量為16噸。③泰羅的鐵鍬實(shí)驗(yàn)

----標(biāo)準(zhǔn)化泰羅經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，由于物料的比重不一樣，一鐵鍬的負(fù)載大不一樣。如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅；如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅，那么，一鐵鍬到底負(fù)載多大才合適呢？③泰羅的鐵鍬實(shí)驗(yàn)

----標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，最后確定一鐵鍬21磅對(duì)于工人是最適合的。根據(jù)試驗(yàn)的結(jié)果，泰羅針對(duì)不同的物料設(shè)計(jì)不同形狀和規(guī)格的鐵鍬。以后工人上班時(shí)都不自帶鐵鍬，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，工作效率大大提高。堆料場(chǎng)的工人從400～600名降為140名，平均每人每天的操作量提高到59噸，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。③泰羅的鐵鍬實(shí)驗(yàn)

----標(biāo)準(zhǔn)化工人數(shù)工人的日工資平均每人每天的操作量（噸）59161.151.88（美元）140400～600（名）一鐵鍬21磅泰羅的鐵鍬鐵鍬試驗(yàn)③泰羅的鐵鍬實(shí)驗(yàn)

----標(biāo)準(zhǔn)化為了解決工人的怠工問(wèn)題，泰羅進(jìn)行了金屬切削試驗(yàn)。他自己具備一些金屬切削的作業(yè)知識(shí)，于是他對(duì)車(chē)床的效率問(wèn)題進(jìn)行了研究，開(kāi)始了預(yù)期6個(gè)月的試驗(yàn)。在用車(chē)床、鉆床、刨床等工作時(shí)，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來(lái)獲得最佳的加工效率。④金屬切削實(shí)驗(yàn)這項(xiàng)試驗(yàn)非常復(fù)雜和困難，原來(lái)預(yù)定為6個(gè)月實(shí)際卻用了26年，花費(fèi)了巨額資金，耗費(fèi)了80多萬(wàn)噸鋼材，總共耗費(fèi)約15萬(wàn)美元，最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進(jìn)展。這項(xiàng)試驗(yàn)還獲得了一個(gè)重要的副產(chǎn)品----高速鋼的發(fā)明并取得了專利。④金屬切削實(shí)驗(yàn)定了人動(dòng)時(shí)間，也應(yīng)該定機(jī)動(dòng)時(shí)間。進(jìn)行了26年。切削了80萬(wàn)噸鋼鐵。進(jìn)行了3萬(wàn)次實(shí)驗(yàn)。發(fā)明了高速鋼，獲得了專利。用專利的收入宣傳科學(xué)管理。④金屬切削實(shí)驗(yàn)1880－1900年310臺(tái)不同的機(jī)器，把80萬(wàn)磅鋼鐵切成碎屑，記錄了50000次試驗(yàn)數(shù)據(jù)，總結(jié)出影響工作效率的12項(xiàng)因素及各因素間的數(shù)量關(guān)系，并設(shè)計(jì)出一把專用快速計(jì)算尺，在此基礎(chǔ)上制訂工藝規(guī)范和勞動(dòng)定額。新工人比10年以上老工人的生產(chǎn)效率還高2～9倍20萬(wàn)$企業(yè)獲得了“比為實(shí)驗(yàn)所支付的要多得多的收入”④金屬切削實(shí)驗(yàn)3.泰羅思想的主要內(nèi)容開(kāi)發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法。科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人。實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。將計(jì)劃與執(zhí)行職能分開(kāi)。實(shí)行職能工長(zhǎng)制。在管理上實(shí)行例外原則。弗蘭克·吉爾布雷斯&莉蓮·吉爾布雷斯

（Frank&LillianGilbreth)吉爾布雷斯夫婦是首先采用攝影膠片來(lái)研究手和身體動(dòng)作的研究者之一。吉爾布雷斯夫婦通過(guò)對(duì)動(dòng)作分解研究把砌磚工的動(dòng)作從18個(gè)壓縮到5個(gè)。相關(guān)案例拓展砌磚的動(dòng)作研究

弗蘭克·吉爾布雷斯設(shè)計(jì)從砌磚工每只腳該站的精確位置，聯(lián)系到墻、灰漿箱和磚堆等的位置，這樣，使砌磚工每砌一塊磚，就無(wú)須再往磚堆來(lái)回走動(dòng)了。我們常見(jiàn)到，砌磚工把每塊磚擱上灰漿后，會(huì)用泥刀把磚的一端敲打幾下，直到接縫處的厚薄度合適為止。吉爾布雷斯發(fā)現(xiàn)，要是把灰漿調(diào)得正合適，砌上磚塊時(shí)，只要用手往下壓，使磚達(dá)到以合適的位置，磚就砌好了。因此，他堅(jiān)持要灰漿的調(diào)和工在調(diào)和灰漿時(shí)特別注意，這樣就可以節(jié)省砌磚工去敲打每塊磚的時(shí)間。

