戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)-潘青松-0926

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是指員工由工作本身所獲得的滿足感而言的。它們都是工作參與的結(jié)果，基于這方面的考慮，才會(huì)有工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時(shí)間、工作輪換等做法的出現(xiàn)。外在報(bào)酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬，包括直接的薪酬、間接薪酬與福利、非財(cái)務(wù)報(bào)酬三類。整體薪酬的結(jié)構(gòu)8薪酬結(jié)構(gòu)（續(xù)1）薪酬分類分為基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)、福利。

基本工資雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬?；竟べY反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽略了員工之間的個(gè)體差異?；竟べY多以小時(shí)工資、月薪、年薪等形式（計(jì)時(shí)的形式）出現(xiàn)，又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資等。績(jī)效工資是對(duì)過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可。作為基本工資之外的增加，績(jī)效工資往往隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。美國90％的公司使用了績(jī)效工資。

獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。企業(yè)中常見的的有全勤獎(jiǎng)金、生產(chǎn)獎(jiǎng)金、不休假獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金等。

津貼與補(bǔ)貼是對(duì)員工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。通常有崗位津貼、加班津貼、輪班津貼等。

股權(quán)以企業(yè)的股權(quán)做為員工的薪酬，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，能夠讓員工為企業(yè)長(zhǎng)期利潤的最大化而努力。

福利，根據(jù)《現(xiàn)代漢語詞典》，“福利”的意思是“對(duì)員工生活的照顧”，是勞動(dòng)的間接回報(bào)，包括帶薪休假、醫(yī)療、安全保護(hù)、保險(xiǎn)（醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)和養(yǎng)老金）、住房津貼、交通津貼、各種文化娛樂設(shè)施等。9三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資福利津貼固定工資績(jī)效工資高保健低激勵(lì)高保健低激勵(lì)調(diào)和型10典型的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額崗位工資績(jī)效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金保障工資變動(dòng)工資保險(xiǎn)其他福利特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學(xué)歷津貼費(fèi)加班工資11目錄戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略薪酬概述12企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以薪酬分配為終點(diǎn)，形成一個(gè)閉環(huán)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)員工招聘崗位說明書員工培訓(xùn)崗位評(píng)價(jià)工作目標(biāo)薪酬分配績(jī)效考核工作分析和崗位設(shè)計(jì)目標(biāo)管理促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展13薪酬分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，更是一種戰(zhàn)略思考薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。價(jià)值分配是人力資源價(jià)值鏈管理的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果價(jià)值分配不合理，那么人們就不會(huì)開始第二次價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾及團(tuán)體和個(gè)體之間的矛盾；薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競(jìng)爭(zhēng)性原則和內(nèi)部公平性原則；薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識(shí)和技能，以及對(duì)這些核心知識(shí)和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項(xiàng)基本的管理制度，它更是一種機(jī)制，是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需要員工的知識(shí)和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識(shí)和技能的員工傾斜。這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要性體現(xiàn)，也是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)首先應(yīng)遵循的原則；薪酬分配有利于吸引和留住企業(yè)的核心、關(guān)鍵人才。薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大14薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略

是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？?jī)?nèi)部一致性：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來與同行抗衡？員工貢獻(xiàn)：加薪的根據(jù)是什么——是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)或技能的不斷增長(zhǎng)，或者是生活費(fèi)用的上漲，個(gè)人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營效益？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體系員工態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我們?cè)摻?jīng)營什么？我們?nèi)绾卧诮?jīng)營中獲勝？人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔茫空w薪酬制度如何幫助我們?nèi)?？?zhàn)略性的視角和選擇1、評(píng)價(jià)薪酬含義文化和價(jià)值觀社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境全球競(jìng)爭(zhēng)壓力員工/工會(huì)需要其它人力資源制度2、使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工奉獻(xiàn)薪酬管理3、實(shí)施薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變成實(shí)踐選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4、重新評(píng)價(jià)適應(yīng)性根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整形成薪酬戰(zhàn)略的步驟15薪酬戰(zhàn)略（續(xù)）創(chuàng)新戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富有創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活工作描述成本控制戰(zhàn)略注重效率操作精確尋求成本節(jié)約的方法少用人，多辦事重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客戰(zhàn)略：提高顧客期望密切與顧客的關(guān)系守候服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅顧客，超過顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源配合薪酬戰(zhàn)略調(diào)整薪酬制度以適應(yīng)商業(yè)戰(zhàn)略16薪酬目標(biāo)

薪酬制度的基本目標(biāo)是：效率、公平和合法效率目標(biāo)包括：（1）提高績(jī)效、質(zhì)量、取悅消費(fèi)者；（2）控制勞動(dòng)成本。公平是薪酬制度的基礎(chǔ)。公平目標(biāo)試圖確保每一名員工獲得公平的薪酬。它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，既能體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，又要滿足員工的需要。程序公平與薪酬決策的過程有關(guān)。對(duì)員工來說，這意味著薪酬決策方式和決策結(jié)果同樣重要?！昂戏ā弊鳛樾匠隂Q策的目標(biāo)之一，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。

薪酬目標(biāo)要服務(wù)于以下幾個(gè)目的薪酬目標(biāo)是設(shè)計(jì)薪酬制度的指導(dǎo)方針。不同的薪酬制度目標(biāo)將決定薪酬制度設(shè)計(jì)的不同。例如薪酬目標(biāo)是培養(yǎng)一支適應(yīng)性強(qiáng)、不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)的勞動(dòng)大軍。與這個(gè)薪酬制度就會(huì)制定一種至少不弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬策略，并且認(rèn)可員工技能的提高和知識(shí)的日益豐富。薪酬目標(biāo)可以作為衡量薪酬制度成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。麥卓尼公司和惠普公司的薪酬目標(biāo)麥卓尼公司支持目標(biāo)：支持日益復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)；最大限度減少固定成本增加；以可變的薪酬和股票來強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)；競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)掛鉤：50％的業(yè)績(jī)就給勞務(wù)市場(chǎng)50％的薪酬；75％的業(yè)績(jī)就給勞務(wù)市場(chǎng)75％的薪酬。惠普公司有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻(xiàn)；反映公司中每一個(gè)單位、部門和分公司之間的相對(duì)貢獻(xiàn)；公開并且容易理解；確保公平待遇；創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、可比性。17目錄戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)18薪酬體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想薪酬體系設(shè)計(jì)原則

