績(jī)效管理第五章

績(jī)效管理主講人：陽(yáng)毅聯(lián)系電話：189073150512023/2/512023/2/52第五講績(jī)效管理的過(guò)程（二）：績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控2023/2/522023/2/53結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育……績(jī)效反饋面談活動(dòng)：主管人員就評(píng)估結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控活動(dòng)：觀察、記錄，提供反饋、指導(dǎo)與建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開(kāi)始持續(xù)定期的溝通圖1-4績(jī)效管理系統(tǒng)流程2023/2/532023/2/54第一節(jié)概述2023/2/542023/2/55小張的辭職信小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在公司里一直干得很不錯(cuò)，幾天前，他卻突然將一封辭職信放在總經(jīng)理的桌子上。信中寫(xiě)道：黃總：您好！我不得不非常遺憾的對(duì)你說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建速度實(shí)在是太快了，這也是在同行中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了能完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)?。‰m然您交給我的任務(wù)我并不總是能完成的那么完美，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難！事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是最后在知道。說(shuō)老實(shí)話，我很懷念自己在原來(lái)公司的日子，那是雖然掙得工資沒(méi)有現(xiàn)在多，但老板總是不時(shí)地走到我們的座位上與我們聊天，出差在外時(shí)候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺(jué)特好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開(kāi)會(huì)，總共向我們講過(guò)幾句話我現(xiàn)在都可以記得。我真的很期盼著多與您溝通，那天我發(fā)了一個(gè)電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開(kāi)。此致敬禮張**2023/2/552023/2/56一、績(jī)效監(jiān)控的意義在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效監(jiān)控貫穿于整個(gè)績(jī)效期間，不僅是耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃的落實(shí)與完成依賴于績(jī)效監(jiān)控，績(jī)效評(píng)估的依據(jù)也來(lái)源于績(jī)效監(jiān)控過(guò)程。在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者的主要責(zé)任：1.通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差2.記錄工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供信息。2023/2/562023/2/57二、績(jī)效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績(jī)效監(jiān)控的目的：始終關(guān)注員工工作績(jī)效，旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平改進(jìn)部門(mén)和組織績(jī)效。績(jī)效監(jiān)控的內(nèi)容：在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中員工的態(tài)度和行為。2023/2/572023/2/58三、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)（1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)水平管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績(jī)效輔導(dǎo)水平與下屬工作績(jī)效的關(guān)聯(lián)度很大，管理者需要針對(duì)不同的下屬和權(quán)變因素，積極開(kāi)展有效的績(jī)效指導(dǎo)。（2）管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性。（3）評(píng)價(jià)信息的有效性2023/2/582023/2/59第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)2023/2/592023/2/510領(lǐng)導(dǎo)：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系：共同之處：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注點(diǎn)有所差異領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析執(zhí)行開(kāi)發(fā)維護(hù)價(jià)值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長(zhǎng)期視角短期視角詢問(wèn)“做什么”和“為什么做”詢問(wèn)”怎么做“和”何時(shí)做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵2023/2/5102023/2/511二、領(lǐng)導(dǎo)理論（一）費(fèi)德勒權(quán)變理論S=f（L，F(xiàn)，E）S：領(lǐng)導(dǎo)方式L：領(lǐng)導(dǎo)者特征F：追隨者特征E：環(huán)境費(fèi)德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。上下級(jí)關(guān)系是指下屬樂(lè)于追隨的程度。這三個(gè)方面，決定了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，在環(huán)境較差時(shí)，首先保證完成任務(wù)。人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)在環(huán)境較差時(shí)，首先保證人際關(guān)系融洽。2023/2/5112023/2/512（二）羅伯特.豪斯路徑-目標(biāo)理論該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。所謂“路徑-目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。

