第四講 ERP環(huán)境下的財務(wù)與采購管理

采購與財務(wù)管理

——楊穎

hfyyonline@126.com（一）采購管理在信息化管理模式下，采購作業(yè)重點發(fā)生了哪些變化？用什么思想來指導(dǎo)采購作業(yè)，才能使ERP系統(tǒng)見到效益？一、什么是采購管理采購工作主要是適時、適量、適質(zhì)、適價為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要的原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務(wù)過程進行組織、實施與控制的管理過程。現(xiàn)象一：企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，受到采購供應(yīng)的制約；產(chǎn)品的生產(chǎn)周期中，采購提前期占到很大比例；采購的周期長，導(dǎo)致不確定因素較多；銷售人員在承諾交付期時，要考慮生產(chǎn)能力和供應(yīng)的可行性；采購管理是供應(yīng)鏈流程中的重要環(huán)節(jié)——采購管理的重要性之一二、采購管理的重要性現(xiàn)象二：一臺電視機的色彩不好，人們指責的是電視機的品牌，而不會想到顯像管是哪家生產(chǎn)的；加工過程中的一個鑄件出現(xiàn)沙眼氣孔，會造成大量工時浪費；ISO9000把采購質(zhì)量放在極其重要的位置，并提出一系列質(zhì)量保證措施；采購作業(yè)是把好產(chǎn)品質(zhì)量的第一步——采購管理的重要性之二二、采購管理的重要性現(xiàn)象三：某企業(yè)年產(chǎn)值為1000萬元，采購原材料及運輸費用為年產(chǎn)值的1/2，如果采購成本降低5%，則企業(yè)的利潤將會提高500*5%=25萬元采購管理是控制成本的第一關(guān)——采購管理的重要性之三二、采購管理的重要性三、采購管理中存在的主要問題案例一：采購員為了選擇一個最佳供應(yīng)商，往往保留部分私有信息，如果給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，對采購一方不利；而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息。1、是典型的非信息對稱的博弈過程三、采購管理中存在的主要問題案例二：市場需求變化莫測，采購方不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同，導(dǎo)致需求減少時庫存增加而需求增加時供不應(yīng)求，重新訂貨需要增加談判過程2、缺乏應(yīng)付需求變化的能力三、采購管理中存在的主要問題案例三：供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是短時性的合作，導(dǎo)致各種抱怨和扯皮的事情較多，沒有更多的時間做長期性預(yù)測和計劃工作。缺少合作關(guān)系，競爭多于合作四、當前存在的幾種采購類型

根據(jù)采購方法的不同分為：傳統(tǒng)采購科學(xué)采購訂貨點采購MRP采購JIT采購供應(yīng)鏈采購電子商務(wù)采購傳統(tǒng)的采購模式傳統(tǒng)的采購模式是與供應(yīng)商建立短期的買賣關(guān)系。采購人員以最低的采購價格選擇供應(yīng)商，然后將含有采購物品、價格、數(shù)量等信息的采購訂單以正規(guī)的方式下給供應(yīng)商。供應(yīng)商根據(jù)自身狀況判斷是否接單，少數(shù)供應(yīng)商可能會拒絕接單，接單的供應(yīng)商通常以較長的交貨期、質(zhì)量狀況不穩(wěn)定的產(chǎn)品交付。買方通過質(zhì)檢，將合格物料入原料庫，不合格的退回供應(yīng)商。買方為防止供應(yīng)風險往往會采用多貨源。在如今多變的買方市場環(huán)境下，銷售預(yù)測一般是很不準確的。在這種不準確的銷售預(yù)測驅(qū)動下的按周交貨模式造成的直接后果就是高庫存、低周轉(zhuǎn)率。對于價格隨時波動、產(chǎn)品生命周期極短的IT行業(yè)，高庫存就意味著高采購成本如今庫存已不再為公司視為資產(chǎn)，而是有害的現(xiàn)金流。采購思想、市場環(huán)境、競爭水平等因素的變化決定了傳統(tǒng)的采購模式必將由新的采購模式所取代。