要對(duì)員工劃分職類、職種、職級(jí)，按照戰(zhàn)略人力資源管理的思想劃分核心、獨(dú)特、通用、輔助人才，針對(duì)不同的職類職種與人才類型設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬體系；基本的思想是：要使企業(yè)的管理、銷售、生產(chǎn)骨干達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，以吸引和保留這些戰(zhàn)略性人才。所謂系統(tǒng)的公平感包括三個(gè)層面，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，一般來說，通過職位評(píng)估實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、通過薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平、通過強(qiáng)化業(yè)績(jī)工資，在員工的付出與所得之間建立科學(xué)的關(guān)聯(lián)，從而實(shí)現(xiàn)自我公平。作為一個(gè)經(jīng)營多年的企業(yè)，管理職位是有限的，而員工對(duì)于薪酬增長(zhǎng)的愿望是無限的，如果把薪酬的增長(zhǎng)完全與職位的提升捆綁在一起，勢(shì)必引起千軍萬馬擠獨(dú)木橋的現(xiàn)象，薪酬設(shè)計(jì)中通過建立不同的職業(yè)通道解決上述矛盾，達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的此處的績(jī)效導(dǎo)向有三層涵義：一是要加大績(jī)效對(duì)于員工收入的影響；二是要把績(jī)效體系完善起來，使之能夠科學(xué)地反映員工的付出；三是要把企業(yè)的績(jī)效同各級(jí)管理者的收入緊密結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部樹立起績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍分層分類，抓核心人才建立系統(tǒng)公平感建立多種職位價(jià)值通道…績(jī)效導(dǎo)向19目錄戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)20結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制是指基于工資的不同功能，劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)別和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)工資的構(gòu)成一般包括六個(gè)部分：基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資、效益工資、浮動(dòng)工資、年功工資。結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)點(diǎn)工資結(jié)構(gòu)反映了勞動(dòng)差別的諸要素，即與勞動(dòng)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，并緊密聯(lián)系成因果關(guān)系。勞動(dòng)結(jié)構(gòu)有幾部分，工資結(jié)構(gòu)就有幾個(gè)對(duì)應(yīng)的部分，并隨前者的變動(dòng)而變動(dòng)。結(jié)構(gòu)工資制的各個(gè)組成部分各有各的職能，并分別計(jì)酬?？梢詮膭趧?dòng)的不同側(cè)面和角度反映勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)大小，發(fā)揮工資的各種職能作用，具有比較靈活的調(diào)節(jié)功能；有利與實(shí)行工資的分級(jí)管理，克服“一刀切”的弊病。能夠適應(yīng)各行各業(yè)的特點(diǎn)。結(jié)構(gòu)工資制的缺點(diǎn)合理確定和保持各工資單元比重的難度比較大。工資單元多并且各自獨(dú)立運(yùn)行，工資管理工作復(fù)雜結(jié)構(gòu)工資實(shí)施要點(diǎn)建立健全人力資源的基礎(chǔ)工作將全體員工的人數(shù)工資、工齡、學(xué)歷、職稱、技術(shù)等級(jí)崗位等登記造表，對(duì)員工勞動(dòng)進(jìn)行規(guī)類分析；設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資制的基本模式確定設(shè)立工資單元的數(shù)量和每個(gè)工資單元所占的比重確定工資單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)即根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定各崗位工資單元中各類崗位的崗位順序，實(shí)行一崗一薪的，確定崗差系數(shù)，實(shí)行一崗多薪的，確定每個(gè)崗位內(nèi)部各等級(jí)的工資系數(shù)，同時(shí)擬定具體的考核辦法。確定各個(gè)工資單元的最低和最高工資額。各單元最低工資加上獎(jiǎng)金和一部分津貼不能低于本地區(qū)執(zhí)行的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。測(cè)算、檢驗(yàn)并調(diào)整結(jié)構(gòu)制方案結(jié)構(gòu)工資制實(shí)施、套改。結(jié)構(gòu)工資制使用的范圍結(jié)構(gòu)工資制兼顧了各方面關(guān)系、體現(xiàn)了各種勞動(dòng)因素，使用范圍較廣。目前，我國很多企業(yè)包括一些國有企業(yè)。民營企業(yè)、三字企業(yè)都實(shí)行了結(jié)構(gòu)工資制。21提成工資制提成工資制