吉爾布雷斯研究出擱灰漿箱和堆放磚的最佳高度，設(shè)計(jì)了一種支架，擱上一張桌子，材料都堆置在上面，使磚、灰漿、砌磚工和墻處于各自合適的位置上。支架由一名專司其事的工人掌管，隨著墻的升高，他就為所有的砌磚工調(diào)高支架，這樣砌磚工在取每塊磚和每泥一刀灰漿時(shí)，就無(wú)須再做一俯一伸那樣使之勞累的動(dòng)作了。在磚塊從車(chē)上卸下之后，運(yùn)送給砌磚工之前，先由一名工人進(jìn)行仔細(xì)分類，并把這些磚塊的最佳邊緣朝上，擱在一個(gè)簡(jiǎn)易的木框架上。框架是這樣制作的，它能讓砌磚工在最快的時(shí)間里和最便利的位置上抓取到每塊磚。這樣一來(lái)，砌磚工在砌上一塊磚時(shí)，就無(wú)須再將每塊磚翻過(guò)來(lái)倒過(guò)去地檢點(diǎn)一下，砌磚工也無(wú)須再花時(shí)間去選擇磚的哪邊哪端最好，以便砌在墻的外沿。在許多情況下，砌磚工還無(wú)須再花時(shí)間去清理在支架上雜亂堆放的磚塊。這個(gè)磚塊“包”（吉爾布雷斯先生對(duì)設(shè)計(jì)的放磚塊的木框架的稱呼）由輔助工擱在可調(diào)整高度的支架的適當(dāng)位置上，靠近灰漿箱。砌磚的動(dòng)作研究砌磚的動(dòng)作研究絕大多數(shù)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人（幾乎所有的手藝人都反對(duì)將他們的方法和習(xí)慣作任何改動(dòng)）對(duì)這類研究實(shí)際上可能取得的成果都表示懷疑。吉爾布雷斯報(bào)告說(shuō)：在他所蓋起的一幢磚結(jié)構(gòu)建筑物上，從商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)去證明，由于實(shí)踐上應(yīng)用了他的科學(xué)研究成果，故取得巨大的利益。由砌磚工會(huì)的砌磚工砌一堵12英寸厚的墻，用2種磚，給墻兩邊的接縫抹泥和劃線，一批經(jīng)吉爾布雷斯挑選并熟練了他那套新方法的工人，每人每小時(shí)能砌磚350塊；而農(nóng)村來(lái)的工人用老方法操作的平均速度是每人每小時(shí)120塊。吉爾布雷斯的砌磚工是由他們的班組長(zhǎng)教給其砌磚的新方法，如果誰(shuí)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍然不能提高效率，即予解雇，而那些在新方法培訓(xùn)下變得熟練起來(lái)的工人，工資便會(huì)得到巨額（并非小額）的增長(zhǎng)。4.泰羅的科學(xué)管理原理的應(yīng)用泰羅的科學(xué)管理原理在實(shí)踐中的最大應(yīng)用是現(xiàn)代流水生產(chǎn)線的使用。亨利·福特創(chuàng)建了第1條流水生產(chǎn)線----福特汽車(chē)流水生產(chǎn)線，使每輛汽車(chē)的裝配時(shí)間由12小時(shí)20分，壓縮到1小時(shí)30分。談?wù)勀銓?duì)科學(xué)管理原理的評(píng)價(jià)，它在現(xiàn)代是否仍是有效的管理方法？聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。以送貨司機(jī)工作為例，了解他們的管理風(fēng)格。聯(lián)合郵包的科學(xué)管理

UPS工程師對(duì)司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，從而給出每位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1檔上，為送貨車(chē)完畢的啟動(dòng)離開(kāi)作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。聯(lián)合郵包的科學(xué)管理然后，司機(jī)從駕駛室出來(lái)，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送完貨后，他們回到卡車(chē)上的路途中完成登錄工作。聯(lián)合郵包的科學(xué)管理這種刻板的時(shí)間表看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣，但它能帶來(lái)高效率！UPS是世界上公認(rèn)的效率最高的公司之一。比如，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì)UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。聯(lián)合郵包的科學(xué)管理5.對(duì)科學(xué)管理理論的評(píng)價(jià)二.法約爾的一般管理理論1.經(jīng)營(yíng)管理理論之父----法約爾法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國(guó)人。1860年從圣艾蒂安國(guó)立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)進(jìn)入康塔里·福爾香堡采礦冶金公司工作，從采礦工程師一直做到公司總經(jīng)理。

1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》。其管理理論不但可用于工商企業(yè)，還用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體和軍隊(duì)。第1個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。2.主要內(nèi)容

區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)不同的概念。

明確了管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5大職能。

歸納了管理的一般原則：14項(xiàng)管理原則。

倡導(dǎo)管理教育：管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得.分工。權(quán)力與責(zé)任。紀(jì)律。統(tǒng)一指揮：1個(gè)人只能有1個(gè)上司。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：1個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，1個(gè)計(jì)劃。個(gè)人利益服從整體利益人員報(bào)酬：數(shù)量和支付方式要公平。法約爾的14項(xiàng)管理原則(1)法約爾的14項(xiàng)管理原則(2)集中。等級(jí)鏈(ChainofCommand)：上下級(jí)之間建立明確的職權(quán)等級(jí)系列。秩序：成員明確其崗位。公正：對(duì)下屬仁慈、公平。保持人員穩(wěn)定。首創(chuàng)精神。集體精神。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