2023/2/5122023/2/513豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)者：讓下屬知道對(duì)它的期望是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指令。支持型領(lǐng)導(dǎo)者：十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬各種需要的關(guān)懷參與型領(lǐng)導(dǎo)者：與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。費(fèi)德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法改變自己的行為，而豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。2023/2/5132023/2/514路徑-目標(biāo)理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為-結(jié)果關(guān)系的中間變量，一是下屬可控范圍之外的環(huán)境因素，二是下屬的個(gè)人特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型支持型參與型成就取向型環(huán)境因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知能力結(jié)果績(jī)效滿意度圖-1目標(biāo)-途徑理論控制點(diǎn)是個(gè)體對(duì)環(huán)境變化影響自身行為的認(rèn)知程度。根據(jù)認(rèn)知程度的大小，控制點(diǎn)分為內(nèi)向控制點(diǎn)和外向控制點(diǎn)。內(nèi)向控制點(diǎn)是說(shuō)明個(gè)體充分相信自我行為主導(dǎo)未來(lái)而不是環(huán)境控制未來(lái)的觀念，外向控制點(diǎn)則是說(shuō)明個(gè)體把自我行為結(jié)果歸結(jié)于環(huán)境影響。2023/2/5142023/2/515在路徑-目標(biāo)理論基礎(chǔ)上引申出的假設(shè)相對(duì)于高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿意度指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點(diǎn)下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。2023/2/5152023/2/516（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（領(lǐng)導(dǎo)情境理論）由美國(guó)管理學(xué)家保羅.赫塞和肯尼斯.布蘭查德提出。這一理論將下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。他們將成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某項(xiàng)工作。該理論定義下屬成熟度的四個(gè)階段R1：對(duì)于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無(wú)能力又不情愿R2：缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)R3：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作R4：既有能力又有意愿干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作2023/2/5162023/2/517生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并將每種維度進(jìn)行細(xì)化，從而組成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。任務(wù)行為：確立目標(biāo)、組織安排、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制等。關(guān)系行為：支持、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽(tīng)、提供反饋。2023/2/5172023/2/518指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）。決策由領(lǐng)導(dǎo)者制訂，會(huì)告訴下屬做什么，為什么，什么時(shí)候完成，怎么做等等，更多的采取單向溝通的方式，領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，下屬聽(tīng)，采用嚴(yán)密的監(jiān)督，必要時(shí)運(yùn)用制度和規(guī)則來(lái)進(jìn)行約束。推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者在做決定時(shí)通常會(huì)征求下屬的意見(jiàn)，在聽(tīng)取下屬意見(jiàn)的基礎(chǔ)上最終做出決定。決策的控制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中。推銷式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在巡視中隨時(shí)給予下屬反饋，認(rèn)可員工好的行為和表現(xiàn)，糾正工作偏差。參與型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)-高關(guān)系）。多支持，少指導(dǎo)，盡量激勵(lì)下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在做決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造一種寬松的氣氛；鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決定。一個(gè)參與式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，通過(guò)群策群力，集思廣益，大家共同做決定。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）。讓下屬自行決定如何做。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法將決策權(quán)完全交給下屬，允許下屬去進(jìn)行變革，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正工作中的錯(cuò)誤，讓下屬在一個(gè)更為廣闊的平臺(tái)上進(jìn)行工作。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式2023/2/5182023/2/519剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君通過(guò)學(xué)校推薦來(lái)到鋼材集團(tuán)總公司下屬的的第三分公司，給張總經(jīng)理作秘書(shū)。張總經(jīng)理可謂日理萬(wàn)機(jī)，因?yàn)楣镜拇笮∈虑槎急仨氁蛩麉R報(bào)，得到他的指示才能行事。盡管如此吳君感到工作還是比較輕松。因?yàn)槿魏问虑樗恍枰唤o總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，就算完成任務(wù)了。可是好景不長(zhǎng)，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日奔波勞碌，終于病倒了。新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開(kāi)始對(duì)吳君每日無(wú)論大小事情都要請(qǐng)示提出了批評(píng)，讓她慢慢學(xué)會(huì)分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，總經(jīng)理每日有更多的時(shí)間去考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，確立組織發(fā)展方向，然后在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)行研討。自王總經(jīng)理上任以來(lái)，公司出臺(tái)了新的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位及公司內(nèi)部的規(guī)章制度。公司的業(yè)績(jī)也在短期內(nèi)有了很大的提高。同時(shí)，吳君也很忙碌，有時(shí)需要跑很多的部門(mén)去協(xié)調(diào)一件工作，讓她覺(jué)得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。之后又來(lái)了李總經(jīng)理。相對(duì)于張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意得多了。他到任以后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意，就對(duì)下面的經(jīng)理說(shuō)：“公司目前的運(yùn)營(yíng)一切順利。我看大家都做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧?！边@樣一來(lái)，吳君享受到了自工作以來(lái)沒(méi)有過(guò)的輕松，因?yàn)橐恢芤矝](méi)有幾件事情要找總經(jīng)理。吳君現(xiàn)在有時(shí)間了，她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。問(wèn)題：你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？你認(rèn)為哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可??？案例：小吳所經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)？2023/2/5192023/2/520三、績(jī)效輔導(dǎo)定義：在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。輔導(dǎo)是傳授、啟發(fā)與鼓勵(lì)的結(jié)合。輔導(dǎo)是某人給予另一個(gè)人的協(xié)助，使其能明智地做出抉擇和適應(yīng)，共同解決困難。意義：幫助員工獲得成功確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問(wèn)題以及潛在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)幫助員工提高能力使員工改進(jìn)工作行為，使其符合公司要求幫助員工加強(qiáng)某一特定領(lǐng)域的業(yè)績(jī)表現(xiàn)認(rèn)同員工良好的業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)員工保持其良好的工作表現(xiàn)2023/2/5202023/2/521基本的績(jī)效輔導(dǎo)方式具體指示型輔導(dǎo)：主要針對(duì)完成任務(wù)所需的知識(shí)技能比較缺乏的員工，給予具體完成任務(wù)的指示，并傳授完成任務(wù)的技能，跟蹤員工的執(zhí)行情況。方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)：大的方向引導(dǎo)和特殊情況處理的指導(dǎo)鼓勵(lì)型輔導(dǎo)：不介入具體的細(xì)節(jié)，只給予鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)慕ㄗh，充分發(fā)揮員工自主性2023/2/5212023/2/522當(dāng)員工需要征求意見(jiàn)時(shí)。當(dāng)員工希望解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)。當(dāng)員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能時(shí)。當(dāng)面臨新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)。當(dāng)員工工作業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)。績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)選擇2023/2/5222023/2/523第三節(jié)績(jī)效溝通2023/2/5232023/2/524案例1工作為啥沒(méi)有完成