是企業(yè)實(shí)際銷售收入減去成本和應(yīng)繳的各種稅費(fèi)后，剩余部分在企業(yè)和員工之間按不同比例分成。它有創(chuàng)值提成、除本提成、“保本開支、見利分成”等形式實(shí)行提成工資制的三要素確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞街饕腥~提成和超額提成兩種形式。全額提成即員工全部工資都隨營業(yè)額浮動(dòng)，而不再有基本工資；超額提成即保留基本工資并相應(yīng)規(guī)定需完成的營業(yè)額，超額完成部分再按一定的比例提取工資。從實(shí)行提成工資的層次上分，有個(gè)人提成和集體提成。不同的提成形式適用于不同的情況，具有不同的效果。確定合理的提成比例有固定提成比例和分檔累進(jìn)或累退的提成率兩種比例形式。不同的提成比例具有不同的激勵(lì)效果。提成工資制的使用范圍提成工資制把銷售業(yè)績(jī)和工資收入直接掛鉤，能夠較好地發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工去努力提高銷售額。它廣泛應(yīng)用于商貿(mào)和飲食行業(yè)。銷售額（元）提成額（元）全額提成超額提成基本工資全額提成和超額提成提成額（元）不同的提成比例abcd銷售額（元）22崗位技能工資制崗位技能工資制崗位技能工資制是以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。本質(zhì)上，崗位技能工資制也是結(jié)構(gòu)工資制中更為規(guī)范化的一種具體形式。與其它結(jié)構(gòu)工資制形式不同的是，它是建立在崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，充分突出了工資中崗位與技能這兩個(gè)結(jié)構(gòu)元的特點(diǎn)。它更有利于貫徹按勞分配的原則，更能調(diào)動(dòng)員工努力提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平的積極性。崗位技能工資制的實(shí)施要點(diǎn)建立崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)體系崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)是將各類崗位（職位）、職務(wù)對(duì)職工的要求和影響歸納為勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件4個(gè)基本要素，通過測(cè)試和評(píng)定不同崗位的基本勞動(dòng)要素，對(duì)不同崗位的規(guī)范勞動(dòng)差別進(jìn)行評(píng)價(jià)，并把它作為確定工資標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)。勞動(dòng)技能要素評(píng)價(jià)主要反映不同崗位、職務(wù)對(duì)員工整體素質(zhì)和專門技能的要求，評(píng)價(jià)指標(biāo)包括學(xué)歷、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際工作能力等。勞動(dòng)責(zé)任要素評(píng)價(jià)主要反映不同崗位（職位）、職務(wù)對(duì)員工工作責(zé)任的要求，評(píng)價(jià)指標(biāo)主要指工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響程度，包括產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量、成本以及安全衛(wèi)生等方面勞動(dòng)強(qiáng)度要素評(píng)價(jià)主要反映不同崗位（職位）、職務(wù)的繁重程度，主要通過勞動(dòng)緊張程度、勞動(dòng)疲勞程度、勞動(dòng)姿勢(shì)和工時(shí)利用率等指標(biāo)衡量。勞動(dòng)條件要素評(píng)價(jià)主要反映不同崗位職務(wù)的危險(xiǎn)程度、危害程度以及自然地理環(huán)境和不同工作條件對(duì)員工生理、心理損害程度。崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)，有評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)技術(shù)于評(píng)價(jià)方法等子系統(tǒng)組成。確立崗位工資單元根據(jù)職工所在崗位和所任職務(wù)、所在崗位的勞動(dòng)責(zé)任程度、勞動(dòng)強(qiáng)度大小和勞動(dòng)條件好差并兼顧勞動(dòng)技術(shù)要求高低確定的工資。確定技能工資單元根據(jù)不同崗位、職位和職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技能的要求，同時(shí)兼顧職工所具備的勞動(dòng)技能水平而確定的工資。一般來講，在確定技能工資時(shí)，可將企業(yè)職工分為技術(shù)工人、非技術(shù)工人以及管理于專業(yè)技術(shù)人員三類。崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)的確定合理確定基本工資的最低和最高標(biāo)準(zhǔn)；科學(xué)的確定崗位工資單元于技能工資單元的比重；合理確定各類人員基本工資的區(qū)間及技能工資、崗位工資各檔次的工資標(biāo)準(zhǔn)。輔助工資單元設(shè)置例如工齡工資單元等崗位技能工資制的適應(yīng)范圍具有極強(qiáng)的適應(yīng)性，各種企業(yè)均可采用，對(duì)生產(chǎn)性企業(yè)和技術(shù)含量高的企業(yè)，更能顯示其優(yōu)越性。23崗位薪點(diǎn)工資制崗位薪點(diǎn)工資制是在崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)“4要素（崗位責(zé)任、崗位技能、工作強(qiáng)度、工作條件）的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。員工的點(diǎn)數(shù)通過一系列量化考核指標(biāo)來確定，點(diǎn)值與企業(yè)效益掛鉤。其主要特點(diǎn)是：工資標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示，而是以薪點(diǎn)數(shù)表示；點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益。崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施要點(diǎn)工作分析編寫出職務(wù)說明書職位評(píng)價(jià)得出崗位薪點(diǎn)員工考評(píng)根據(jù)職務(wù)說明書，對(duì)員工工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)考核，得出員工的表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，得出員工的加分點(diǎn)數(shù)匯總個(gè)人總點(diǎn)數(shù)把每個(gè)員工的崗位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)和加分點(diǎn)數(shù)相加確定工資率即點(diǎn)值影響因素較多，主要是行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況計(jì)算薪點(diǎn)工資薪點(diǎn)工資等于員工個(gè)人總點(diǎn)數(shù)乘以工資率對(duì)薪點(diǎn)工資的組合薪點(diǎn)工資確定后，許多企業(yè)為了增加薪點(diǎn)工資的激勵(lì)作用，還會(huì)將薪點(diǎn)工資進(jìn)行必要的組合；例如將薪點(diǎn)工資的40％固定發(fā)放，60％則根據(jù)業(yè)績(jī)考核發(fā)放。有的企業(yè)將企業(yè)效益體現(xiàn)在企業(yè)效益中。由此得出：薪點(diǎn)工資=員工個(gè)人總點(diǎn)數(shù)×工資率×企業(yè)效益系數(shù)有的企業(yè)將利用多種方式進(jìn)行組合，以激勵(lì)員工，產(chǎn)生良好的個(gè)人努力、業(yè)績(jī)、組織認(rèn)可、個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。崗位薪點(diǎn)工資制的適應(yīng)范圍崗位薪點(diǎn)工資制的內(nèi)涵和基本操作過程類似于崗位工資，但在實(shí)際操作過程中更為靈活，因此這種工資制度一出現(xiàn)就受到企業(yè)青睞，目前在上海及東南沿海的地區(qū)的許多企業(yè)實(shí)行了薪點(diǎn)工資制.24其它工資制度技術(shù)等級(jí)工資制度定義技術(shù)等級(jí)工資制度是根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作責(zé)任大小等因素劃分技術(shù)等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。其特點(diǎn)是：主要以勞動(dòng)質(zhì)量來區(qū)分勞動(dòng)差別，進(jìn)而依次規(guī)定工資差別。技術(shù)等級(jí)工資制由工資等級(jí)表、技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和工資標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)表是確定各級(jí)工人的工資標(biāo)準(zhǔn)和工人之間工資比例關(guān)系一覽表。制定工資等級(jí)表的通常步驟是：分析工種勞動(dòng)差別；確定等級(jí)級(jí)數(shù)；劃分工種等級(jí)線；規(guī)定最高等級(jí)和最低等級(jí)工資工資的倍數(shù)；確定各等級(jí)之間的工資級(jí)差。技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是不同工種、不同級(jí)別應(yīng)該達(dá)到的技術(shù)水平和勞動(dòng)技能標(biāo)準(zhǔn)。它包括應(yīng)知——規(guī)定該等級(jí)工人應(yīng)該具備的文化技術(shù)理論知識(shí)；應(yīng)會(huì)——規(guī)定該等級(jí)的工人應(yīng)該具備的技術(shù)操作能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)；工作實(shí)例——規(guī)定該等級(jí)的工人應(yīng)該能夠完成的典型工作實(shí)例。工資標(biāo)準(zhǔn)又稱工資率，指對(duì)不同等級(jí)職工應(yīng)該支付的工資數(shù)額。實(shí)施步驟劃分與設(shè)置工種，并定義確定技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)考核，確定其技術(shù)等級(jí)制定工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表制定技術(shù)等級(jí)工資制實(shí)施細(xì)則使用范圍技術(shù)等級(jí)工資制適用于技術(shù)比較復(fù)雜的工種職能等級(jí)工資制定義根據(jù)職工所具備的與完成某一特定等級(jí)工作相應(yīng)要求的工作能力等級(jí)確定工資等級(jí)的一種工資制度。主要特點(diǎn)決定個(gè)人工資等級(jí)的主要因素是個(gè)人相關(guān)技能和工作能力，職位與工資并不直接掛鉤；職能等級(jí)及其相應(yīng)的工資等級(jí)數(shù)目較少；人員調(diào)整靈活，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性；要有嚴(yán)格的考核制度配合。職能工資制的形式一級(jí)一薪制、一級(jí)數(shù)薪制、復(fù)合崗薪制（參照崗位等級(jí)工資制）建立職能等級(jí)工資制的步驟建立機(jī)構(gòu)，配備人員；工作標(biāo)準(zhǔn)化，工作分析，編制工作說明書；工作評(píng)價(jià)，劃分職位等級(jí)；編制職能等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)表；進(jìn)行職能評(píng)價(jià)并確定職能等級(jí)制定職能等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)表制定實(shí)施細(xì)則25其它工資制度（續(xù)）談判工資制定義談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。主要特點(diǎn)職工工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜程度與員工當(dāng)面談判協(xié)商確定；其工資額的高低取決于勞務(wù)市場(chǎng)的供求狀況和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)；企業(yè)和員工都必須對(duì)工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄漏。談判工資制的優(yōu)點(diǎn)

