步共振項目管理體系

8步共振項目管理體系引言項目與項目管理已經(jīng)成為當今業(yè)界的熱門話題，我們每個人每天都被名目繁多的項目所包圍，自覺或不自覺地參與在相關項目的執(zhí)行中。筆者總結(jié)自己多年來在多個公司進行企業(yè)信息系統(tǒng)項目實踐的經(jīng)驗教訓，融合現(xiàn)代項目管理知識方法，形成代號為“8步共振”的實施項目管理體系。本次以連載日志的形式推出，望能給有興趣從事企業(yè)管理軟件項目管理的同道們以參考。本連載由如下幾個部分構(gòu)成：為什么要學習項目管理實施項目成功的標準和必要條件實施顧問和項目經(jīng)理的基本素質(zhì)實施顧問與項目經(jīng)理的成長歷程項目管理的組織保證、制度保證健康的企業(yè)文化、團隊文化軟件項目實施過程的基本規(guī)范軟件項目實施過程中的輔助規(guī)范實施經(jīng)驗雜談與實施方略綜合項目管理與實施的根本性總結(jié)8步共振中的8步是指軟件項目實施過程的基本規(guī)范中涉及的8個步驟，共振是引用物理學的概念，指項目實施過程中與客戶項目組、客戶用戶組、協(xié)作系統(tǒng)供應商、項目實施團隊、公司關聯(lián)團隊形成了協(xié)調(diào)合作關系，只有大家步調(diào)基本一致，才能使合作鏈環(huán)的能量達到最佳。具體將在后面的基本規(guī)范章節(jié)論述。多謝8步共振項目管理體系(1):為什么要學習項目管理為什么要學習項目管理1.當今社會環(huán)境下，一切都是項目這個論斷是由我們對項目的基本定義、項目的屬性劃分和管理活動的實踐決定的，也突顯出項目和項目管理的普遍性和重要性。項目是臨時性、一次性的活動，是在一定時間范圍內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項工作的總稱。一次性和不可重復性，是項目的根本屬性。從這個角度講，不存在完全相同的兩個項目，這也正貼切表現(xiàn)出項目活動的多樣性。同時，每個項目一般都有由成果性目標和約束性目標構(gòu)成的明確目標組合。其中，成果性目標是項目的最終目標，用于從根本上界定一個項目的內(nèi)容和邊界，是項目范圍的核心所在，一般表現(xiàn)為具有一定功能和特征的產(chǎn)品或服務；約束性目標，則是在實現(xiàn)項目成果性目標的過程中相互制約的各類客觀和人為限制條件的統(tǒng)稱。其中，質(zhì)量、成本和進度是三個最基本、最主要的約束，這三者的綜合平衡也是項目運做過程中的關鍵問題(往往有人把這三者的平衡解釋成范圍、成本和進度的協(xié)調(diào)關系，其實是錯誤理解了質(zhì)量性能約束與最終成果目標的區(qū)別)。所謂的以最小的成本、最少的時間來實現(xiàn)最高的質(zhì)量，只能理解為一種理想和偏執(zhí)，在實際中往往導致作繭自縛，把項目實施活動演變?yōu)橐环N災難歷程和痛苦回憶。從項目的基本定義出發(fā)，人們?nèi)粘＿M行的所有活動都可定義或分解為項目，我們每天做的任何事情，都可以項目的概念去區(qū)分和定義。與此同時，工作和生活的項目化分解，也為我們管理自己的日常活動提供了一套有效的系統(tǒng)方法，變不自覺地、隨意地的處理習慣為目標明確、行為有度的專業(yè)作風，減少浪費行為，增進處事效果。企業(yè)管理軟件的實施部署，也完全滿足項目的定義條件，也是一種項目，需要甲乙雙方都要為目標的達成進行一定的費用、資源投入，都需要一定的實踐過程。既然如此，我們就有必要對項目及管理項目的理論和方法進行學習研究，以提升我們的實踐水平和工作效果。2、項目管理已經(jīng)成為一門學科項目管理在管理學和項目實踐的基礎上發(fā)展而來，其科學性本質(zhì)，是我們學習的基本依據(jù)。管理，簡單來講就是一個PDCA,Plan（計劃）,Do（執(zhí)行）,Check（檢查）,Action（調(diào)整）的循環(huán)過程,是在一定的目標條件下的針對具體對象的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制活動的總和。項目管理，從基本上而言，就是以項目為對象，在項目的確定的目標（最終目標）、成本、工期和質(zhì)量的約束下，對項目進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制活動。經(jīng)過多年的項目實踐，特別是現(xiàn)代項目管理的發(fā)展，使得項目管理的范圍不端擴大，與其它學科的知識不斷交叉滲透和互相促進，逐步形成了自己特有的知識內(nèi)容，并與管理學的基本知識、項目運用領域的知識相結(jié)合，形成了項目管理學的完整知識體系；項目管理也不再是單純的對項目進行管理的活動，而是演變?yōu)橐粋€嶄新的學科。在項目管理的知識體系中，把項目管理學的知識范疇劃分為：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理9大職能領域（俗稱4硬、4軟、1綜合），這也是整個知識體系的核心所在?