主管：月初布置給你的工作任務(wù)完成了嗎？

員工：我的工作需要財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)支持，但財(cái)務(wù)部未提供，所以沒(méi)有辦法完成。

主管：財(cái)務(wù)部為什么不提供數(shù)據(jù)？

員工：財(cái)務(wù)部的人說(shuō)，各部門(mén)的數(shù)據(jù)沒(méi)有報(bào)給他們，以致無(wú)法進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，當(dāng)然就提供不出我們工作所需的數(shù)據(jù)。

主管：那你干嘛不向我及時(shí)匯報(bào)？

員工：幾天前，你正出差在外，我打電話給你要求你參加財(cái)務(wù)部主持的一個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)，你說(shuō)趕不回來(lái)，不參加。

案例2我的錢(qián)怎么少了

員工：咦，這回發(fā)的績(jī)效工資怎么少了這么多？

主管：你上個(gè)月工作沒(méi)做好，扣了你20分。

員工：我加班加點(diǎn)賣力干，工作到底哪里沒(méi)做好？

2023/2/5242023/2/525從事件一可看出該員工未能及時(shí)完成月度工作任務(wù)，直接原因是財(cái)務(wù)部未能提供其所需要的數(shù)據(jù)，而非員工不努力。這正需要進(jìn)行績(jī)效溝通。一方面，主管出差在外，對(duì)財(cái)務(wù)部所舉行會(huì)議的內(nèi)容沒(méi)有細(xì)究，另一方面，員工沒(méi)有就該會(huì)議可能對(duì)其工作任務(wù)造成的影響及時(shí)向主管匯報(bào)，沒(méi)有向主管解釋清楚會(huì)議內(nèi)容。

一般而言，主管出差在外，員工可采取的有效績(jī)效溝通方法是：定時(shí)向主管發(fā)送電子郵件或保持電話聯(lián)系，隨時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況、存在的困難和問(wèn)題，進(jìn)行有效的溝通。