有利于減少員工之間工資上的攀比現(xiàn)象，減少矛盾；工資由企業(yè)和員工共同確定，雙方都接受，一般比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性。談判工資制的缺點(diǎn)工資高低跟勞、資雙方的談判能力、人際關(guān)系等有關(guān)，容易出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象；如果監(jiān)督制度不健全，容易出現(xiàn)以權(quán)謀私，親者工資高疏者工資低等不合理現(xiàn)象。26工資給付方式計(jì)時(shí)工資制特點(diǎn)直接以勞動(dòng)時(shí)間計(jì)量報(bào)酬，適應(yīng)性強(qiáng)；考核和計(jì)量容易，具有適應(yīng)性和及時(shí)性；具有明顯的不足，即不能反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果形式小時(shí)工資制、日工資制、月工資制計(jì)件工資制定義依據(jù)工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的工作量，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式優(yōu)點(diǎn)是把工人的勞動(dòng)成果與報(bào)酬掛鉤，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)增加工人收入。缺點(diǎn)是容易忽視產(chǎn)品質(zhì)量，以及產(chǎn)生拼設(shè)備等短期行為計(jì)件工資制形式直接無限計(jì)件工資制、直接有限計(jì)件工資制、累進(jìn)計(jì)件工資制、超額計(jì)件工資制、按質(zhì)分等計(jì)件工資制、包工工資制、提成工資制、間接計(jì)件工資制、最終產(chǎn)品計(jì)件工資制獎(jiǎng)金定義獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者提供的超額勞動(dòng)的報(bào)酬，必須從企業(yè)的超額利潤中提取，是工資的一種輔助形式。獎(jiǎng)金形式綜合獎(jiǎng)（月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年中獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等）；單項(xiàng)獎(jiǎng)（質(zhì)量獎(jiǎng)、節(jié)能獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、節(jié)約材料獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)、技術(shù)革新獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)等）津貼定義對(duì)勞動(dòng)者提供特殊勞動(dòng)所作的額外勞動(dòng)消耗的一種補(bǔ)償，是工資的一種輔助形式。目的是保護(hù)職工的身體健康，穩(wěn)定特殊崗位、艱苦崗位、戶外工作崗位的職工隊(duì)伍。常見津貼的形式地區(qū)津貼、野外作業(yè)津貼、井下津貼、夜班津貼、流動(dòng)施工津貼、冬季取暖津貼、高溫津貼、職務(wù)津貼、放射性或有毒氣體津貼津貼存在主要問題津貼設(shè)置過濫，有些企業(yè)巧立名目，以津貼為名增加職工收入，造成超額分配。27特殊群體的薪酬管理——銷售人員薪酬模式計(jì)算公式適用情形優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)純薪金模式個(gè)人收入＝固定工資當(dāng)銷售員對(duì)榮譽(yù)、地位、能力提升等非金錢因素產(chǎn)生強(qiáng)烈需求時(shí)，純薪金模式比單純采取提成刺激的薪酬方式會(huì)收到更好的激勵(lì)效果；銷售業(yè)績(jī)的取得需要眾多人集體努力時(shí)，純薪金模式可以起到促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的作用；銷售隊(duì)伍中知識(shí)型銷售人員占較大比重時(shí)，純薪金模式可以滿足這部分人的多方面需求；實(shí)行終身雇傭制的企業(yè)。易于管理；銷售人員的收入可以獲得保障，增強(qiáng)其安全感；易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。容易形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向；實(shí)施固定工資制給銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估帶來困難；不能形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不能吸引和留住進(jìn)取心較強(qiáng)的銷售人員；不利于形成科學(xué)合理的工資晉升機(jī)制；不利于公司控制銷售費(fèi)用。純傭金模式個(gè)人收入=（或毛利、利潤）×提成率已有人獲得眾所周知的高額收入，能對(duì)外界產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力；將銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到銷售人員，大大降低了公司運(yùn)營成本的壓力；純傭金模式主要適用于單價(jià)很低但獲利頗豐的產(chǎn)品。收入一旦獲得，有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性，促使銷售人員產(chǎn)生持續(xù)的銷售行為；先手行為能在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生業(yè)績(jī)，并使銷售人員獲得收入；銷售目的非常明確，報(bào)酬透明度高，能充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，發(fā)揮傭金的激勵(lì)作用。銷售人員的目標(biāo)過于單一，使其熱衷于有利可圖的交易，而對(duì)其它不產(chǎn)生直接利益的事情則漠不關(guān)心，有時(shí)甚至損害公司形象；增加了銷售管理的難度；給銷售人員帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，減弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力。銷售人員的薪酬模式銷售人員工作的特點(diǎn)工作業(yè)績(jī)直接影響到企業(yè)的生存；工作時(shí)間不確定；工作過程無法實(shí)施有效的控制和監(jiān)督；工作業(yè)績(jī)能夠衡量；業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，波動(dòng)性大。表28薪酬模式計(jì)算公式適用情形優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)薪金傭金模式個(gè)人收入=基本薪金＋（當(dāng)期銷售額－銷售定額）×提成率使銷售人員收入既有固定薪金做保障，不至于對(duì)未來收入產(chǎn)生恐慌，又與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，有提成的刺激。使純薪金模式和純傭金模式的混合模式，兼有兩者的優(yōu)點(diǎn)；是當(dāng)前最通用的銷售人員薪金模式；美國50％的企業(yè)采用。