實戰(zhàn)：關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)化怎樣才能不焦慮

實戰(zhàn)：關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)化，怎樣才能不焦慮？

“我喜歡和人辯論，有些東西是我不懂的，有些東西是別人不懂的，而辯論總是讓人很愉快?！?1月底，在頤和園東門一處古色古香的庭院，久未露面的柳傳志與我們幾個傳媒內(nèi)容領(lǐng)域的人就“企業(yè)發(fā)展與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新”進行了長達5個小時的交流。說是交流，辯論的氣氛其實更濃些，倒是柳傳志對于這種以一對多的局面似乎早就習以為常。實際上，我感覺他組織這樣的活動，就是準備找一群平時舉著“互聯(lián)網(wǎng)大旗”的人，特別是說起來互聯(lián)網(wǎng)就頭頭是道的媒體人們來陪拳過招的……柳傳志最終目的，當然不是閑來無事要尋求辯論的快感。我甚至感受到了他的焦慮——這樣有著卓越歷史成就，對商業(yè)有著深度沉淀的人，徘徊在如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)大潮之外，甚至看不懂這些大潮背后到底是什么動力，這是很難容忍的。他坦言自己對于海爾張瑞敏提出的“只有時代的企業(yè)”這種觀點有不同看法，他不認同“企業(yè)過時”的觀點，認為企業(yè)可以跨時代進化。交流中，雖然柳傳志看起來像是在不斷維護自己的經(jīng)驗和積累，但其實那更像是一種檢測機制——過濾似是而非的思想和空洞無物的激情，他真正渴望的是被強有力的觀點說服，被無法抗拒的思想所改變，然后能讓自己最終成為這個新時代潮流的一部分。很顯然，不存在一個完美的演講和辯論可以改變一個人幾十年的實踐積累形成的方法論。柳傳志歷史的成就和自身的睿智是一種巨大的慣性，加上我們只是一群熱情無限，但是能力其實很有限的商業(yè)外圍力量，這5個小時的交流，我也不知道能讓他的思想有哪些觸動和改變?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新的本質(zhì)到底是什么？我相信有這種焦慮的企業(yè)家不僅僅是柳傳志。實際上，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的本質(zhì)到底是什么，這個話題的探討是相當有意義的。談起這些年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，很多人的第一反應是與營銷有關(guān)的創(chuàng)新，其實并非如此?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新的本質(zhì)其實是“獲得指數(shù)型用戶增長的機制”——一種超越傳統(tǒng)商業(yè)持續(xù)線性增長機制，而獲得不斷快速翻倍成長的能力。這個指數(shù)型機制是怎么來的？因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以為用戶提供比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)“更好，更便宜(甚至免費)的服務與產(chǎn)品”，進而形成了用戶的主動靠攏機制——盡管這種有內(nèi)生驅(qū)動力的匯聚效應經(jīng)常被誤解為營銷技巧。而這種“更好，更便宜(甚至免費)的服務與產(chǎn)品”又是怎么創(chuàng)造出來的？其根源在于對用戶需求的專注，以及得到了“技術(shù)補貼”和“資本補貼”的賦能。目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基本創(chuàng)新模型是——以用戶的需求為主導，做一個更好的產(chǎn)品或服務，首先通過對技術(shù)的運用，提升用戶的體驗或者降低成本；然后是引入資本的力量進行補貼，讓這個好的產(chǎn)品或服務的價格可以遠遠比傳統(tǒng)產(chǎn)品便宜，甚至到達免費的極致狀態(tài)。無論是BAT巨頭們的少年時代，還是過去5年崛起的那些動輒有著上億用戶的移動應用，亦或是小米這樣的當紅硬件企業(yè)，甚至今天快速崛起的電影票、外賣、美甲等新服務業(yè)，無一不是這個發(fā)展模版。