從事件二我們發(fā)現(xiàn)，員工的發(fā)奮努力并沒(méi)有換得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，反被處罰，其原因在于主管與員工之間缺乏績(jī)效溝通，主管沒(méi)有對(duì)員工開(kāi)展績(jī)效指導(dǎo)，沒(méi)有明確員工的工作方向，造成員工的努力白費(fèi)。

此問(wèn)題可以通過(guò)一對(duì)一面談的方式予以解決。主管應(yīng)在工作過(guò)程中及時(shí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行明確的評(píng)價(jià)和反饋，和員工一起對(duì)工作中的無(wú)效行為進(jìn)行分析和糾正，幫助員工改進(jìn)。案例分析2023/2/5252023/2/526（一）及時(shí)變更目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)和有效性。

在績(jī)效輔導(dǎo)階段進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，其目的就是適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過(guò)程的動(dòng)態(tài)和有效性。

（二）持續(xù)不斷的績(jī)效溝通是管理者與員工的共同需要。對(duì)主管來(lái)講，有助于了解工作進(jìn)展情況，了解有關(guān)事項(xiàng)的快慢進(jìn)度，盡早找到潛在問(wèn)題，以便使其在變得更復(fù)雜之前解決它們；有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)員工來(lái)講，可以在工作過(guò)程中不斷得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能；及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化以及面臨困難時(shí)，不至于處于孤立無(wú)援的境地；有助于員工發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)；能夠使自己的工作績(jī)效達(dá)到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。一、績(jī)效溝通的目的2023/2/5262023/2/527二、績(jī)效溝通的內(nèi)容我必須從員工那里得到哪些信息我必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)我必須從管理者那里得到什么樣的信息和資料我必須向管理者提供哪些信息，以保證更好地完成我的工作目標(biāo)績(jī)效溝通的具體內(nèi)容由管理者和員工共同確定，在溝通之前，管理者和員工都需要反思：管理者員工2023/2/5272023/2/528績(jī)效溝通的主要內(nèi)容工作的進(jìn)展情況如何？員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行為扭轉(zhuǎn)這種局面工作中有哪些方面進(jìn)展順利？哪些方面的工作遇到了困難和障礙？面對(duì)當(dāng)前的請(qǐng)將，績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃是否需要修正？如果需要，如何修正？管理者可以采取什么樣的行動(dòng)來(lái)支持和幫助員工？2023/2/5282023/2/529（一）把握不同績(jī)效管理階段溝通的側(cè)重點(diǎn)

績(jī)效計(jì)劃階段：溝通的主要目的是管理者就績(jī)效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。

績(jī)效監(jiān)控階段：溝通的目的主要有兩個(gè),一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。