當(dāng)基本薪金過高時(shí)不能很好刺激銷售人員努力提高銷售額。總額分解模式個(gè)人收入=銷售部門工資總額×（個(gè)人月銷售額÷銷售部門月總銷售額）銷售部門工資總額＝單人核定工資×人數(shù)在于鼓勵(lì)銷售人員之間競(jìng)爭(zhēng)，提高工作效率，因此必須保證參與分解的人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，以避免集體串通作弊，達(dá)不到目的。管理簡(jiǎn)單，易于操作；成本固定，便于核算；鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，避免純薪金模式容易導(dǎo)致的平均主義。可能導(dǎo)致激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和整體戰(zhàn)斗力的提升。薪金傭金獎(jiǎng)金混合模式個(gè)人收入=基本薪金＋（當(dāng)期銷售額－銷售定額）×提成率＋部門獎(jiǎng)總額×個(gè)人提獎(jiǎng)系數(shù)個(gè)人提獎(jiǎng)系數(shù)=個(gè)人當(dāng)期銷售額/銷售部門銷售額適用情形廣泛。具有薪金、傭金、獎(jiǎng)金這三種報(bào)酬的特點(diǎn)，考慮到銷售人員工作的獨(dú)特性，充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員積極性方面的激勵(lì)作用；作為薪金傭金模式的補(bǔ)充，在國內(nèi)外企業(yè)界被廣泛接受。加大了公司的銷售成本，并使成本變得不可控制；操作難度大，銷售定額、提成率、提獎(jiǎng)率的核定復(fù)雜繁瑣。銷售人員的薪酬模式續(xù)表五種薪酬模式的選擇企業(yè)所處行業(yè)不同，對(duì)銷售人員的薪酬模式也會(huì)有所不同。例如，保險(xiǎn)行業(yè)：“高提成＋低薪金”；IT行業(yè)：“高薪金＋低提成/獎(jiǎng)金”。企業(yè)發(fā)展階段不同，銷售人員的薪酬模式也會(huì)有所差別。例如，初創(chuàng)階段，資金實(shí)力弱，可采用純傭金模式。企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期不同階段不同，銷售人員的薪酬模式也有所差別。例如，產(chǎn)品剛上市，銷量較小，實(shí)行純薪金模式或高薪金低獎(jiǎng)金的模式可能比較有利。對(duì)銷售人員的薪酬模式要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則，要隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，才能保持薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)凝聚力，保持銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性。特殊群體的薪酬管理——銷售人員（續(xù)）29特殊群體的薪酬管理——基層管理人員基層管理人員工作特點(diǎn)是公司戰(zhàn)略的最終落實(shí)者，公司戰(zhàn)略只有通過他們的管理活動(dòng)才能真正實(shí)現(xiàn)；是將公司政策和高層管理的旨意轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動(dòng)的底層傳達(dá)者；是公司業(yè)務(wù)的主要執(zhí)行者；是員工的直接主管；基層管理人員的薪酬模式基本薪金＋獎(jiǎng)金＋福利，比例沒有統(tǒng)一的比例標(biāo)準(zhǔn)，而是隨地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)不同而有所差別，一般基薪占60％，獎(jiǎng)金占20％，福利占20％?；交鶎庸芾砣藛T的基薪確定可以采取職位等級(jí)工資制。針對(duì)不同等級(jí)職位賦予不同的薪金水平?；鶎庸芾砣藛T職位等級(jí)的晉升要體現(xiàn)管理能力、管理幅度、管理責(zé)任、管理難度和管理業(yè)績(jī)。獎(jiǎng)金基層管理人員的績(jī)效主要表現(xiàn)為部門產(chǎn)量增加、質(zhì)量提高、收入上升、成本節(jié)約、效益提高等。因此獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：要制定定額；獎(jiǎng)金的提取以超額完成定額給企業(yè)帶來的利潤為基數(shù)，以一定百分比為計(jì)提；獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是針對(duì)部門，而非基層管理者個(gè)人；獎(jiǎng)金以月度為獎(jiǎng)勵(lì)周期，和業(yè)務(wù)計(jì)劃配套進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。福利對(duì)基層管理人員的福利計(jì)劃要體現(xiàn)其工作特點(diǎn)：在素質(zhì)上，技術(shù)技能相對(duì)要求較高，可以給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)；工作時(shí)間長(zhǎng)，因此有意識(shí)增加服務(wù)型福利項(xiàng)目，提供家庭服務(wù)，解除其后顧之憂。直接面對(duì)被管理者，矛盾較集中，要設(shè)計(jì)一些安全福利計(jì)劃，如人身傷害保險(xiǎn)等；長(zhǎng)期堅(jiān)守崗位，生活枯燥乏味而緊張，可以增加一些娛樂性或機(jī)會(huì)性的福利項(xiàng)目；根據(jù)工作環(huán)境，提供避暑、取暖、體檢等項(xiàng)目。30特殊群體的薪酬管理——專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)人員工作特點(diǎn)智力含量高但在企業(yè)中管理職位低，在專業(yè)領(lǐng)越中容易得到人們的認(rèn)可，具有很高的權(quán)威，但在實(shí)行單一職位等級(jí)工資制的企業(yè)他們的薪金往往與其貢獻(xiàn)或者重要程度不相稱；工作業(yè)績(jī)不容易被衡量；工作時(shí)間無法估算；工作壓力大；市場(chǎng)價(jià)格高。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式1、能力取向型能力時(shí)間培育期成長(zhǎng)期成熟期鼎盛期維持期衰退期T1T2T3T4T5T60職業(yè)工作能力成長(zhǎng)曲線與職業(yè)工作能力的發(fā)展相對(duì)應(yīng)，員工的職業(yè)生涯必然設(shè)計(jì)兩條路徑：以職位等級(jí)提升為主線、以專業(yè)技術(shù)提升為主線。相應(yīng)設(shè)計(jì)職位等級(jí)工資與專業(yè)技術(shù)等級(jí)工資并行的薪酬體系。專業(yè)技術(shù)等級(jí)與職位等級(jí)工資的銜接方式是：每一個(gè)專業(yè)技術(shù)等級(jí)都有相應(yīng)的職位等級(jí)與之相對(duì)應(yīng)，相應(yīng)的職位等級(jí)的工資就是對(duì)應(yīng)的技術(shù)等級(jí)的工資；專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)等級(jí)晉升，其所在的工資等級(jí)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。