JIT采購也叫準時采購基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。它是從準時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。要進行準時化生產(chǎn)必須有準時的供應(yīng)，因此準時化采購是準時化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它和傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇（數(shù)量與關(guān)系）、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。五、ERP帶來的采購觀念的轉(zhuǎn)變1、企業(yè)和供應(yīng)商是合作伙伴的關(guān)系隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定生產(chǎn)商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估和選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提，正成為企業(yè)間最熱門的話題對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)例如：飛利浦照明電子公司，通常用4個階段來衡量采購技巧：第一階段：討價還價；第二階段：經(jīng)過市場分析后再買；第三階段：聯(lián)合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。飛利浦照明電子通常把與供應(yīng)商的關(guān)系分為：商業(yè)關(guān)系；較佳商業(yè)關(guān)系；合作關(guān)系。其亞太區(qū)采購及供應(yīng)鏈經(jīng)理皮曉峰介紹，他們在全球有超過100家供應(yīng)商，但達到“合作關(guān)系”層次的供應(yīng)商只有7家。五、ERP帶來的采購觀念的轉(zhuǎn)變2、協(xié)同作業(yè)會同研發(fā)部門，研究材料的合理選用；會同銷售部門，研究保證履行合同的措施；會同研發(fā)、制造和成本部門分析某個零部件是自制還是采購能既保證質(zhì)量和進度，又控制成本；會同工藝部門研究改進工藝，采用合理的原材料尺寸規(guī)格，提高材料利用率；會同財務(wù)部門，編制采購預(yù)算和資金使用計劃；六、采購模式和采購流程1、面向訂單生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)的企業(yè)：1）接受物料需求或采購指示2）選擇供應(yīng)商（價格、質(zhì)量、交貨期）3）下達采購訂單（書面形式）4）訂單跟蹤5）驗收入庫6）結(jié)清發(fā)票并支付貨款如圖所示與客戶結(jié)算由MRP生成倉庫部門采購部門供應(yīng)商財務(wù)部門訂單管理結(jié)算管理收貨管理采購計劃用款計劃供應(yīng)商管理送貨下單2、重復(fù)性生產(chǎn)和JIT模式管理下的企業(yè)采用供應(yīng)商管理庫存的模式(VendorManagedInventory,VMI)即：供方在靠近需方的附近設(shè)計倉庫，所有庫存由供方管理，需方只是在需要時才到倉庫提貨。目前國內(nèi)的家電、汽車業(yè)已經(jīng)采用這種方式。核心思想：由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)案例：臺灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫存（VMI）計劃的實施實施前：就雀巢與家樂福的關(guān)系而言，只是單純的買與賣，惟一特別的是，家樂福對雀巢來說是一個重要顧客，所以設(shè)有相對應(yīng)的專屬業(yè)務(wù)人員，而且家樂福在購買的產(chǎn)品與數(shù)量上，具有十足的決定權(quán)。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不相容實施中：家樂福方面除了EDI(ElectronicDataInterchange)系統(tǒng)建設(shè)，沒有其他額外的投入。雀巢方面除了EDI建設(shè)外，還引進了一套VMI的系統(tǒng)實施后：雀巢在家樂福物流中心的產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%（超越目標值）；家樂福物流中心對零售店面的產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升到90%左右，且仍在繼續(xù)改善中；庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標值15天以下；在訂單修改率方面也由原60%-70%的修改率下降至現(xiàn)在10%以下。對雀巢來說最大的收獲是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多的庫存。經(jīng)過這次合作，使雙方更為了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的癥結(jié)點一一浮現(xiàn)，有利于從根本上改進供應(yīng)鏈的整體效率，同時雙方以共同掌握的銷售資料和庫存量作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法。七、采購管理在ERP軟件上的實現(xiàn)七、采購管理在ERP軟件上的實現(xiàn)流程：采購訂單——采購收貨——應(yīng)付發(fā)票——付款業(yè)務(wù)流程中系統(tǒng)數(shù)據(jù)的變化：采購訂單：影響倉庫中的可用量、已訂購量采購收貨：影響庫存數(shù)量、已訂購數(shù)量財務(wù)上生成一張憑證：借：庫存商品；貸：物資采購應(yīng)付發(fā)票：改變財務(wù)的應(yīng)付帳款金額借：物資采購；應(yīng)繳稅金－進項稅貸：應(yīng)付帳款付款：改變財務(wù)的現(xiàn)金或者銀行存款金額借：應(yīng)付帳款貸：現(xiàn)金（二）財務(wù)管理業(yè)務(wù)概述會計工作是經(jīng)濟工作的重要組成部分，財務(wù)管理是對會計工作、活動的統(tǒng)稱。