；旧?，項目管理的每個環(huán)節(jié)（計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制）都可據(jù)此展開和解釋，筆者稱之為項目管理的“4*9矩陣”。如果把管理活動擴展到為預測、決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、核算、分析、考核9大內(nèi)容，其與9大知識領域的結(jié)合則形成一個更為廣泛的“9*9矩陣”。所有的項目管理細節(jié)，都可看做是其中某一陣點的空間延伸，這也是項目管理學習的基本脈絡。現(xiàn)實生活中，人們提到管理行為和管理方法，往往關注于管理的技巧、管理者的風格和魅力，把管理理解為一種懸奧的，不可捉摸的“術”。的確，管理是有一定的藝術性，但它首先更是一種“道”，是一門科學。而科學的特點就是完全有規(guī)律可循的，是有規(guī)則規(guī)范的，是可重復再現(xiàn)的，是具有普遍意義的，也是可被系統(tǒng)學習和逐步認知的。管理的風格、技巧，是具體知識和相關經(jīng)驗的升華，只有自覺或不自覺地建立在管理科學的基本方法論上才會有實際意義。過分強調(diào)管理和項目管理的藝術性，等于顛倒了問題的本末，阻止了普遍化學習的興趣和熱忱，或如蒙娜麗莎的微笑，我輩中人，又何需去深究她到底在笑什么呢。3.項目管理已經(jīng)成為一種職業(yè)現(xiàn)代項目實踐中，項目管理，由于在項目實施過程中的重大作用，已經(jīng)成為每個項目必不可缺的工作內(nèi)容。任何一個項目的WBS，都不能不把項目管理做為單項貫穿始終的工作單列?？梢韵胂?，一個項目，如果沒有有效的項目管理的工作，整個組織必定一群散沙，工作無序，控制紊亂，必然注定最后失敗的命運。同時，項目管理，也對從事項目管理工作的人員也提出了越來越高的資格和素質(zhì)要求，項目管理者的地位和權(quán)威也越來越得到體現(xiàn)和重視，項目經(jīng)理逐步也成為了一種職業(yè)象征。目前流行的兩大項目管理認證PMP（俗稱拍馬屁）、IPMP（俗稱我拍馬屁），更為項目管理業(yè)者提供了一個標準學習和資格認證的舞臺。項目管理，既然是一種職業(yè)，就有他自己的一套行規(guī)，有他特有的行業(yè)規(guī)則、執(zhí)業(yè)規(guī)范，也必然有與之相配的一系列管理工具和方法，這也是我們學習的基本動力。4.項目失敗帶來巨大的災難和痛苦對項目管理的重要性，我們從另外一個方向，以客戶、公司、團隊及個人的角度，來看看失敗的項目給大家?guī)淼木薮蟮臑碾y和痛苦?？蛻羧肆Α⑽锪?、財力及其它無形的資源的持續(xù)投入，費用嚴重超支卻沒有有效回報；進度嚴重超期，未投產(chǎn)就可能已經(jīng)失效，所有投入都打了水漂。實踐中，客戶的投入往往被理解為支付給產(chǎn)品供應商和實施服務商的采購款，但客戶所有的前期準備、實施中的配合調(diào)整，動輒使用整個公司的資源，實際投入要比這些大得多的多；系統(tǒng)使用不當，漏洞百出，效率低下，造成整個公司一片混亂，客戶、供應商、員工怨聲載道，客戶流失，生意流失，業(yè)績受損，利潤空耗，嚴重地可能導致企業(yè)破產(chǎn)。對方項目經(jīng)理、選型決策人、主管領導因項目失敗受到追究、處罰；在公司中被人授人以柄做政治攻擊，甚至丟了職位，害人匪淺；合作雙方開始是朋友，中間是對手，最后成末路。公司項目失敗，客戶投訴，散布對公司的不利言論，甚至引起法律訴訟，各級負責人疲于奔命救火，不得以動用其它的緊缺資源，嚴重地可能中斷公司的既定戰(zhàn)略和計劃，管理費用激增，干擾正常企業(yè)管理；好事不出門，壞事傳千里，失敗項目很容易為競爭對手所利用，在競爭中成為冷箭和攻擊工具；嚴重影響公司形象和品牌，在重大決策時影響客戶的信心，進而影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績；進度和費用超支，持續(xù)性的人力、物力和財力投入，不見回報，影響公司利潤，嚴重地導致公司資金鏈斷裂，財務危機陡現(xiàn)；長期的神經(jīng)緊張，公司上下彌漫失敗、挫折的氣氛，人心渙散，士氣低落；團隊項目團隊遭受巨大的身心壓力，心力憔悴，付出得不到回報；團隊成員心里負擔加重，有強烈的失敗感和挫折感，無以自我實現(xiàn)與激勵；團隊成員相互埋怨，嚴重時互相指責，推卸責任，團隊氣氛惡化；最后團隊解體，人員流失，人力資源造成巨大損失；折騰了半天，終于可以發(fā)表評論了！為什么要學習項目管理，這個題目感覺好象是在老生常談。不過看過之后發(fā)現(xiàn)作者還是推出了一些很有價值的觀點。如項目最終目標和三個基本約束的論述,的確經(jīng)常搞混；對項目管理4*9矩陣的總結(jié)；對項目管理的科學性和藝術性的講解，“或如蒙娜麗莎的微笑，我輩中人，又何需去深究她到底在笑什么呢”，很有味道。特別是最后這一句，我喜歡！感覺不錯，頂！