概念：指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤，由法國(guó)企業(yè)家法約爾設(shè)計(jì)出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayolbridge)。與泰羅側(cè)重某車(chē)間、工場(chǎng)的微觀分析不同，法約爾橋著重企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理研究。該方法將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為梯形指揮系統(tǒng)分析，視最高管理層到最低管理層為梯形結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。但因梯形系統(tǒng)層層上報(bào)下達(dá)，效率低，從而主張改革管理體制，允許生產(chǎn)過(guò)程中越級(jí)（“跳板”原則）上報(bào)，跳過(guò)傳統(tǒng)的組織程序直接聯(lián)系處理，并將各自行為報(bào)告上級(jí)。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

A代表這個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問(wèn)題，F(xiàn)必須將問(wèn)題向E報(bào)告，E在報(bào)告D，如此層層由下而上，由上而下到達(dá)P，然后P將研討意見(jiàn)向O報(bào)告，層層上報(bào)到A，再經(jīng)過(guò)B、C……最后回到F。這樣往返一趟，費(fèi)時(shí)誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問(wèn)題，再分頭上報(bào)。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）如工長(zhǎng)F想同工長(zhǎng)P聯(lián)系，他可直接進(jìn)行聯(lián)系，而不用向上級(jí)報(bào)告（F通過(guò)E到A）以及按順序A向下傳遞給P。但是這種聯(lián)系只有等級(jí)中所有各方都同意，而且上級(jí)人員隨時(shí)都了解情況的時(shí)候才能進(jìn)行。E與O同意各自的下屬F和P直接聯(lián)系，就“捍衛(wèi)了等級(jí)原則”；F與P分別向各自的上級(jí)匯報(bào)了情況，“整個(gè)情況就完全合乎規(guī)則”。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）因此，“跳板”原則使得側(cè)向聯(lián)系可以迅速有效地進(jìn)行，而且既不使路線負(fù)擔(dān)過(guò)重，又維護(hù)了統(tǒng)一指揮原則、捍衛(wèi)了等級(jí)原則。法約爾的等級(jí)制度傾向于所有的員工安排均有明確的等級(jí)機(jī)構(gòu)。但他也意識(shí)到上下級(jí)之間存在溝通問(wèn)題，因此，他也提倡適當(dāng)?shù)臋M向聯(lián)系。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）

“跳板”原則的優(yōu)點(diǎn)：“天橋”的利用簡(jiǎn)單、迅速、可靠。它可以使F與P兩方開(kāi)1次會(huì)，在幾小時(shí)之內(nèi)就處理了某種問(wèn)題，若通過(guò)等級(jí)線路，將經(jīng)過(guò)20次的情報(bào)傳達(dá)，打擾許多人，帶來(lái)一大堆廢紙文件，失掉幾個(gè)星期或幾個(gè)月，而得到的卻是一個(gè)總的來(lái)說(shuō)比人們讓F與P直接接觸而得到的要差的解決辦法。3.法約爾橋（Fayol’sBridge）層級(jí)原則與“跳板”原則之間會(huì)存在矛盾，因此說(shuō)，“天橋”不可隨意使用，否則組織整體就會(huì)面臨崩潰，但如果因循守舊、按部就班則只能對(duì)企業(yè)造成更大的損害。

法約爾指出：“當(dāng)一個(gè)職員迫于就某個(gè)問(wèn)題做出決定，并且又得不到上司的幫助和支持時(shí)，他就必須具有足夠的勇氣和自由，根據(jù)由整體利益規(guī)定的原則做出決定?！?.法約爾橋（Fayol’sBridge）5.法約爾理論簡(jiǎn)評(píng)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獨(dú)立出管理活動(dòng)。提出管理活動(dòng)所必需的5大職能。提出14項(xiàng)管理原則。為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。該理論后來(lái)成為管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)。法約爾為管理教育提供了理論依據(jù)。三.馬克斯·韋伯與行政組織理論1.組織理論之父----韋伯馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)，德國(guó)人。曾擔(dān)任過(guò)教授、政府顧問(wèn)、編輯。他提出的理想行政組織理論對(duì)后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。其理論產(chǎn)生的歷史背景正是德國(guó)企業(yè)從小規(guī)模世襲管理向大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。韋伯與泰羅、法約爾同為西方古典管理理論的3位先驅(qū)。任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不可能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會(huì)存在的3種權(quán)力

傳統(tǒng)權(quán)力：由傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)。

超凡權(quán)力：來(lái)源于別人的崇拜與追隨。

法定權(quán)力：（理性的）法律規(guī)定的權(quán)力。2.法定權(quán)力是行政組織的基礎(chǔ)只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，最根本的特征：法定權(quán)力提供了慎重的公正。原因在于：