“聚焦用戶需求，使用技術(shù)和資本補貼來創(chuàng)造最好最便宜的產(chǎn)品與服務，進而獲得指數(shù)型用戶增長?！边@就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的本質(zhì)所在?！昂篁?qū)結(jié)構(gòu)”為何比“前驅(qū)結(jié)構(gòu)”更有力量？很遺憾，說到這里的時候，柳傳志先生回應的主要觀點是：很多“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新”今天說成就還為時尚早，明天是什么樣子還不確認，甚至能不能真的賺錢都還不知道。另外很多看似指數(shù)型增長的企業(yè)倒下的數(shù)量遠遠超過成功的數(shù)量……”我意識到自己犯了碼字的人喜歡彎彎繞的臭毛病，沒有及時說清出觀點，所以趕緊補充了說：“講了這么多我真正想說的是傳統(tǒng)企業(yè)需要看到自身模式亟需進化?！比缃翊蠖鄶?shù)傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)都是根據(jù)自有資源，以及預計收益的計算來設計產(chǎn)品，而不是聚焦用戶需求去做產(chǎn)品。就拿今年中國哀鴻遍野的電視行業(yè)來說，平均一個電視企業(yè)推出的電視型號都在10款以上，而這些產(chǎn)品大多是依托產(chǎn)能、銷售計劃、要占領(lǐng)的市場份額等，然后再按照不同人群購買力來設計生產(chǎn)，“買得起”幾乎是其考慮的唯一用戶需求。這種營銷、渠道為核心驅(qū)動力的“前驅(qū)結(jié)構(gòu)”下，公司的重心往往放在管理與銷售人才而不是產(chǎn)品與技術(shù)人員。這與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)中以用戶需求和產(chǎn)品本身為驅(qū)動的“后驅(qū)結(jié)構(gòu)”有本質(zhì)不同。在技術(shù)和財富的“豐腴時代”，“后驅(qū)結(jié)構(gòu)”才是對用戶形成引力效應進而創(chuàng)造快速增長的合理結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)需要研究為什么用戶會向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)靠攏，需要意識到那些更聚焦用戶需求的好產(chǎn)品的背后，不是一個好點子的引爆，更不是一個營銷模式的變化，而是基礎(chǔ)的企業(yè)組織架構(gòu)、生產(chǎn)研發(fā)模式的變化，這才是互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上所帶來的顛覆性的東西。放下焦慮首先要破除“不服氣”我也不知道匆忙的交流中柳總是否真正接受這個觀點，甚至也不敢認定自己的總結(jié)就一定是對的。但是我知道即便這個觀點是成立的，要推動一個傳統(tǒng)企業(yè)的大變革也是幾乎不可能的。因為一個企業(yè)過去取得成功的所有經(jīng)驗，都有可能是阻礙其未來蛻變的高墻。讓一個企業(yè)拋開現(xiàn)有的模式去革命，無異于要求他“自殺”然后再“重生”，這其實也是站著說話不腰疼的旁觀者才會說的話。我一直覺得柳傳志的焦慮背后是整個中國傳統(tǒng)企業(yè)群體的焦慮，面對互聯(lián)網(wǎng)，最好的進化方式，不是激進的革命，而是在盡可能做好目前業(yè)務的基礎(chǔ)上，尋求與創(chuàng)新力量的聯(lián)盟——通過資本、資源的投入，尋求自身基因的延續(xù)和傳承。就像聯(lián)想控股會選擇用投資創(chuàng)新型企業(yè)的方式來實現(xiàn)“進化”，其實就是很好的模式。比如后來柳傳志就說：“面對現(xiàn)在的一些新思維，也許我們沒有年輕人理解的那么快，甚至一時理解不了，但是我們可以投資他們，然后再研究再學習。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，到最后對社會整個的顛覆是必然的，如果我自己顛覆不了自己，我就請別人來顛覆。”當然，即便是這種不激烈的進化方式，也是要真正認識互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的價值，所以破除自身對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的不信任和不服氣，甚至是真正認識到自身模式的束縛，才是開始