績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段：?jiǎn)T工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評(píng)價(jià)；同時(shí)，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問(wèn)題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。三、績(jī)效溝通的操作2023/2/5292023/2/530（二）正確使用績(jī)效溝通的方法1、正式的溝通方法是指在正式的情景下進(jìn)行的事先經(jīng)過(guò)計(jì)劃和安排按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。常用的正式溝通方法有：書(shū)面報(bào)告會(huì)議正式會(huì)談2023/2/5302023/2/531（1）書(shū)面報(bào)告書(shū)面報(bào)告是指員工使用文字或圖表的形式向管理者報(bào)告工作的進(jìn)展情況。書(shū)面報(bào)告分為定期和不定期兩種。定期的書(shū)面報(bào)告主要有：工作日志周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)除了定期的書(shū)面報(bào)告外，管理者往往還會(huì)要求員工就某些問(wèn)題準(zhǔn)備不定期的轉(zhuǎn)向書(shū)面報(bào)告。2023/2/5312023/2/532例1**公司員工工作日志姓名：崗位：所屬部門(mén)：時(shí)間：月日序號(hào)開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間所耗時(shí)間主要活動(dòng)內(nèi)容12345672023/2/5322023/2/533例2**公司員工工作月報(bào)目標(biāo)/工作任務(wù)現(xiàn)狀困難和問(wèn)題解決建議需要的支持123456姓名：崗位：所屬部門(mén)：時(shí)間：年月2023/2/5332023/2/534書(shū)面報(bào)告的優(yōu)點(diǎn)可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)的考慮問(wèn)題，提高工作的邏輯性鍛煉員工的書(shū)面表達(dá)能力在比較短的時(shí)間內(nèi)收集到大量關(guān)于員工工作狀態(tài)的信息當(dāng)管理者和員工由于某些客觀原因無(wú)法面談，書(shū)面報(bào)告的方式非常適用書(shū)面報(bào)告的信息是從員工到管理者的單向傳遞，缺乏雙向信息的交流大量文字工作容易使溝通流于形式，而且員工也會(huì)由于書(shū)面報(bào)告浪費(fèi)時(shí)間而感到厭煩僅僅是單個(gè)員工和經(jīng)理人員時(shí)間的信息交流，沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)信息的共享。書(shū)面報(bào)告的缺點(diǎn)2023/2/5342023/2/535案例：月報(bào)為什么交不上來(lái)？小林是一家公司的部門(mén)經(jīng)理，在他手下有12名員工。公司對(duì)員工的績(jī)效實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理的方法是要求員工每月月末向主管精力上交一份月報(bào)，然后主管經(jīng)理再就這份月報(bào)的內(nèi)容與員工進(jìn)行10分鐘左右的溝通。在開(kāi)始的一段時(shí)間內(nèi)，員工們都能準(zhǔn)時(shí)的將月報(bào)交上來(lái)，但逐漸地，工地的業(yè)務(wù)進(jìn)入高峰期，每個(gè)人的工作都異常繁忙。這時(shí)，林經(jīng)理感到收集每月的月報(bào)十分困難，上個(gè)月就有5名員工沒(méi)有按時(shí)上交月報(bào)，而是經(jīng)過(guò)了催促才上交的，這個(gè)月到了交月報(bào)的日子才有3個(gè)人交上來(lái)。于是，林經(jīng)理想到，員工不愿意交月報(bào)一定有自己的原因，或許是月報(bào)這種溝通方式本身存在問(wèn)題。因此，林經(jīng)理決定與員工交流一下這個(gè)問(wèn)題。在與員工的面談中，當(dāng)林經(jīng)理問(wèn)道員工為什么不交月報(bào)時(shí)，員工的回答是我們忙得沒(méi)有時(shí)間做？有些事情當(dāng)面與您說(shuō)更清楚，沒(méi)有必要寫(xiě)成報(bào)告給您？我們每個(gè)月做月報(bào)至少要花費(fèi)兩個(gè)小時(shí)，而把這些情況與您講一下只需要15分鐘就夠了。2023/2/5352023/2/536將書(shū)面報(bào)告的方式與面談、會(huì)議或電話等口頭溝通方式結(jié)合在一起，將單向的信息溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的信息溝通。如：月度工作報(bào)告結(jié)合召開(kāi)月度工作例會(huì)簡(jiǎn)化書(shū)面報(bào)告的文字形式，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容，避免繁瑣，官僚的形式充分利用現(xiàn)代化的信息交流方式，例如網(wǎng)絡(luò)辦公彌補(bǔ)書(shū)面報(bào)告方法缺陷的方法2023/2/5362023/2/537（2）會(huì)議溝通會(huì)議溝通的優(yōu)點(diǎn)提供更加直接的溝通形式滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要管理者可以借助會(huì)議的機(jī)會(huì)向全體下屬員工傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息會(huì)議的組織比較耗費(fèi)時(shí)間和精力對(duì)管理者的管理和溝通技巧要求比較高有些問(wèn)題不便于團(tuán)隊(duì)內(nèi)公開(kāi)討論與會(huì)者對(duì)會(huì)議的需求不同，會(huì)對(duì)溝通中的信息進(jìn)行選擇性過(guò)濾時(shí)間安排不當(dāng)影響員工的工作會(huì)議容易成為官僚、繁瑣、形式主義會(huì)議溝通的缺點(diǎn)2023/2/5372023/2/538會(huì)議溝通的必要原則注意會(huì)議的主題和頻率，針對(duì)不同的員工召開(kāi)不同的會(huì)議運(yùn)用溝通技巧形成開(kāi)放的溝通氛圍合理安排時(shí)間，以不影響正常的工作為宜在會(huì)議上討論共同的問(wèn)題，不針對(duì)個(gè)人鼓勵(lì)員工自己組織有關(guān)的會(huì)議，邀請(qǐng)管理者列席會(huì)議2023/2/5382023/2/539相關(guān)知識(shí)如何進(jìn)行有效的會(huì)議溝通？在會(huì)議之前必須進(jìn)行充分的準(zhǔn)備會(huì)議主題的準(zhǔn)備：在這次會(huì)議上主要要討論的內(nèi)容？最后要得到的目標(biāo)？需要哪些員工參與？會(huì)議程序的準(zhǔn)備：會(huì)議將以怎樣的程序進(jìn)行？采取什么樣的措施控制會(huì)議按照既定的程序進(jìn)行？會(huì)議時(shí)間準(zhǔn)備：了解與會(huì)者可能出席的時(shí)間，并機(jī)會(huì)整個(gè)會(huì)議過(guò)程中各個(gè)階段所需要的時(shí)間會(huì)議所需材料的準(zhǔn)備：準(zhǔn)備好與會(huì)議內(nèi)容有關(guān)的材料，如員工的書(shū)面報(bào)告等準(zhǔn)備會(huì)議中可能出現(xiàn)的問(wèn)題：事先分析與會(huì)者的心理狀態(tài)和需求，考慮他們?cè)跁?huì)議中可能會(huì)提出的問(wèn)題和爭(zhēng)議，準(zhǔn)備可選擇的解決方案讓與會(huì)者做準(zhǔn)備：給予與會(huì)者必要的信息，使其了解會(huì)議主題，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備2023/2/5392023/2/540會(huì)議過(guò)程中的組織