管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有序進(jìn)行。以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束。3.理想行政組織模式的特征1.明確的分工。2.自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。3.人員的任用：培訓(xùn)、教育、正式選拔。4.職業(yè)管理人員。5.遵守規(guī)則和紀(jì)律。6.組織中人與人之間的關(guān)系：組織中人與人之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。4.韋伯理論簡(jiǎn)評(píng)韋伯對(duì)組織理論的貢獻(xiàn)：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)是合法權(quán)力，即理性的行政組織體系最符合理性原則。強(qiáng)調(diào)制度、能力、知識(shí)的行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制。復(fù)習(xí)反饋1.西方古典管理理論有哪些流派？2.其代表人物是誰(shuí)？3.它們各自的側(cè)重點(diǎn)是什么？4.它們有什么共同的局限性？1.泰羅與科學(xué)管理理論：

動(dòng)作與時(shí)間研究。側(cè)重于基層作業(yè)的管理。2.法約爾與一般管理理論：

針對(duì)整個(gè)組織的管理。3.韋伯與理想行政組織理論：

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論。4.共同局限性：

忽視人的局限性。忽視組織與外部的聯(lián)系。本節(jié)點(diǎn)評(píng)古典理論是古典的，然而也是現(xiàn)代的，古典管理的精華永存。本節(jié)點(diǎn)評(píng)§2-3行為科學(xué)理論西方行為科學(xué)理論又稱為“人力資源管理”學(xué)派。主張要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)動(dòng)人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境。是西方主要的管理理論。

梅奧：人際關(guān)系理論

馬斯洛：需求層次理論

麥克雷戈：人性假設(shè)理論西方行為科學(xué)理論埃爾頓·梅奧一.梅奧與霍桑試驗(yàn)梅奧(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人。

1924-1932年在美國(guó)西屋電氣公司霍桑(Hawthorne)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)9年的實(shí)驗(yàn)研究。梅奧與霍桑試驗(yàn)

試驗(yàn)的初衷：通過(guò)改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑。

試驗(yàn)分為：照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室4個(gè)階段。試驗(yàn)結(jié)果出乎意料，由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)?；羯Ｔ囼?yàn)第1階段

----照明實(shí)驗(yàn)霍桑廠是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠，為了弄明白照明的強(qiáng)度對(duì)生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響，他們選擇了一個(gè)繞線圈的班組，把它分為實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組。實(shí)驗(yàn)組不斷改善照明條件，而對(duì)照組的照明條件不變。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)者原來(lái)認(rèn)為實(shí)驗(yàn)組的產(chǎn)量一定高于對(duì)照組，但結(jié)果是兩組產(chǎn)量都在提高。后來(lái)又采取相反的措施，把兩名女工單獨(dú)安排在一個(gè)房間里，照明亮度降低，即實(shí)驗(yàn)組條件改變，但結(jié)果是產(chǎn)量仍在提高。研究者發(fā)現(xiàn)這個(gè)意外事件有2個(gè)原因：一是工人在特定條件下進(jìn)行勞動(dòng)，他們認(rèn)為這是雇主對(duì)他們的重視，于是產(chǎn)量提高。二是實(shí)驗(yàn)中管理人員與工人、工人與工人之間關(guān)系融洽，促使實(shí)驗(yàn)中兩組的產(chǎn)量都有提高。進(jìn)一步推論認(rèn)為，在調(diào)動(dòng)工人勞動(dòng)積極性方面，照明等勞動(dòng)條件遠(yuǎn)非人際關(guān)系來(lái)得重要?；羯Ｔ囼?yàn)第1階段

----照明實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)的第2階段是在繼電器裝置實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行的，研究人員選出5名裝配工人和1名劃線工共6名女工，在單獨(dú)的房間從事裝配電器的工作。在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中逐步增加一些福利條件(縮短工作時(shí)間、延長(zhǎng)休息時(shí)間、免費(fèi)供應(yīng)點(diǎn)心等)，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)者原來(lái)設(shè)想，這些福利條件的改善會(huì)刺激工人積極性發(fā)揮，一旦撤銷(xiāo)這些措施，勞動(dòng)生產(chǎn)率一定會(huì)下降。但奇怪的是突然取消這些福利條件，工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率不但沒(méi)有下降，反而繼續(xù)上升。霍桑試驗(yàn)第2階段

----福利實(shí)驗(yàn)霍桑試驗(yàn)第2階段

----福利實(shí)驗(yàn)

分析發(fā)現(xiàn)：依然是融洽的人際關(guān)系在發(fā)揮作用。

得出結(jié)論：在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，人際關(guān)系的好壞比福利措施的改善顯得更加重要?；羯Ｔ囼?yàn)第3階段

----電話線圈裝配實(shí)驗(yàn)在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中選擇14名男工在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作，對(duì)這個(gè)班級(jí)實(shí)行特殊的個(gè)人計(jì)件工資制度。實(shí)行這套辦法旨在使工人在競(jìng)爭(zhēng)中更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。實(shí)驗(yàn)從1931年11月到1932年5月，共觀察了半年多。但實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平，每個(gè)工人的日產(chǎn)量幾乎都差不多，而且工人并不如實(shí)報(bào)告產(chǎn)量?；羯Ｔ囼?yàn)第3階段

----電話線圈裝配實(shí)驗(yàn)深入調(diào)查研究表明，這是工人內(nèi)部形成一個(gè)不成文的規(guī)則：

誰(shuí)也不能干得太多，突出自己。誰(shuí)也不能干得太少，影響班組成績(jī)。不準(zhǔn)向當(dāng)局告密，如有人違反這個(gè)規(guī)定，就要受到群體的懲罰。