2、價(jià)值取向型企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績(jī)因素價(jià)值化構(gòu)筑的工資體系，實(shí)質(zhì)是結(jié)構(gòu)工資制的一種。例如，某公司專業(yè)技術(shù)人員的基本模式是工資總額＝基本生活費(fèi)＋工齡工資＋知識(shí)價(jià)值＋崗位工資其中知識(shí)價(jià)值包括學(xué)歷、職稱、科技成果、評(píng)優(yōu)評(píng)先4個(gè)部分；崗位工資按照不同的職務(wù)和不同的技術(shù)等級(jí)核定不同的月工資檔次，工資檔次以個(gè)人具備的基本能力、工作經(jīng)驗(yàn)和工作成果來確定。建立技能和業(yè)績(jī)指標(biāo)體系選取哪些技能和業(yè)績(jī)指標(biāo)？指標(biāo)之間權(quán)重如何確定？如何確定指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？31特殊群體的薪酬管理——經(jīng)營管理層經(jīng)營管理者年薪制定義指企業(yè)以年度為單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的工資制度。年薪制的特點(diǎn)以企業(yè)一個(gè)生產(chǎn)周期（一年）為單位發(fā)放；年薪與經(jīng)營者工作責(zé)任、決策奉獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系；在構(gòu)成上，固定收入與浮動(dòng)收入相結(jié)合，前者水平取決于“經(jīng)營者市場(chǎng)”形成的市場(chǎng)工資率，后者取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況。經(jīng)營者年薪的構(gòu)成薪水為固定收入，主要根據(jù)市場(chǎng)工資率、經(jīng)營規(guī)模等因素而定；激勵(lì)工資工資中隨經(jīng)營者工作努力程度和經(jīng)營成果的變化而變化的部分，包括短期激勵(lì)的獎(jiǎng)金形式和長(zhǎng)期激勵(lì)的股權(quán)期權(quán)方式；成就工資不同于激勵(lì)工資，是對(duì)經(jīng)營者過去經(jīng)營成就的追認(rèn)，加入固定工資中的永久收入；福利除了普通員工享有的福利外，還有特殊福利，例如無償使用交通工具、免費(fèi)停車位、娛樂費(fèi)、高額離職補(bǔ)償?shù)?；津貼主要支付方式是提供良好的工作和生活條件。年薪制模式一元模式規(guī)定一個(gè)固定的年薪數(shù)量二元模式基本工資＋風(fēng)險(xiǎn)收入三元模式基薪＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃四元模式基薪＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋股權(quán)期權(quán)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)定義股權(quán)激勵(lì)就是讓經(jīng)營者持有股票或股票期權(quán)，使之成為企業(yè)股東，將經(jīng)營者的個(gè)人利益與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經(jīng)營者通過提升企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值來增加自己的財(cái)富，是一種經(jīng)營者長(zhǎng)期激勵(lì)方式。經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的作用股權(quán)激勵(lì)有利于減少代理成本；股權(quán)激勵(lì)有利于減少經(jīng)營者的短期化行為，提高企業(yè)長(zhǎng)期效益；股權(quán)激勵(lì)有利于更好地吸引和留住優(yōu)秀人拆，減少人才損失；股權(quán)激勵(lì)有利于減少企業(yè)的運(yùn)營成本；股權(quán)激勵(lì)因其使經(jīng)營者成為股東，有利于鼓勵(lì)經(jīng)營者負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)的方式股票購買企業(yè)根據(jù)一定條件為經(jīng)營者提供各種優(yōu)惠貸款，由經(jīng)營者用于購買一定數(shù)量的公司股票，從而使公司利益和經(jīng)營者緊密聯(lián)系在一起，促進(jìn)經(jīng)營者搞好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。股票獎(jiǎng)勵(lì)由公司獎(jiǎng)股票無償獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營者，又分期初獎(jiǎng)勵(lì)股票和期末獎(jiǎng)勵(lì)股票。后配股指經(jīng)營者在期初，經(jīng)營者一次性按很優(yōu)惠的價(jià)格購買一定數(shù)量的公司后配股，以后按規(guī)定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。在轉(zhuǎn)為普通股之前，后配股享有普通股股利的一半。虛擬股票經(jīng)營者名義上享有股票，實(shí)際上僅享有其相當(dāng)于持有這些股票的一些收益。業(yè)績(jī)單位公司期初獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營者一定數(shù)量的名義股票，經(jīng)營者并不享有股利或溢價(jià)收入，如果期末業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，將獲得按期末每股收益和期初市盈率倍數(shù)計(jì)算所得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，否則視業(yè)績(jī)完成情況按比例扣減現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)直至為零。經(jīng)營者股票期權(quán)激勵(lì)就是給予經(jīng)營者在未來一段時(shí)間內(nèi)按預(yù)定的價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利32目錄戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)33員工福利定義是總報(bào)酬的一部分，它不是按照工作時(shí)間給付的，是支付給全體或者一部分員工的報(bào)酬（如壽險(xiǎn)、養(yǎng)老金、工傷補(bǔ)償、休假）福利計(jì)劃和設(shè)計(jì)把福利和其它報(bào)酬項(xiàng)目統(tǒng)一起來通盤考慮；福利的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力要求對(duì)同行業(yè)的其它公司以及勞動(dòng)力市場(chǎng)上的員工福利狀況有清楚的認(rèn)識(shí)，這可以通過福利調(diào)查獲得。福利的充分性是通過對(duì)比考慮員工具有和不具有某項(xiàng)福利的經(jīng)濟(jì)能力來評(píng)價(jià)福利的充分性福利的成本效能是考慮大多數(shù)員工福利是免稅的，而且集體福利的費(fèi)用比單個(gè)員工自己獲取要低一些。誰應(yīng)該受到保障或者享受福利？在一系列福利項(xiàng)目中，員工可以有多少種選擇？福利的資金怎樣籌集？