8步共振項目管理體系(2):實施項目成功的標準和必要條件實施項目成功的標準和必要條件實施項目成功的標準包括幾個層面的內(nèi)容，可分別解釋為通用標準、顯性標準和隱性標準。通用標準筆者引申物流的管理理念，把這個通用標準定義為：把正確的產(chǎn)品或服務、以正確的形態(tài)、在正確的時間、按恰當?shù)馁|(zhì)量、以恰當?shù)某杀尽⒃谡_的地點、交付給正確的用戶、達到恰當?shù)目蛻魸M意度、獲得到恰當?shù)氖找?。這個通用標準，也可稱之為9R標準，因為其中的正確和恰當，都可以以“Right”來表示。在這個標準中，關鍵在于對“恰當”的客戶滿意度的理解和把握。現(xiàn)代新項目管理中有一個基本特點，就是要以客戶為中心，確?？蛻舻臐M意度。而實際上，客戶是永遠不會完全滿意的，絕對的滿意也是沒有的，即便最后的驗收報告是“一致通過，非常滿意”，其實還是有不少的問題沒有放到臺面上，從90%的滿意度到95%度的滿意可能要我們付出巨大的投入，更不要說100%。所以，實施項目管理中一定需要把握到客戶的底線，至少要讓客戶基本滿意，并適度超越達到恰當?shù)臐M意度，從而也使得項目的成本、進度、質(zhì)量都能控制在恰當?shù)乃絻?nèi)。從這個角度出發(fā)，客戶滿意度、項目成功度都是個相對的概念，關鍵在于雙方責任人對其的把握和共識達成。當然，這并不是說客戶滿意度是完全不控的，合作雙方也可通過標準控制文檔的方式來輔助解決。顯性標準對公司，項目基本按計劃實施、費用整體上控制在合理范圍、項目正常上線并驗收、按合同收到客戶的所有支付款項。對客戶，項目在預算的時間、費用范圍內(nèi)，達成預期的立項目標，系統(tǒng)功能全部上線并順利接收，系統(tǒng)開始發(fā)揮出管理效力，用戶比較滿意。隱性標準對公司，實施團隊得到有效鍛煉、隊伍保持相對穩(wěn)定；知識產(chǎn)權(quán)得到有效積累和保護，項目實施和管理經(jīng)驗得到整理和傳播；客戶在業(yè)界主動或附帶替我們宣傳，為公司贏得良好口碑；或直接配合充當樣版客戶，促進其它項目簽單。同時，營銷隊伍和實施隊伍與客戶形成了良好的關系，客戶能主動追加后期產(chǎn)品或服務合同。這一點非常關鍵，否則即便是項目合同款全部都拿回來了，項目也有模有樣地關閉了，而客戶拒絕以后和我們繼續(xù)合作，等于大家只做了一錘子的買賣，這個客戶丟掉了。這樣，這個項目從隱性的標準看也是失敗的。從這個角度講，項目的實施過程，如同營銷過程一樣，其實也是個客戶關系管理的過程，目的都是要和客戶建立起長期的互利協(xié)作關系，從而讓客戶給自己帶來持續(xù)的利潤貢獻。與之相對應，實施項目經(jīng)理如果沒有這個大局觀和營銷觀，從根本上而言都是不稱職的。對客戶，項目實施維護團隊得到鍛煉，理解并消化信息系統(tǒng)的基本邏輯，能夠部分或全部接收后續(xù)項目維護工作，項目文檔得到有效整理；公司管理流程得到有效梳理和規(guī)范，企業(yè)管理系統(tǒng)的理念和系統(tǒng)思維深入人心，各級管理人員能自覺運用系統(tǒng)邏輯分析并解決實際運用問題；企業(yè)信息化水平和管理水平得到有效提升。必要條件項目實施成功的必要條件，可總結(jié)為：恰當?shù)漠a(chǎn)品+合格的項目經(jīng)理+正確的項目管理，對于后者，可以引用項目管理的4*9矩陣來對照落實。8步共振項目管理體系(3):實施顧問和項目經(jīng)理的素質(zhì)要求實施顧問和項目經(jīng)理的素質(zhì)要求1.實施顧問的基本素質(zhì)要求做為企業(yè)管理軟件企業(yè)的實施顧問，需要有三種基本素質(zhì)，即技術、業(yè)務和管理。技術能力不但要熟練使用信息系統(tǒng)的開發(fā)語言，還要有相對比較全面的知識體系，如主流的網(wǎng)絡架構(gòu)、硬件平臺、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、技術架構(gòu)（如J2EE與.Net，兩層C/S、多層C/S、B/S等）等，對技術路線要有比較準確的把握。業(yè)務能力所有的顧問，包括技術顧問，都要有一定的業(yè)務知識和運用能力。應用顧問，不但要熟悉系統(tǒng)的操作流程，還要通曉系統(tǒng)的實現(xiàn)邏輯和細節(jié)，熟悉國家、企業(yè)對業(yè)務活動的管理制度和規(guī)則，把握業(yè)界的先進理念和最佳實踐，而不能僅僅知道在系統(tǒng)的哪個位置如何點鼠標。一定要知其然，還要知其所以然。同時，應用顧問，不能單純地按制造、物流、財務等類角色給自己片面地去定位，不能只知道制造，不了解物流，只熟悉制造，不清楚財務，要努力建立全面的知識體系和系統(tǒng)全局觀?，F(xiàn)實中，總有人認為制造最復雜，最高深，最顯水平，但在一般項目實踐中，最沒用的也就是制造。筆者總結(jié)多年的學習和實踐，應用顧問，只有在比較全面地理解了財務理論和運用后，才能實現(xiàn)層次上的基本跨越。