工人的目的：為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，維護(hù)群體中各個(gè)成員的利益，形成一種融洽的人際關(guān)系，使群體內(nèi)的各個(gè)成員心情愉快地投入工作，可以放棄物質(zhì)利益的誘惑。

說(shuō)明：良好的人際關(guān)系比物質(zhì)利益更加重要。霍桑試驗(yàn)第3階段

----電話線圈裝配實(shí)驗(yàn)霍桑試驗(yàn)第4階段

----訪談實(shí)驗(yàn)梅奧等人從1928年9月開(kāi)始到1930年5月在霍桑廠進(jìn)行了2年多的大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查，談話達(dá)2萬(wàn)人次以上。規(guī)定在談話過(guò)程中實(shí)驗(yàn)者必須耐心傾聽(tīng)意見(jiàn)、牢騷，并作詳細(xì)記錄，不作反駁和訓(xùn)斥，而且對(duì)工人的情況要深表同情。這次談話實(shí)驗(yàn)收到了意想不到的效果，工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和管理立法有許多不滿和意見(jiàn)，受到壓抑，無(wú)處發(fā)泄，形成了工人和管理者的對(duì)立情緒。通過(guò)談話，緩解了工人和管理者之間的矛盾沖突，管理者和被管理者之間形成了良好的融洽的人際關(guān)系。因此，工人心情舒暢，有主人感、使命感和責(zé)任感?；羯Ｔ囼?yàn)第4階段

----訪談實(shí)驗(yàn)這說(shuō)明良好的人際關(guān)系的重要性。

實(shí)驗(yàn)證明：監(jiān)工對(duì)工人士氣和勞動(dòng)生產(chǎn)率起著決定性作用，非正式組織的情緒和協(xié)作，對(duì)于完成組織的目標(biāo)也有很重要的影響。從此，梅奧發(fā)展了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)?；羯Ｔ囼?yàn)第4階段

----訪談實(shí)驗(yàn)霍桑試驗(yàn)簡(jiǎn)評(píng)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)修正了古典管理理論的缺陷，開(kāi)辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，為現(xiàn)代行為科學(xué)奠定了基礎(chǔ)。發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)：由“受注意”所引起的效應(yīng)。人才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。1.照明等對(duì)生產(chǎn)效率的影響微不足道。2.生產(chǎn)小組的行為規(guī)范：

不要干得太多否則就是“害人精”。不要干得太少否則就是“懶惰鬼”。不要告訴監(jiān)工同伴的事否則就是“告密者”。不要試圖對(duì)別人保持距離或多管閑事。不要過(guò)分喧嘩、自以為是或熱心領(lǐng)導(dǎo)。3.原因：一怕定額提高，二怕失業(yè)，三要保護(hù)同伴?；羯Ｔ囼?yàn)的發(fā)現(xiàn)二.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的內(nèi)容工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢(qián)收入的“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。新型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)增加員工“滿意度”來(lái)提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。勒溫實(shí)驗(yàn)

通常人們喜歡用“我講你聽(tīng)”的方式來(lái)傳授知識(shí)，貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，或打通思想。

從形式上看，這樣做效率高，但從實(shí)際效果看卻并不如此。勒溫實(shí)驗(yàn)

勒溫實(shí)驗(yàn)：要說(shuō)服美國(guó)婦女用動(dòng)物內(nèi)臟做菜，用哪種方法去說(shuō)明更有效，他把婦女分成2組。

A組：用講演方式，請(qǐng)營(yíng)養(yǎng)學(xué)、烹飪學(xué)專家講課，要求她們回去試做食用。

B組：用討論加實(shí)習(xí)方式，讓大家一起議論內(nèi)臟的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值、烹調(diào)方法以及可能遇到的問(wèn)題，最后由營(yíng)養(yǎng)專家指導(dǎo)每人親自烹煮。被動(dòng)參與A組采用講演方式B組采用討論加實(shí)習(xí)方式主動(dòng)參與3％32％勒溫實(shí)驗(yàn)兩組實(shí)驗(yàn)的結(jié)果：

A組有3％的人回家采用了動(dòng)物的內(nèi)臟做菜。

B組有32％的人采用了動(dòng)物的內(nèi)臟做菜。勒溫實(shí)驗(yàn)

可見(jiàn)“被動(dòng)參與”和“主動(dòng)參與”的效果不同。“滿堂灌”式的單純由領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)的方式效果也不一定好，單純聽(tīng)報(bào)告對(duì)思想的說(shuō)服力有限。

管理科學(xué)根據(jù)一系列試驗(yàn)，提出了讓職工“主動(dòng)參與”（決策方案的討論和實(shí)施）的理論，并把它應(yīng)用于企業(yè)管理，取得了很好的效果。勒溫實(shí)驗(yàn)馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國(guó)人。需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論。馬斯洛與需要層次論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要需要層次理論（1）自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì),培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識(shí),顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級(jí),顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會(huì),溫暖,飲水,工作餐需要層次理論（2）麥克雷戈：人性假設(shè)理論道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、行為科學(xué)家。