1.與總薪酬成本的關(guān)系2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的福利3.福利的吸引和激勵(lì)作用4.法律限制福利方案影響福利方案的選擇因素福利的類型公共福利，又稱法定福利，主要有醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)。個(gè)別福利，由組織根據(jù)自身發(fā)展和員工的需要選擇提供的福利項(xiàng)目，常見的有互助會(huì)、辭退金、住房津貼、交通費(fèi)、工作午餐、海外津貼、人壽保險(xiǎn)，帶薪休假、培訓(xùn)等。34目錄戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略薪酬概述薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)35薪酬體系設(shè)計(jì)流程2固定薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬總體設(shè)計(jì)方案初步討論薪酬測(cè)算及方案綜合討論固定薪酬結(jié)構(gòu)初步討論6789薪酬調(diào)查3薪酬策略確定4薪酬總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5薪酬體系管理辦法設(shè)計(jì)薪酬套改方案設(shè)計(jì)1011薪酬體系實(shí)施12薪酬體系周邊系統(tǒng)的提升13職位評(píng)估1職類、職種、職層劃分36職類、職種、職層劃分根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)，可以將企業(yè)內(nèi)部的崗位劃分為不同的職類與職種；根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理論，可以將企業(yè)員工劃分為不同的職層；職類、職種、職層是分層分類人力資源管理的基礎(chǔ)，例表如下：設(shè)計(jì)214681110357912薪等骨干層IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)銷售物資采購專項(xiàng)管理操作工質(zhì)量管理研發(fā)營銷支持營銷專項(xiàng)研究安全管理人力資源財(cái)務(wù)金融執(zhí)行管理技工計(jì)劃統(tǒng)計(jì)經(jīng)營市場(chǎng)類作業(yè)類技術(shù)類基礎(chǔ)層中堅(jiān)層核心層專業(yè)類管理類職類職種職層1職類、職種、職層劃分37職位評(píng)估職位評(píng)估的起點(diǎn)始于典型崗位的確定，典型崗位的確定依據(jù)如下：典型職位應(yīng)當(dāng)覆蓋各個(gè)職種；典型職位應(yīng)當(dāng)是職位分析翔實(shí)、清楚的職位；典型職位應(yīng)當(dāng)反映各個(gè)部門的從低到高的完整的管理層次。我們采用的職位評(píng)估模型為HAYGROUP的三要素模型。職位評(píng)估的具體步驟如下：根據(jù)既有的評(píng)估模型，參考客戶意見進(jìn)行適當(dāng)修正，主要是權(quán)重分配方面的修正；成立專家小組，由咨詢顧問、客戶方高層、中層、員工代表、人力資源部負(fù)責(zé)人等參與；由咨詢顧問首先對(duì)專家小組進(jìn)行培訓(xùn)；拿出3－5個(gè)典型崗位進(jìn)行試評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；評(píng)估典型崗位；將全部崗位分為四個(gè)一組，進(jìn)行全面評(píng)估；運(yùn)用常規(guī)、統(tǒng)計(jì)方法檢驗(yàn)評(píng)估結(jié)果的有效性；對(duì)不合格的結(jié)果進(jìn)行重新評(píng)估，直到檢驗(yàn)合格為止。2職位評(píng)估38職位評(píng)估方法2職位評(píng)估應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題知識(shí)技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)采取行動(dòng)的自由影響范圍影響性質(zhì)