會(huì)議過(guò)程中的組織主要應(yīng)該注意以下方面的內(nèi)容：在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，介紹會(huì)議的議程，使與會(huì)者了解會(huì)議全部的時(shí)間安排和規(guī)則管理者作為會(huì)議主持人應(yīng)該盡量創(chuàng)造所有員工發(fā)言的機(jī)會(huì)管理者避免會(huì)議討論偏離主題不要急于立刻在會(huì)議上做出決策制定會(huì)議結(jié)束后的行動(dòng)計(jì)劃即將結(jié)束會(huì)議時(shí)，回顧會(huì)議的全部?jī)?nèi)容，并重申會(huì)議上做出的決策，布置會(huì)議后的工作2023/2/5402023/2/541做好會(huì)議記錄會(huì)議記錄只需記錄與主題有關(guān)的重要內(nèi)容會(huì)議記錄要在會(huì)議結(jié)束后較短的時(shí)間內(nèi)發(fā)給相關(guān)的與會(huì)者設(shè)計(jì)會(huì)議后的行動(dòng)計(jì)劃的，要注明行動(dòng)的責(zé)任人和完成期限2023/2/5412023/2/542（3）面談溝通管理者與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談溝通是績(jī)效管理中比較常用的一種溝通方式。面談溝通的優(yōu)點(diǎn)：使管理者和員工進(jìn)行比較深入的溝通面談的信息保持在兩個(gè)人的范圍內(nèi)，可以討論不宜公開(kāi)的觀點(diǎn)通過(guò)面談給予員工受尊重和重視的感覺(jué)，建立管理者與員工的融洽關(guān)系管理者可以根據(jù)員工的處境和缺點(diǎn)，因人制宜的給予幫助面談溝通的缺點(diǎn)：無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息的團(tuán)隊(duì)分享員工陳述問(wèn)題容易帶有個(gè)人的感情色彩管理者耗費(fèi)時(shí)間和精力較多2023/2/5422023/2/543面談溝通中應(yīng)該注意的問(wèn)題力圖通過(guò)面談使員工了解組織的目標(biāo)和方向多讓員工談自己的想法和做法及時(shí)糾正無(wú)效的行為和想法讓員工認(rèn)識(shí)到管理者的角色2023/2/5432023/2/544對(duì)于員工而言，無(wú)論任何形式的正式溝通，都會(huì)讓他們產(chǎn)生緊張的情緒，表達(dá)容易受到限制。非正式溝通方法讓員工開(kāi)放地表達(dá)自己的想法，溝通的氛圍更加寬松。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：形式豐富多彩，靈活，無(wú)需刻意準(zhǔn)備及時(shí)解決問(wèn)題員工樂(lè)于接受拉近管理者與員工之間的距離2、非正式的溝通方法2023/2/5442023/2/545常見(jiàn)的非正式溝通形式（1）走動(dòng)式管理是指管理者在員工工作期間不時(shí)的到員工座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問(wèn)題。（2）開(kāi)放式辦公是指管理者的辦公室隨時(shí)向員工開(kāi)放，在無(wú)客人或會(huì)議時(shí)，員工隨時(shí)可以進(jìn)入辦公室與管理者討論問(wèn)題。開(kāi)放式辦公最突出的優(yōu)點(diǎn)是將員工置于比較主動(dòng)的位置。（3）工作間歇的溝通管理者利用各種各樣的工作間歇與員工進(jìn)行溝通。例如共進(jìn)午餐等。（4）非正式的會(huì)議非正式的會(huì)議主要包括聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。2023/2/5452023/2/546案例美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大員工。為此，惠普公司辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無(wú)拘束和合作的氣氛。敞開(kāi)辦公室的門(mén)，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開(kāi)了彼此合作與心靈溝通的門(mén)。2023/2/5462023/2/5471、組織障礙