1957年麥格雷戈發(fā)表了《企業(yè)的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”。圍繞“人的本性”來(lái)論述人類行為規(guī)律及其對(duì)管理的影響。

X-Y理論是兩種相對(duì)的人性假設(shè)。道格拉斯·麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善。這一理論任何一位管理者都應(yīng)當(dāng)熟知并嫻熟運(yùn)用。

X理論闡述了獨(dú)裁式的管理風(fēng)格，而Y理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。麥克雷戈：人性假設(shè)理論通過(guò)觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來(lái)塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式，基于這種思想，他提出了X理論----Y理論。麥克雷戈：人性假設(shè)理論雇員:

天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒(méi)有抱負(fù)尋求安全雇員:

天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論管理方法:

胡蘿卜加大棒專制式管理管理方法:

尊重人把人當(dāng)作組織最寶貴的資源民主式管理人性假設(shè)與管理方法課堂討論談?wù)勀銓?duì)人性的認(rèn)識(shí)和對(duì)人性假設(shè)理論的評(píng)價(jià)。

麥格雷戈認(rèn)為：與X理論的假設(shè)相比，Y理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。麥克雷戈：人性假設(shè)理論在過(guò)去的數(shù)十年中，世界許多大公司企業(yè)都較為堅(jiān)定地相信道格拉斯·麥格雷戈的Y理論，他們相信人是愿意負(fù)責(zé)、具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的，每一位員工應(yīng)當(dāng)受到尊重和值得信任，并據(jù)此制定了大量的人才招聘、培訓(xùn)、選拔和激勵(lì)制度和方案，結(jié)果在實(shí)踐中獲得了巨大的成功。麥克雷戈：人性假設(shè)理論總結(jié)：人性有善的一面，也有惡的一面，是復(fù)雜人。

Y理論有積極的一面，但并非對(duì)所有人都有效。應(yīng)針對(duì)不同的人、不同工作性質(zhì)采用不同的管理方法。管理思想任務(wù)容易測(cè)定的工廠任務(wù)不易測(cè)定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率低(卡美研究所)Y理論效率低(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)美國(guó)的喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)比實(shí)驗(yàn)，提出了超Y理論。X理論和Y理論試驗(yàn)結(jié)果表超Y理論超Y理論的內(nèi)容（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化。每個(gè)人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。超Y理論的內(nèi)容（2）

例如：兩個(gè)人都想得到高額獎(jiǎng)金，但他們的動(dòng)機(jī)可能很不相同。一個(gè)可能是要改善家庭的生活條件，另一個(gè)可能把高額獎(jiǎng)金看成是達(dá)到技術(shù)熟練的標(biāo)志。人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。這就是說(shuō)，在人生活的某一特定時(shí)期，動(dòng)機(jī)模式的形式是內(nèi)部需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。超Y理論的內(nèi)容（3）一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門(mén)工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。

例如：一個(gè)人在工作單位可能形單影只，但在業(yè)余活動(dòng)或非正式群體中卻可使交往的需要得以滿足。超Y理論的內(nèi)容（4）由于人的需要不同，能力各異，對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此，沒(méi)有一套適合于任何時(shí)代、任何組織和任何個(gè)人的普遍行之有效的管理方法。超Y理論的內(nèi)容（5）超Y理論的內(nèi)容不同的人對(duì)管理方式的要求不同。工作性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇，不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。管理理論的是否有效，取決于管理的對(duì)象、環(huán)境和管理者自身的條件。

（權(quán)變理論）。§2-4現(xiàn)代管理理論

管理理論的叢林

現(xiàn)代管理理論的新思潮西方現(xiàn)代管理理論

管理過(guò)程學(xué)派

經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派

決策管理學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派

權(quán)變管理學(xué)派管理理論的叢林管理過(guò)程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派。古典管理學(xué)派和行為科學(xué)學(xué)派之后歷史最久、影響最大的一個(gè)管理學(xué)派。

法約爾是該學(xué)派的開(kāi)山鼻祖，代表人物是哈羅德·孔茨，他認(rèn)為存在著“管理理論的叢林”，而過(guò)程方法能夠包含、綜合當(dāng)今的各種管理理論。主要研究管理職能及其執(zhí)行過(guò)程和原則。

5種管理職能形成一個(gè)完整的管理過(guò)程。管理過(guò)程學(xué)派

代表人物：德魯克(PeterF.Drucker)，斯隆(A.P.Sloan)等。主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)(案例)來(lái)研究管理問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)實(shí)用。以大公司的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象。通過(guò)成功或失敗的案例學(xué)習(xí)管理。經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派（案例學(xué)派）系統(tǒng)管理學(xué)派代表人物是卡斯特與羅森茨維奇。組織作為一個(gè)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是由相互依存的眾多要素所組成。