管理能力從基本管理環(huán)節(jié)來講，就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的能力；從用人的角度，就是如何決定做正確的事，然后找正確的人，去正確的做事；再換個角度，也是對各種資源（客戶資源、公司資源、團隊資源、平臺或產(chǎn)品供應商資源及其它社會資源）的整合和操作能力。項目管理中的一個重要理念，就是要從技術水平、業(yè)務管理、項目管理等方面，要得到客戶的認可，最大程度地建立對客戶的心理優(yōu)勢，讓客戶感覺您是專家，夠?qū)I(yè)，夠水平。只有這樣，才能把客戶納入到系統(tǒng)的基本流程和我們的項目管理體系中。否則，如果被客戶將了軍，在以后的所有項目實踐活動都是由他來指揮您，被客戶調(diào)動整個團隊甚至整個公司，項目的風險是巨大的。實際現(xiàn)實環(huán)境中，很難找到一個人，技術不錯，業(yè)務又好，管理上又優(yōu)秀。做為管理者，不一定，也不應該對下屬的員工在這三個方面的要求面面俱到，否則要付出相關的成本。這樣，在招聘員工的時候，要有一個準確的定位。對不同的角色，其素質(zhì)的要求是有側(cè)重的。對實施顧問而言，每個環(huán)節(jié)都不能太差，要求至少在一個方面比較優(yōu)秀，這樣，個人在公司、在團隊中才可能有自己的價值和位置。2.項目經(jīng)理的特別素質(zhì)要求首先是良好的道德品質(zhì)要想練就一身偉大的武功，首先要有一顆偉大的心。這是小李飛刀的經(jīng)典，但也一樣體現(xiàn)在我們的管理實踐。項目經(jīng)理，在團隊管理中，一定要公平公正，要廉潔自律，不能把自己純粹理解為包工頭。同時，人存于世，一般不外乎求名、求利、求發(fā)展。對項目經(jīng)理，在項目中一定要有正確的利益觀，不單不能與下屬爭利，而且要充當整個團隊成員間的利益調(diào)劑石，否則很可能因為利益分配問題導致整個團隊的崩潰。健康的身體和心理素質(zhì)項目實施過程，，本身是個充滿風險的艱苦工作，需要整個項目組的巨大投入，特別是在上線準備和上線開始的跟蹤時刻。項目經(jīng)理，作為第一責任人，在全過程承擔著巨大的身心壓力，必須要有健康的體魄和心理調(diào)整能力，正確影響并帶動整個團隊不斷前進。強烈的客戶意識，以客戶為中心這也是當代項目管理的核心。專業(yè)的素質(zhì)和素養(yǎng)對技術、業(yè)務上不能有重大缺陷，與客戶、團隊成員在溝通上要有共同語言，這樣才有助于把握系統(tǒng)的全局。優(yōu)秀的大局觀、系統(tǒng)觀要從客戶的大局、公司的大局、項目和團隊的大局考慮問題，而且要有一定的營銷觀，不能把自己理解為一個純粹當前項目的實施經(jīng)理；優(yōu)秀的項目管理能力從基本上來講，就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的能力?，F(xiàn)代項目管理，在其中還特別強調(diào)溝通的能力。強大的信心與意志項目運做，需要綜合計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制多個涉眾的工作關系，同時還要面臨工期、成本、質(zhì)量、資源、環(huán)境等各個方面的約束。整個執(zhí)行過程中，一般都不可能一帆風順，不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的始料不及的問題。這都對項目的直接負責人-現(xiàn)場項目經(jīng)理是個巨大的挑戰(zhàn)。問題出現(xiàn)時，項目經(jīng)理自己的信心、意志力就顯得尤其重要，否則對客戶、對團隊的信心的影響都是致命的。大家都應有個共同的信念：凡事都可想辦法解決的；前進、再前進一步，就可能取得勝利。膽大、心細、臉皮厚膽大，不是傻大膽，而是表示要有強烈的責任心，要敢于負責，敢于亮劍，關鍵時刻要敢于決策，敢做敢為；心細；表示要嚴謹，不放過關鍵細節(jié)，不但要嚴格系統(tǒng)的管理流程，而且在要嚴格信息系統(tǒng)管理的基本規(guī)范，不能心存僥幸，在任何重大操作前，一定要有先備份；臉皮厚，表示要放開，要敢于表達，面對的客戶的責難，要能沉住氣，不能圖一時口舌之快，要有談笑風生的胸懷。8步共振項目管理體系(4):項目經(jīng)理的成長歷程實施顧問與項目經(jīng)理的成長歷程這個成長歷程，主要是指提升業(yè)務和管理能力的方法和思路。筆者把它總結(jié)為：帶中學、練中學、小中學；要勤學、會學、不羞上問。換個講法就是：理論結(jié)合實踐，循序漸進提升，態(tài)度決定一切。帶中學業(yè)務知識，特別是項目管理知識，是帶出來的。沒有誰可生而知之，每個同道中人在職業(yè)生涯中都至少有一個當菜鳥的經(jīng)歷。為避免新手的誤打誤撞、說錯話、辦錯事，使其快速上路的最好方式就是由同道前輩進行傳、幫、帶。由此可見，帶中學也可理解為知識經(jīng)驗的受動傳遞過程，其主要的組織形式分為：課程培訓、專門指導。