直線型的職能組織主要表現(xiàn)為：管理層次多，總公司機(jī)構(gòu)龐大；溝通效率低，溝通信息失真，從溝通的意義上看，信息的流動(dòng)是單向的，每一個(gè)層次只對(duì)它的上一個(gè)層次負(fù)責(zé)。所以，在信息溝通中就非常容易出現(xiàn)放大和縮小效應(yīng)，導(dǎo)致信息失真。由于管理層次多，下情往往要通過(guò)重重關(guān)卡才能上達(dá)。況且，被稱為信息傳遞的“永久凍土層”的中層科室雖然最了解實(shí)際情況，但或是為了部門(mén)利益，或是迫于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威嚴(yán)，對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，只有少部分來(lái)自基層的真實(shí)情報(bào)被送到領(lǐng)導(dǎo)那里。日本管理學(xué)家在實(shí)踐中證實(shí)：信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)層次，其失真率約為10％-15％；上級(jí)向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20％-25％被正確理解，而下屬向他的直接上級(jí)所反映的信息被正確理解的則不超過(guò)10％。根據(jù)此種情況，艾科卡指出：“若只有一個(gè)經(jīng)過(guò)過(guò)濾、再過(guò)濾、凈化、消毒的信息渠道，無(wú)助于總裁作出正確的決策。”所以，管理者在與下屬溝通和交流時(shí)，除了要盡力獲得原始信息外，還應(yīng)多注意了解反面信息，并要在溝通和交流中保持信息內(nèi)容的準(zhǔn)確無(wú)誤。

四、績(jī)效溝通的障礙2023/2/5472023/2/5482、心理障礙在溝通過(guò)程中，心理障礙是一個(gè)重要因素。如“位差效應(yīng)”，即由于地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優(yōu)勢(shì)感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感。3、文化障礙。傳統(tǒng)的組織文化中，信息是不對(duì)稱的，信息也一直被視為一種權(quán)力。多年來(lái)，經(jīng)理們對(duì)信息嚴(yán)加保密，以便保護(hù)這種權(quán)力。專家們稱傳統(tǒng)的中層經(jīng)理是一個(gè)“永久凍土層”。即使在同一等級(jí)的員工中，信息溝通的溝通也是很難進(jìn)行的，原因就在于，工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)文化，注重對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，很少有人愿意將自己的知識(shí)和盤(pán)托出，干“教會(huì)徒弟餓死師傅”的傻事。2023/2/5482023/2/5494、理解障礙在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不受限制的信息流動(dòng)會(huì)導(dǎo)致信息過(guò)量，在信息超負(fù)荷狀態(tài)下，員工在處理中就會(huì)出錯(cuò)。大量信息的涌入需要花費(fèi)時(shí)間理解信息的真正含義。而在溝通過(guò)程中，快速的反應(yīng)可能直接導(dǎo)致對(duì)信息全部含義的不完全理解，造成斷章取義，甚至錯(cuò)誤的判斷。