局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。

組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，要重視環(huán)境因素。環(huán)境封閉系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間沒(méi)有交換系統(tǒng)是確定的開(kāi)放系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間是相互作用的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是變化的系統(tǒng)不是確定的封閉系統(tǒng)vs.開(kāi)放系統(tǒng)代表人物：赫伯特·西蒙，美國(guó)人，1978年諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者。管理就是決策。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能都需要決策。以“滿意標(biāo)準(zhǔn)”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”。決策是復(fù)雜的過(guò)程，而不是“拍板”的一瞬間。決策可分為：程序化和非程序化決策。決策管理學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量學(xué)派）在研究和解決管理問(wèn)題時(shí)，著重強(qiáng)調(diào)合理性，進(jìn)行定量分析。把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率。管理科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)標(biāo)志著管理從定性階段走向定量階段。過(guò)分依賴物質(zhì)技術(shù)而忽略人的作用。典型思路提出問(wèn)題。建立數(shù)學(xué)模型。得出解決方案。對(duì)方案進(jìn)行驗(yàn)證。建立對(duì)解決方案的控制。把解決方案付諸實(shí)施。管理科學(xué)學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)與發(fā)展。側(cè)重于管理中的定量技術(shù)與方法。提倡用邏輯步驟構(gòu)造問(wèn)題、收集信息、建立數(shù)學(xué)問(wèn)題的解決方法并應(yīng)用于實(shí)踐。要求管理者具備數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和一般商業(yè)技能。主要方法：運(yùn)籌學(xué)、排隊(duì)論、計(jì)劃評(píng)審術(shù)、博弈論、計(jì)算機(jī)模擬（仿真）。組織是由“經(jīng)濟(jì)人”組成的追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，也是物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)管理程序中的計(jì)劃與控制職能。減少管理活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、主觀判斷或個(gè)人藝術(shù)成分。應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算工具。管理科學(xué)學(xué)派研究?jī)?nèi)容權(quán)變管理學(xué)派權(quán)變的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，隨機(jī)制宜。

核心觀點(diǎn)：認(rèn)為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運(yùn)用管理的理論和方法。不存在普遍適用的管理理論和方法。在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認(rèn)絕對(duì)的“應(yīng)變”。權(quán)變管理學(xué)派簡(jiǎn)評(píng)點(diǎn)評(píng)管理是系統(tǒng)的，又是權(quán)變的，不斷地自我超越是管理的生命之源。課堂討論1.對(duì)同一組織，要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你更傾向選擇那一派理論？2.為什么說(shuō)----管理就是決策？3.管理需要規(guī)范，更需要靈活和實(shí)事求是，對(duì)嗎？案例分析LMT公司案例貝茨先生是LMT公司總裁，這個(gè)公司是一家規(guī)模很大的公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品有飛輪、制動(dòng)機(jī)、彈簧、無(wú)線電和其他為汽車(chē)制造公司配備的部件。這家公司還有一個(gè)分部，從事開(kāi)發(fā)和制造宇航計(jì)劃的零部件，宇航計(jì)劃活動(dòng)是由總經(jīng)理桑德斯小姐擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。案例分析桑德斯小姐的人事經(jīng)理向她提出建議，為使這個(gè)分部中的各級(jí)主管人員得到發(fā)展，應(yīng)該讓他們?cè)谛睦韺W(xué)和人際關(guān)系方面進(jìn)行學(xué)習(xí)并給予訓(xùn)練。因?yàn)樗J(rèn)為管理工作歸根到底是“人”的問(wèn)題，而要人們能成為有效的主管人員的惟一方法，就是完全理解他們自己，并且理解同他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯闹鞴苋藛T和職工。LMT公司案例案例分析桑德斯小姐為這種思想所感動(dòng)，她告訴這位人事經(jīng)理，同意他的計(jì)劃并要他立即執(zhí)行。這位人事經(jīng)理于是盡力而認(rèn)真地貫徹執(zhí)行。幾年以后，這個(gè)分部從最高層到基層的全部工作人員，都通過(guò)了一系列課程的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，理解了自己和別人，也理解了人際關(guān)系的所有方面。LMT公司案例案例分析LMT公司案例然而，桑德斯小姐發(fā)現(xiàn)，縱然清楚地表明人們之間有了更好的了解，但這個(gè)分部的管理質(zhì)量并沒(méi)有因此而有所改進(jìn)，公司的其他部門(mén)的成績(jī)要比宇航分部好得多。貝茨總裁對(duì)此也很注意，并且要求桑德斯小姐解釋，她的部門(mén)是怎樣培訓(xùn)主管人員的。貝茨先生在聽(tīng)完該計(jì)劃的內(nèi)容后說(shuō)：“我懷疑，你們是否走在正確的軌道上？”答案1.你認(rèn)為這個(gè)宇航分部的訓(xùn)練方法是否抓住了管理學(xué)實(shí)質(zhì)？

答案：沒(méi)有。他們采用了行為科學(xué)管理理論，但該理論過(guò)于強(qiáng)調(diào)人的重要性，對(duì)組織目標(biāo)有所忽視，因而在實(shí)踐中常造成效率不高。LMT公司案例答案2.如果你是貝茨先生，你是否將會(huì)向桑德斯小姐建議應(yīng)該做什么？

答案：讓管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)各流派的管理理論，既認(rèn)識(shí)到人的重要性，也認(rèn)識(shí)到嚴(yán)格監(jiān)督與控制的重要性，應(yīng)該針對(duì)不同情況采用不同的管理方法。LMT公司案例§2-5管理理論新發(fā)展現(xiàn)代管理理論的新思潮