現(xiàn)代會計學(xué)把企業(yè)的會計分為財務(wù)會計（financialaccounting）與管理會計(managementaccounting)。主要為企業(yè)外部提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為財務(wù)會計而主要為企業(yè)內(nèi)部各級管理人員提供財務(wù)信息的會計事務(wù)稱為管理會計。憑證：原始憑證，如發(fā)票．入出庫單等記賬憑證：收款憑證付款憑證轉(zhuǎn)賬憑證賬簿：日記賬、明細賬和總賬對內(nèi)：資產(chǎn)、成本、工資、材枓與利潤等賬簿對外：往來賬：銀行賬財務(wù)報表：資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流量表財務(wù)分析：資金使用情況分析企業(yè)贏利情況分析資金運轉(zhuǎn)情況分析財務(wù)管理分為三大部分：財務(wù)管理。它是傳統(tǒng)的財務(wù)管理，包括賬務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核算、現(xiàn)金管理、材料、銷售核算等業(yè)務(wù)固定資產(chǎn)管理。描述ERP系統(tǒng)對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理成本管理。描述成本核算、成本控制等業(yè)務(wù)的有關(guān)理論與實現(xiàn)一、財務(wù)管理自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬對賬傳遞數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬應(yīng)收賬管理賬務(wù)管理應(yīng)付賬管理現(xiàn)金管理銀行賬管理固定資產(chǎn)管理工資核算成本核算二、集成化財務(wù)的實現(xiàn)集成了采購管理、原材料管理、產(chǎn)成品管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、固定資產(chǎn)管理等所有與企業(yè)有關(guān)的財務(wù)活動；集成化財務(wù)系統(tǒng)與單一財務(wù)系統(tǒng)的區(qū)別：具有信息集成度高、信息處理及時等優(yōu)點有關(guān)子系統(tǒng)可以傳遞到財務(wù)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)1、采購數(shù)據(jù)：采購收貨單/采購發(fā)票/付款單；在財務(wù)上自動形成應(yīng)付賬、材料采購賬和原材料賬2、銷售數(shù)據(jù)：交貨單/銷售發(fā)票/收款單；在財務(wù)上自動形成應(yīng)收賬款、銷售收入和銷售成本；3、庫存數(shù)據(jù)：出入庫單據(jù)/盤點數(shù)據(jù)；主要形成材料、半成品、成品的數(shù)量賬和金額賬。4、計劃數(shù)據(jù)：物品的投入產(chǎn)出計劃（數(shù)量、時間等），用于財務(wù)預(yù)算管理5、生產(chǎn)數(shù)據(jù)：在制品記錄、加工工時；用于成本核算和分析6、質(zhì)量數(shù)據(jù)：廢品數(shù)、質(zhì)量檢驗工時和臺時；用于產(chǎn)品質(zhì)量成本核算與分析7、設(shè)備數(shù)據(jù)：設(shè)備維修和保養(yǎng)數(shù)據(jù)；形成相關(guān)費用（有的計入生產(chǎn)成本）8、人力資源數(shù)據(jù)：工資級別、工資計算方法和獎勵等；用于計算員工工資9、工程數(shù)據(jù)：標準工時定額成本；用于成本核算和分析定額資料維修、保養(yǎng)工時質(zhì)量成本加工費計劃信息應(yīng)付賬應(yīng)收賬采購系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)庫存系統(tǒng)設(shè)備系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)計劃系統(tǒng)核算質(zhì)量系統(tǒng)核算工程數(shù)據(jù)收、發(fā)、存信息三、成本管理1、成本中心和利潤中心2、成本的構(gòu)成3、成本的計算方法4、ERP的成本計算概述ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預(yù)測、計劃、決策、控制、分析和考核管理會計的重要內(nèi)容之一是責任會計制建立責任中心是體現(xiàn)責任會計制的主要內(nèi)容責任中心是指企業(yè)內(nèi)部負有特定管理責任的部門或單位根據(jù)所負責任和控制范圍的不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心1、成本中心和利潤中心成本中心是以達到最低成本為經(jīng)營目標的組織單位，是一個成本積累點。它可以是分廠、業(yè)務(wù)部門、車間、班組與工作中心，甚至個人，只要發(fā)生費用支出的，都可以根據(jù)需要定義為成本中心。即進行成本核算的維度。利潤中心是以獲得最大利潤為經(jīng)營目標的組織單位，是獨立核算、有收入來源的部門（或單位）及個人。如某分廠、某員工、某部門等。即對誰進行成本核算2、各種成本的構(gòu)成直接材料費直接人工費（主要成本）直接成本變動制造間接費固定制造間接費（制造費用）間接成本（生產(chǎn)成本）產(chǎn)品成本管理費用財務(wù)費用銷售費用（期間費用）經(jīng)營費用（總成本）生產(chǎn)經(jīng)營費用直接材料費：指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料、外購半成品以及其他直接材料所產(chǎn)生的費用直接人工費：指直接參加生產(chǎn)的工人工資、按工資總額給規(guī)定的比例提取的職工福利費制造費用：指企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項間接費用。按照是否與產(chǎn)量相關(guān)分為可變制造費用（如燃料費）和固定制造費用（辦公費、照明費）。直接成本：