HAY方法的基本模型：39職位評(píng)估結(jié)果樣例2職位評(píng)估

HAY方法的評(píng)估結(jié)果樣表：40薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查主要是針對(duì)部分典型崗位，薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來自于三個(gè)方面：數(shù)據(jù)庫；客戶方所掌握的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同業(yè)的薪酬信息，以及客戶在所參加的行業(yè)薪酬聯(lián)合調(diào)查中獲取的行業(yè)薪酬信息；公開的資料及公眾信息來源。薪酬調(diào)查3確定薪酬水平過程中的主要決策確定薪酬水平策略確定薪酬調(diào)查的目的設(shè)計(jì)和進(jìn)行薪酬調(diào)查解釋和應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬浮動(dòng)幅度和職級(jí)跨度為什么進(jìn)行薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查是采集、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬水平的系統(tǒng)過程。進(jìn)行薪酬調(diào)查是為了：調(diào)整薪酬水平以便與對(duì)手不斷變化的薪酬相適應(yīng)構(gòu)建或者評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)分析與薪酬有關(guān)的人事問題試圖估計(jì)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)與公司從事相同行業(yè)或者具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)與公司在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)與公司競(jìng)爭(zhēng)同類產(chǎn)品或服務(wù)薪酬調(diào)查采集哪些數(shù)據(jù)?有關(guān)組織性質(zhì)的信息有關(guān)總的薪酬體系的信息確定所研究的每個(gè)基準(zhǔn)職位特殊薪酬的信息解釋并應(yīng)用調(diào)查數(shù)據(jù)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，先核對(duì)職位匹配的程度，不匹配要調(diào)整典型的數(shù)據(jù)分析頻率分布：算術(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中位數(shù)居中趨勢(shì)：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分比薪酬調(diào)查之后做什么？把外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性結(jié)合起來，也就是說把本企業(yè)以外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的外部薪酬與本企業(yè)以工作分析和技能或者能力評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位結(jié)構(gòu)結(jié)合起來41確定薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力

是指不同組織間的薪酬關(guān)系——與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比組織的薪酬水平。薪酬水平是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。薪酬水平關(guān)注兩個(gè)目標(biāo)：1）控制勞動(dòng)力成本；（2）吸納和維系員工。影響薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力的因素勞動(dòng)力市場(chǎng)因素：供給特征和需要特征，形成尋求具有技能和能力的員工的壓力。產(chǎn)品市場(chǎng)因素：競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求水平，影響組織的財(cái)務(wù)狀況。組織因素：行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模和管理者個(gè)人。勞動(dòng)力市場(chǎng)理論基本假設(shè)企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化；所有員工是同質(zhì)的，因此是可替代的；薪酬水平反映了與雇傭有關(guān)的所用成本；雇主所面臨的市場(chǎng)是具有競(jìng)爭(zhēng)性的，所以雇主不能通過支付高于或者低于市場(chǎng)薪酬水平的工資獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3000勞動(dòng)力數(shù)量工資水平雇傭的勞動(dòng)力數(shù)量工資水平051015202505101520253000需求邊際產(chǎn)品收入供給市場(chǎng)層面市場(chǎng)層面勞動(dòng)力市場(chǎng)與單個(gè)雇主的供給與需求勞動(dòng)市場(chǎng)模型的局限性簡(jiǎn)化了現(xiàn)實(shí)世界；管理者不了解每個(gè)員工的邊際收益和邊際產(chǎn)出，具有下列困難：評(píng)價(jià)每個(gè)員工生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)的價(jià)值；有些產(chǎn)品由不同素質(zhì)的員工共同完成，判斷出每個(gè)員工在這個(gè)過程中的貢獻(xiàn)。確定在生產(chǎn)過程中其它資源（資金和設(shè)備）的貢獻(xiàn)。42確定薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力（續(xù)）理論預(yù)測(cè)結(jié)論薪酬差異需要更高的薪酬來吸引工人從事具有負(fù)面特性的工作職位評(píng)價(jià)和薪酬要素必須包括這些負(fù)面特性效率工資高于市場(chǎng)工資率的薪酬將吸引工作能力更強(qiáng)，更忠于本公司的員工，從而提高公司效率招聘方案必須能夠挑選最好的員工；工作結(jié)構(gòu)必須能夠更有利于發(fā)揮員工的潛能信號(hào)工資薪酬策略作為信號(hào)能夠引導(dǎo)員工的行為薪酬實(shí)踐必須通過更高的薪酬，更多的紅利和其它形式承認(rèn)員工的行為保留工資如果工資太低，那么不管此項(xiàng)工作的其它方面如何誘人，尋求工作的人將拒絕它。薪酬水平影響公司的招聘能力勞動(dòng)力成本個(gè)人的技能和能力是用時(shí)間和金錢換來的更高的薪酬促使員工投資于培訓(xùn)，以承擔(dān)更艱巨的工作職位競(jìng)爭(zhēng)員工為達(dá)到已定薪酬所需的資格而競(jìng)爭(zhēng)既然招聘的困難加大，企業(yè)應(yīng)增加培訓(xùn)新員工的費(fèi)用。勞動(dòng)力理論對(duì)勞動(dòng)市場(chǎng)模型的修正選擇具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平薪酬策略薪酬目標(biāo)吸納能力留住能力勞動(dòng)力成本控制減少員工不滿提高勞動(dòng)生產(chǎn)率領(lǐng)先型＋＋?＋＋跟隨型＝＝＝＝?滯后型－?＋－?權(quán)變型??＋?＋雇主的抉擇＋＋＋－?領(lǐng)先型薪資策略能最大限度發(fā)揮組織吸引和留住員工的能力，同時(shí)，把員工的不滿降低至最少。跟隨型是競(jìng)爭(zhēng)者最通常的方式。跟隨型策略力圖使本組織的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同時(shí)使本組織的吸納員工的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價(jià)或保留高素質(zhì)員工隊(duì)伍方面處于劣勢(shì)，但不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)。滯后型策略如果能保證員工將來得到更高的收入，或者在其它方面處領(lǐng)先地位，那么員工責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)增強(qiáng)，生產(chǎn)率提高。權(quán)變型策略在對(duì)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。雇主抉擇實(shí)際比較復(fù)雜，他在一個(gè)更廣泛的范圍內(nèi)界定薪酬，組織的定位使以工作總報(bào)酬