戰(zhàn)略管理

企業(yè)文化

“學(xué)習(xí)型組織”理論

企業(yè)再造理論戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略于20世紀(jì)60年代出現(xiàn)在美國(guó)，70年代是其盛行時(shí)期，80年代后企業(yè)戰(zhàn)略得到進(jìn)一步的完善，企業(yè)管理進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)期?，F(xiàn)代環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略是決定一些企業(yè)能否取得最終成功的重要因素。邁克爾·波特與《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的五力模型波特的3個(gè)普遍性競(jìng)爭(zhēng)策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）差別化戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）:（集中一點(diǎn)戰(zhàn)略）一.企業(yè)文化企業(yè)文化研究的興起源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起對(duì)美國(guó)所造成的沖擊，二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)在短短30年時(shí)間里迅速崛起，成為世界第2大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，使西方發(fā)達(dá)國(guó)家為之震驚。

1979年美國(guó)的沃爾格發(fā)表了《日本名列第1》一書(shū)，開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國(guó)理論界接連出版了：

《Z理論——美國(guó)企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》《追求卓越——美國(guó)最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》

這4本著作以其嶄新的思想、獨(dú)到的見(jiàn)解、精辟的論述和豐富的例證，構(gòu)成了一個(gè)理論體系，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生。若以大象為主題寫(xiě)作文，德國(guó)、法國(guó)和俄羅斯人會(huì)分別寫(xiě)大象的什么？德國(guó)人寫(xiě)《大象的思維》。法國(guó)人寫(xiě)《大象的愛(ài)情》。俄羅斯人寫(xiě)《俄羅斯大象是世界上最偉大的大象》。為什么？文化的差異腦筋急轉(zhuǎn)彎1.企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。2.企業(yè)文化的構(gòu)成

構(gòu)成：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化3部分。（包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等。）其中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。①物質(zhì)文化層

又叫表層文化，這是指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的實(shí)物文化，即能夠看得見(jiàn)摸得著的文化形態(tài)。包括：企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和外表款式、職工勞動(dòng)環(huán)境和員工娛樂(lè)休息環(huán)境，職工的文化設(shè)施以及廠容廠貌等。②制度文化層也稱中層文化，是企業(yè)員工行為方式及企業(yè)各種規(guī)范、管理?xiàng)l例的總和。包括：各種規(guī)章制度、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工修養(yǎng)、人際關(guān)系等。③精神文化層也稱深層文化，它是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中形成的獨(dú)具本企業(yè)特征的意識(shí)形態(tài)和文化觀念。包括：企業(yè)精神、企業(yè)道德、價(jià)值觀念、企業(yè)日標(biāo)和行為準(zhǔn)則等。

物質(zhì)文化

制度文化精神文化

精神文化層決定了制度文化層和物質(zhì)文化層。

制度文化層是精神文化層與物質(zhì)文化層的中介。

物質(zhì)文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。

企業(yè)文化是組織成員共同的或共享的價(jià)值觀體系核心物質(zhì)載體中介3.企業(yè)文化的功能凝聚功能。導(dǎo)向功能。約束功能。激勵(lì)功能。輻射功能。協(xié)調(diào)功能。4.企業(yè)文化的作用對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹(shù)立，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值。對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的機(jī)能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。進(jìn)入20世紀(jì)以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息技術(shù)的推廣，越來(lái)越多的企業(yè)跨出國(guó)門(mén)投入到世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)占全世界企業(yè)總數(shù)的60%，控制著全球總產(chǎn)值的40%，國(guó)際貿(mào)易的50%-60%，國(guó)際技術(shù)貿(mào)易的60%-70%，研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用的80%-90%，以及國(guó)際投資的90%。跨文化管理是新世紀(jì)各國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)管理模式。跨文化管理的含義

含義：指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體，在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，如何有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)、融合，從而高效地事項(xiàng)企業(yè)管理。

特點(diǎn)：多元化、綜合化、動(dòng)態(tài)化。企業(yè)如何進(jìn)行跨文化管理企業(yè)必須重塑自己的價(jià)值觀。企業(yè)必須善于學(xué)習(xí)，大膽引進(jìn)世界上先進(jìn)適用的管理思想和管理方法。再造企業(yè)管理模式，形成跨文化管理模式。重塑員工的人格結(jié)構(gòu)，使員工盡快成為合格的跨文化管理模式的實(shí)施主體。二.“學(xué)習(xí)型組織”理論“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第5項(xiàng)修煉----學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中提出來(lái)的。該理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等。理論產(chǎn)生的背景基本思想未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組成，有崇高而正確的核心價(jià)值、信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。③改善心智模式ImprovingMentalModes②超越自我PersonalMastery⑤團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)TeamLearning④建立共同愿景BuildingSharedVision①系統(tǒng)思考SystemThinking1.“學(xué)習(xí)型組織”的5項(xiàng)修煉2.構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的基本方法培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)行為。從整體出發(fā)配置組織的職權(quán)。建立有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的激勵(lì)約束機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)柔性化。材料學(xué)習(xí)從總裁推薦文章看學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每次看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在15處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……材料學(xué)習(xí)

鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體