2023/2/5492023/2/550假定你是一家大型公司的一分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，你對(duì)地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。你的分支機(jī)構(gòu)有120名員工，在他們與你之間有兩個(gè)層次的管理人員——作業(yè)監(jiān)督人員和部門(mén)負(fù)責(zé)人。請(qǐng)?jiān)谙旅婷枋龅娜N案例情形中選擇一類，并制定出有效的溝通對(duì)策方案，說(shuō)明你的理由?！锴榫耙唬耗愕囊幻氯蚊牟块T(mén)經(jīng)理明顯的沒(méi)有達(dá)到該部門(mén)預(yù)算的目標(biāo)。成本控制人員地分析報(bào)告表明，該部門(mén)在上個(gè)月，原材料和設(shè)備費(fèi)、加班費(fèi)、維修費(fèi)和電話費(fèi)等項(xiàng)目超支了40%。但是你沒(méi)有說(shuō)什么，因?yàn)檫@是部門(mén)經(jīng)理就任的頭1個(gè)月。但這次你感到必須采取某種行動(dòng)了，因?yàn)檫@個(gè)月份該部門(mén)的開(kāi)支又超預(yù)算55%，而其他部門(mén)并沒(méi)有這樣的問(wèn)題。★情景二：你剛剛從地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理的電話中聽(tīng)說(shuō)，你們的公司已被一家實(shí)力雄厚的企業(yè)收購(gòu)，這項(xiàng)交易在1小時(shí)內(nèi)就會(huì)向金融界宣布。事業(yè)部經(jīng)理人知道具體的細(xì)節(jié)，但要求你盡快將這消息告訴你的手下人?！锴榫叭耗愕纳纤驹谀愕穆毼簧瞎ぷ鬟^(guò)多年。這次你了解到，他越過(guò)你而直接同你的兩位部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了溝通。這兩位部門(mén)經(jīng)理向你的上司報(bào)告了幾件對(duì)你不利的事情，并由此使你受到了輕微的責(zé)備，你有些驚訝，因?yàn)楸M管他們說(shuō)的是事實(shí)，但他每并沒(méi)有向你的上司全面的說(shuō)明情況。你的上司兩天后要來(lái)視察，你想當(dāng)面向他解釋以消除誤會(huì)。溝通模擬練習(xí)2023/2/5502023/2/551王嵐是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，王嵐從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，王嵐最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果王嵐加入她將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，王嵐就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給王嵐安排了他的大兒子做王嵐的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念更不用說(shuō)人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)。最重要，公司只要能賺錢(qián)其他的一切都無(wú)所謂。但是王嵐認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天王嵐拿著自己的建議書(shū)走向了直接上級(jí)的辦公室。

案例分析：她為什么溝通失敗2023/2/5512023/2/552“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”王嵐走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)。

“來(lái)來(lái)來(lái)，小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了?！?/p>

“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低?！蓖鯈拱凑兆约菏孪人械奶峋V開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?/p>

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題?！?/p>

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。

王嵐此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。

果然，王嵐的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。王嵐陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。2023/2/5522023/2/553第四節(jié)績(jī)效信息的收集2023/2/5532023/2/5541、概念績(jī)效信息：反映指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)信息2、績(jī)效信息記錄和收集的意義績(jī)效信息是進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)、是績(jī)效診斷與改進(jìn)的有力依據(jù)、是勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的重要證據(jù)。（1）提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)（2）提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)（3）發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因（4）在爭(zhēng)議仲裁中的利益保護(hù)一、概念與意義2023/2/5542023/2/555考核者日常的直接觀察與記錄。部分內(nèi)部流程類的指標(biāo)，如“部門(mén)工作計(jì)劃完成率”，考核者可以根據(jù)日常觀察與記錄直接得到。部門(mén)內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這類指標(biāo)也屬于內(nèi)部流程類的指標(biāo)，如“生產(chǎn)線上員工的產(chǎn)量”，一般是來(lái)源于制造部門(mén)每日的產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表。某些專業(yè)職能部門(mén)，如人力資源管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等。這類指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分學(xué)習(xí)