課程培訓又包括兩種主要的形式：系統(tǒng)培訓和專題培訓，前者側(cè)重在知識體系的整體性介紹，重點在業(yè)務及管理流程的主線及規(guī)范；后者側(cè)重在具體知識專題，如系統(tǒng)的采購退貨流程、成本核算模型、需求調(diào)研模式等。專門指導，是由指派導師對新手進行實際的傳帶幫助，在日常學習或項目實踐中有意識地指點方向、布置專題，并執(zhí)行后續(xù)的檢查及輔導。導師一般可由部門經(jīng)理、具體項目經(jīng)理或其它指定的前輩充當。練中學這個練，包括兩層含義，第一個是項目實踐。任何理論如果經(jīng)不起實踐的檢驗都不能證明其正確性和適用性，同樣，一個人即使是學習了大量的項目管理和企業(yè)管理理論，如果沒有企業(yè)和項目的實際運做經(jīng)驗，都不能證明其一定能成為一名合格的實施顧問或項目經(jīng)理，也就是說實施顧問及項目經(jīng)理是從實戰(zhàn)中力戰(zhàn)出來的，而不是單純學習理論學出來的。實施顧問及項目經(jīng)理在成長歷程中，必須要積極地參加項目實踐，在實戰(zhàn)中不斷增長見識、積累經(jīng)驗，不斷主動或被動地發(fā)現(xiàn)問題，并把學習、感悟到的理論成果與實踐活動相結(jié)合，對業(yè)務知識和管理技能進行修煉。第二個含義是自己有意識地模擬演練，全面了解系統(tǒng)流程和管理工具，模擬客戶項目運用場景，并組織業(yè)務和管理技能的學習討論，這種形式對初級顧問的成長特別有幫助。實施活動中比較忌諱的一個情形就是：人到了客戶現(xiàn)場，連基本的業(yè)務或項目流程、業(yè)務操作和方法工具還都不清楚，左摸索右琢磨，不但使自己在客戶的心目中的形象大打折扣，同時也讓客戶感覺被當成了小白鼠。小中學項目運做，涉及客戶、公司、團隊、個人等多個涉眾的利益，不是請客吃飯鬧著玩的。切不說一旦項目失敗會給眾多利益相關者帶來重大影響，即便一個不經(jīng)意的失誤都可能使得公司及團隊花大量的力氣去補救。所以，任誰也不會貿(mào)然把一個項目整體交到一個全無經(jīng)驗的新手手中。小中學，就是指要從小處著手，逐步做起。一般是先在一個小項目中分出一塊，由新手來主導負責，項目經(jīng)理或前輩在旁指導；積累了一定經(jīng)驗后，再在一個大一點的項目中拆分出幾個小項目，放其到小項目中做責任人；這樣經(jīng)過兩三個項目的鍛煉，組織考核及答辯，評估可以了，才可以讓其在簡單項目中獨立承擔項目管理工作；如此再經(jīng)過幾個項目的鍛煉，項目管理經(jīng)驗和技能逐步融會貫通了，才可以逐步在復雜的項目中擔當項目經(jīng)理的角色。同樣，對業(yè)務知識的學習，也有個單點切入，逐步深入，由點到面，再由面到多維空間的過程。訓中學、帶中學、練中學、小中學，主要是從企業(yè)的角度反映了培養(yǎng)實施顧問和項目經(jīng)理的基本方式，同時這也是實施顧問與項目經(jīng)理需要意識到的基本成長歷程。勤學師傅引進門，學成在個人。企業(yè)資源計劃、物流供應鏈管理、客戶關系管理、項目管理等都是一門體系化的學科，本身就是科學理論與業(yè)界最佳實踐的結(jié)合，不是幾次培訓、幾次溝通或幾個零星實踐就能把握了的。不學習項目及企業(yè)管理理論，或許可以通過長期持續(xù)實戰(zhàn)成為一名顧問甚至項目經(jīng)理，但絕對不可能做到資深顧問或資深項目經(jīng)理，更別指望能做到專家級高手了。這是因為缺乏了完整了理論體系指導，就如同練琴無譜，練拳無訣，對許多實際問題的認識往往比較膚淺，只憑盲干硬干，不可能應付復雜的項目管理和企業(yè)應用。反過來，只有自覺勤奮地學習企業(yè)管理和項目管理的理論體系，才能從根本上保證我們知識體系的完整性和正確性。在此基礎上，進一步在實踐中把基本理論與與實際情況相結(jié)合，根據(jù)自己的體會心得對龐雜的理論體系進行有效組合剪裁，并能推陳出新，逐步形成自己特色的體系和方法論。會學知識學習是個艱苦的長期的過程，身處這個知識浪潮風起云涌的時代，面對繽紛復雜個性紛呈的企業(yè)實際，如何進行有效地學習和積累已經(jīng)成為影響我們成長的根本環(huán)節(jié)。同樣的環(huán)境、同樣的經(jīng)歷，最后可能演繹為兩個不可同日而語的成就，其中的關鍵問題就是實施顧問或項目經(jīng)理對知識經(jīng)驗的舉一反三和歸納總結(jié)的能力。單獨的個體行為可能到處透漏著特殊性，但融入到全局中往往會顯現(xiàn)出一定的共性。只有善于學習，善于總結(jié)，我們才可能了解事務發(fā)生的內(nèi)部背景，了解偶然中隱含著的必然性，才能對其中的普遍性規(guī)則進行抽象和歸納，否則知識經(jīng)驗永遠只能是個不成體系的簡單堆徹。不羞上問人們常把不以向不如自己的人請教問題感到羞恥叫不恥下問。而在實際工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)很多后輩同道在遇到疑難時，總是羞于或自曰不好意思直接向前輩請教，自己一個人在下面冥思苦想，沒日沒夜的狠“Try”,為此浪費了大量的時間和精力。