指可以明確分辨用于某個具體物料上的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，無需分攤。間接成本：

指不能明確分清用于哪個具體物料上的費用，需要進行分攤。主要區(qū)別是費用是否分攤及如何分攤3、成本的計算方法完全成本法：在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，把所消耗的直接材料費、直接人工費、制造費用、管理費用等全部包括在內(nèi)?！俏覈鴤鹘y(tǒng)上采用的成本的計算方法制造成本法：在計算產(chǎn)品成本和存貨成本時，只包括直接材料費、直接人工費和制造費用，而把管理費用、銷售費用、財務(wù)費用作為期間費用處理，在發(fā)生期內(nèi)全部列入當期損益，作為產(chǎn)品銷售利潤的扣除?！碌臅嫓蕜t所規(guī)定的方法4、ERP中的產(chǎn)品成本計算大致可以劃分為以下幾項工作：成本計算對象確定成本計算期的確定材料實際成本核算各項生產(chǎn)費用的歸集和分配，產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在制品之間分配。直接材料費的計算

材料費＝材料實際耗用量×材料價格×產(chǎn)品用量A產(chǎn)品B子件C材料D材料E材料材料價格=采購價格+采購間接費累計材料費=D材料費+E材料費累計材料費=D材料費+E材料費+C材料費直接人工費的計算

是一個卷積計算的過程是利用產(chǎn)品的工藝路線文件及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM）從底層的直接人工費向高累加，一直到產(chǎn)品頂層的直接人工費。各層的直接人工費＝人工費率×工作小時數(shù)間接費用的分配間接費用不同于直接材料費與直接人工費，它并不隨著工票或憑證按物料類別實時記錄，因而不象計算直接材料費與直接人工費可以由物料清單及工藝文件、工作中心直接而且準確地計算。間接費用只核算到車間一級，由于加工成本是在車間發(fā)生的，因此間接費用要分配到工作中心。分配依據(jù)如下：間接費用成本分配依據(jù)工作中心占用照明、空調(diào)覆蓋面積電費設(shè)備功率、使用時間折舊、保險費、維修費固定資產(chǎn)價值管理人員工資、辦公費工人人數(shù)搬運費搬運次數(shù)間接費用的分配依據(jù)1、根據(jù)企業(yè)歷史統(tǒng)計資料，結(jié)合產(chǎn)品、車間、費用類型等情況確定分配依據(jù)2、確定工作中心的間接費用分配率3、產(chǎn)品的間接費用分配：某產(chǎn)品在某工作中心的間接費用＝該產(chǎn)品該工作中心費用分配率×占用工作中心工時作業(yè)成本法（Activity-basedCosting）簡稱ABC，指以作業(yè)為核算對象，通過成本動因來確認和計量作業(yè)量，進而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費用的成本計算方法。從廣義上講，“作業(yè)”包括