誠然，我們不否定對具體事務的執(zhí)著鉆研精神，但要顧及的工作實在太多，對個別疑難的精力投入總要有個限度，整個組織強調(diào)的是實際的效率。每每這樣的問題，別人以前也碰到過，可能早就解決了。即便一時解決不了，也可以在更大的層次上組織討論，更何況我們還有互連網(wǎng)。羞于上問，表面上看是學習方法問題，實際是一種錯誤的心理作祟，不但影響了個體的成長，也拖累了整個組織的進步。從實際情況來看，不羞上問遠遠要比不恥下問更為重要。勤學、會學、不羞上問，主要是從實施顧問或項目經(jīng)理的角度反映了個體成長的基本條件。8步共振項目管理體系(5)項目管理的組織及制度保證項目管理的組織保證、制度保證管理，在一定程度上就是對相關資源的整合與操作。企業(yè)內(nèi)部的資源整合，包括一硬一軟兩個基本層面，其中硬性的層面，從管理信息系統(tǒng)供應商（開發(fā)及實施服務提供商）實施管理的角度來看，就是其執(zhí)行項目管理的組織體系和管理制度。營銷與實施，是管理信息系統(tǒng)供應商在經(jīng)營中天天面對的核心課題。同時，管理信息系統(tǒng)供應商營銷及實施的理念和模型，直接決定了其相關的運營模式，也進一步?jīng)Q定了其組織架構(gòu)和管理制度?？偨Y(jié)起來就是：由管理理念布局，按組織架構(gòu)成勢，據(jù)管理制度定則，具體項目實施只是最后的一種量行。但是，項目的一次性和唯一性，使得我們平常在研究項目管理時，往往從單體的角度研究項目本身，而忽略了項目管理體系化建設的根本性問題。管理信息系統(tǒng)供應商，如果沒有一個明確有效的營銷和實施思路，不能建立富有效率的營銷與實施體系，必然注定經(jīng)營的短視，管理的無序，結(jié)局同秋后的螞蚱無異。這也是本篇要對項目實施和管理中的組織體系和管理制度進行論述的根本原因。這其中并沒有突出產(chǎn)品研發(fā)的地位，是因為企業(yè)也可以充當上游企業(yè)的完全渠道商，代理經(jīng)銷并實施諸如SAP、Oracle、MicroSoft、Kingdee、用友等知名公司的現(xiàn)有產(chǎn)品，從而降低從業(yè)的門檻，減少巨額的研發(fā)投入和產(chǎn)品品牌的運營費用，這也是目前管理信息系統(tǒng)市場上眾多企業(yè)的經(jīng)營模式。1.1.實施組織體系實施管理的組織架構(gòu)，通常按區(qū)域和產(chǎn)品線劃分責任單元，并在組織管理體系上區(qū)分為三個主要線條，分別為：業(yè)務線，即實施規(guī)范、業(yè)務技能、實施制度的指導線。典型的業(yè)務結(jié)構(gòu)是主管副總裁或?qū)嵤┛偙O(jiān)-區(qū)域?qū)嵤┎?產(chǎn)品實施部-實施顧問及項目組。其中的變化主要在中間兩級結(jié)構(gòu)，也可以先產(chǎn)品、再區(qū)域，也可以直接扁平化為一級或再擴展為多級。企業(yè)可視產(chǎn)品的特點、自身的規(guī)模及區(qū)域市場的情況而定。行政線，即人力資源管理及行政管理線。典型的結(jié)構(gòu)如總部-區(qū)域公司，其中區(qū)域公司又可按情況劃分為多級。監(jiān)督線，即PMO線。PMO獨立于同級的實施職能部門，但要對同級的實施職能部門的各項目團隊進行服務與監(jiān)督，受本級實施主管及上級公司的PMO的雙層領導。管理實踐中，可對業(yè)務線和行政線在水平和垂直方向上的做不同程度地組合，其中兩種主要的組織形式分別為：以各級營運實體（如區(qū)域公司）為單位，由其統(tǒng)一執(zhí)行下屬營銷、實施等責任中心的協(xié)調(diào)與管理，這是條主線。同時，對實施職能部門，以輔線形式，在工作規(guī)范和業(yè)務技能上受上級公司對口組織的直接指導。這也是當前比較常見的組織形式。實施職能組織的管理完全垂直化，由上級實施中心執(zhí)行對下級實施中心的管理權(quán)，這也是當代企業(yè)管理的責任中心分權(quán)模式。由此，可強化上級部門對下級組織的指導和管控、加強職能部門的專業(yè)化建設、同時也使組織的水平化分離成為可能。這樣，可以實現(xiàn)一個實施中心對多個營銷中心的協(xié)同支持。以上是實施組織架構(gòu)的基本脈絡。同時，該組織架構(gòu)并不排斥可能的跨區(qū)域甚至跨產(chǎn)品線的人員組合。1.2.基本管理制度項目經(jīng)理負責制項目經(jīng)理負責制，是現(xiàn)代項目管理的又一核心。在該制度下，強調(diào)并突出項目經(jīng)理的地位和作用，授予項目經(jīng)理對項目的全面計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的權(quán)利，并對項目目標的達成（見前文：項目成功的標準）負總體責任。項目經(jīng)理的定位不再僅僅是項目的實施組長或技術經(jīng)理（這也是項目實踐中普遍存在的誤解），而是公司在具體項目上的第一責任人和直接代表。這樣，項目經(jīng)理直接工作在項目第一線，按照對項目進展、客戶狀況的親身感受和清晰把握，主動及時地協(xié)調(diào)相關項目資源、部門資源甚至其它外部資源共同處理項目問題。與之同時，項目組也不僅只包括具體參與實施的實施顧問，而是要把項目的銷售代表、售前顧問等全部納入，并都可以由項目經(jīng)理直接協(xié)調(diào)調(diào)度。PMO服務監(jiān)督制PMO，ProjectManagementOffice，即項目管理辦公室或直稱項目管理部。在多項目實施體系下，它屬于實施主管（不是具體實施職能部門的直接主管，而是如主管副總裁、實施總監(jiān)、區(qū)域?qū)嵤┛偙O(jiān)等）直接領導下的獨立管理部門，是為項目提供服務并對項目進行監(jiān)督的中立機構(gòu)。其監(jiān)督的結(jié)果直接反饋給對應的實施主管，并匯報給上級公司的PMO。實際工作中，PMO的主要職責包括：實施規(guī)范的制定與培訓、項目預算的評審組織、項目知識產(chǎn)權(quán)的管理、項目過程的監(jiān)控（檢查項目階段計劃、組織項目階段評審）、項目風險識別與跟蹤（回款延期、進度超期、成本超支、客戶投訴、人力風險、延交拒交錯交知識產(chǎn)權(quán)等）、項目審計與決算、項目獎懲執(zhí)行、對新老客戶的服務支持，如客戶檔案管理、客戶使用跟蹤、客戶溫情關懷、客戶投訴受理等。部門管理協(xié)調(diào)制一個部門內(nèi)一般同時會有多個項目在實施，資源，特別是高端資源，如高級顧問、稀缺工具或設備、公司級領導的時間安排等總是有限的。對這種情況，相關的職能部門也必須要有一定的職責對此進行協(xié)調(diào)，絕不能論資排輩、誰喊的響就得優(yōu)先安排給誰。這，就是部門的管理協(xié)調(diào)制度。一般而言，不同項目對公共資源的需求總是可分出個優(yōu)先級的，而且除非系統(tǒng)崩潰、客戶限期之類的問題，與客戶也總是有回旋的余地的。如果安排上實在不可協(xié)調(diào)，部門主管可直接向上級職能主管反饋，由其在一個更大的資源空間內(nèi)進行資源調(diào)配。計劃預算管理制這個計劃預算管理，是特指對項目管理9大體系中的進度、成本、資源的階段計劃管理。項目詳細工作計劃由項目經(jīng)理借助項目管理工具制定（PMO可進行協(xié)助），對應的職能主管執(zhí)行檢查。一般說來，計劃預算的制定分成三個時間點：合同評審點：這是個草評，實施部門（最好由預期的項目經(jīng)理）根據(jù)售前資料擬訂大致預算，做為合同報價的參考。項目啟動前：此時合同已經(jīng)實際簽定，但還沒有啟動，需求范圍還沒有最后明確。項目經(jīng)理要根據(jù)合同要求、項目資料、資源狀況制定相對準確的預算并報批。范圍確認后：項目范圍、詳細項目計劃已經(jīng)確定，需要的資源投入也已經(jīng)明確，此時把計劃修正為實際的執(zhí)行計劃預算并報批。另外，對這三個階段計劃的基本解釋為：進度計劃，即項目里程碑計劃。其中里程碑又分為兩大類，實施階段里程碑、回款階段里程碑，都是屬于項目的重要檢查點和控制點。成本計劃，是指各個階段的成本預算，包括人力成本、差旅費、通訊費、活動費、外包費、項目獎金等，一般以月度的形式體現(xiàn)。由于企業(yè)一般都執(zhí)行薪資保密制度，所以建議使用對應人員等級的標準工資（含福利）作為人力成本。資源計劃，主要是對應進度計劃的人力資源的使用計劃。這是部門甚至公司對資源進行計劃及協(xié)調(diào)的基礎。績效及獎懲制度項目績效與獎懲制度，可看做是項目經(jīng)理負責制、PMO的服務監(jiān)督制和計算預算管理制的一個延伸，也是項目責、權(quán)、利對等的制度化表現(xiàn)。除卻年度最佳之類的獎勵外，主要是依照計劃預算表，按照階段回款、項目進度、預算執(zhí)行情況落實獎勵；對被PMO發(fā)現(xiàn)風險不能及時糾正的，也要按規(guī)定對項目經(jīng)理及實施團隊執(zhí)行處罰，包括日常罰款、扣發(fā)獎勵、扣發(fā)績效工資、降薪、降級等。1.3.輔助管理制度開發(fā)管理制度管理信息系統(tǒng)供應商的開發(fā)管理體系分兩個方面的內(nèi)容，一是產(chǎn)品化的主體研發(fā)，一是項目實施的二次開發(fā)，二者之間還有個協(xié)調(diào)機制問題。本文的重點不在如何做研發(fā)管理，但是要強調(diào)：企業(yè)不論是自主研發(fā)產(chǎn)品，還是代理其它公司的產(chǎn)品，都需要一個開發(fā)管理制度，都存在一個主體性研發(fā)和項目特殊性開發(fā)并存的問題。一般而言，凡是涉及系統(tǒng)的公共性問題、核心性問題的修改，項目組都可以反饋給公司的核心研發(fā)團隊分析開發(fā)，其成果可以多項目共享，從而降低項目及公司的運做成本。對單純的實施服務商而言，還可按這種方式逐步形成自己的成本優(yōu)勢和差異化競爭力。當然，這個制度，要求實施服務商要有個核心的高端研發(fā)隊伍，主設計師的系統(tǒng)分析設計及溝通協(xié)調(diào)能力也是能否推行此制度的關鍵要素。知識管理制度知識管理制度包括括兩個方面的的內(nèi)容，一是是產(chǎn)品知識點點、業(yè)務流程程及解決方案案庫；二是項項目知識產(chǎn)權(quán)權(quán)的收集和維維護。產(chǎn)品知識方案庫，是是企業(yè)培養(yǎng)實實施顧問、加加快知識傳遞遞、提升顧問問能力（含售售前顧問）、降降低實施成本本的重要資料料，而且系統(tǒng)統(tǒng)供應商在具具體行業(yè)的既既有解決方案案也有助于形形成企業(yè)的核核心競爭力。基基于此，不論論是自主研發(fā)發(fā)的產(chǎn)品還是是實施別人的的產(chǎn)品，系統(tǒng)統(tǒng)供應商都可可以由PMO組織，搭建建產(chǎn)品知識庫庫管理平臺，激激勵并規(guī)定職職能部門進行行資料維護，并并以此做為職職能部門、項項目組及顧問問個人的一個個考核標準。項目知識產(chǎn)權(quán)的收收集和維護是是PMO的重要工作作內(nèi)容，項目目完成階段里里程碑后，只只要有明確的的階段成果，都都要向項目管管理部提交。項項目驗收后，項項目管理部要要及時通知項項目經(jīng)理完成成所有知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)（包括源源代碼、分析析設計文檔、數(shù)數(shù)據(jù)庫文檔）的的全面提交，并并協(xié)同項目組組及相關職能能部門對提交交物的有效性性進行校驗。顧問認證制度顧問認證制度是企企業(yè)強化實施施顧問和項目目經(jīng)理的基本本業(yè)務素質(zhì)和和管理素質(zhì)的的重要舉措。這這里比較典型型的有關于企企業(yè)應用的CPA、ACCA、CPIM，項目管理理的IPMP和PMP，也有各系系統(tǒng)開發(fā)商設設立的技術及及應用認證，如OracleApplication、MicroSoftAxapta。各管理信息系統(tǒng)供應還可根據(jù)自己產(chǎn)品的特點推出自己的內(nèi)部認證制度。是否通過了認證，雖然不能做為考核或選拔人材的根本標準，但至少可表明其曾經(jīng)系統(tǒng)化地學習過一個領域的專門知識。這對激勵員工的學習熱情，增加工作的嚴肅性方面還是有幫助的。同時，它也有助于實施顧問或項目經(jīng)理在客戶面前建立自然威信。支持維護制度項目驗收關閉，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入維護期。維維護期的收益益及客戶的持持續(xù)挖掘，往往往可成為企企業(yè)的重要利利潤貢獻源。但但是，由于原原有項目組已已經(jīng)解體，原原項目人員也也可能已經(jīng)部部分甚至全部部流失，這就就需要實施部部門能夠建立立并完善一個個支持維護制制度。該制度度的基礎就是是PMO收集的全部部知識產(chǎn)權(quán)及及客戶項目配配置文件，這這樣對客戶的的一般性問題題能夠做到及及時響應，特特殊性問題可可考慮恢復客客戶系統(tǒng)環(huán)境境做具體跟蹤蹤。1.4.獨立售售前制度售前顧問不同于實實施顧問，他他需要對系統(tǒng)統(tǒng)的整體管理理理念、全面面業(yè)務流程有有個清晰的把把握，同時要要求要有優(yōu)秀秀的表達能力力和溝通技巧巧，要專業(yè)化化、職業(yè)化。從從這個角度講講，項目售前前，絕不能隨隨便地或臨時時性地從現(xiàn)有有項目中抽一一個顧問或項項目經(jīng)理去做做“拉郎配”。否則，一方方面是售前效效果不會多好好，另一方面面也容易導致致對實施項目目的不利沖擊擊。這往往也也是中小型信信息系統(tǒng)供應應商在這個方方面的普遍詬詬病，故本篇篇也把該制度度特別單列并并簡略說明。推薦的解決思路是是售前在組織織及調(diào)度上獨獨立于實施，完完全獨立或歸歸并到營銷體體系。好文。PMO如何何跟蹤進度是是否超期？具具體如何操作作比較好呢，比比較難實際操操作？回上貼。1。原則上，項目計劃劃、進度、費費用的一切信信息都要歸集集到PMO；2。PMO一般無暇關關注到項目的的每一個WBS活動（查ProjeectSerrver等項目管理理工具）是否否超進度，這這更多的是項項目經(jīng)理和職職能主管的關關注點。項目目進度的整體體信息一般來來自項目周報報；3。理論上，項目進進度是否落后后可用項目控控制中的掙值值法，由SV=BCWP-BCWWS的數(shù)值判斷斷。這也體現(xiàn)現(xiàn)在PMO的服務和監(jiān)監(jiān)督職能；4。PMO在進度上的的關注重點是是項目階段里里程碑，一般般要提前一定定時間通知項項目組、職能能部門準備階階段評審，督督促提交階段段交付件。不不能按計劃提提交或評審不不能通過的都都屬于進度超超期，其中的的關鍵在里程程碑和交付件件的定義；5。項目進度是否落落后是個相對對的概念，還還要參考項目目費用是否超超支8步共振項目管理體體系(6):健康的企業(yè)業(yè)文化、團隊隊文化健康的企業(yè)文化、團團隊文化人，總是要有點精精神的；同樣樣，一個企業(yè)業(yè)，一個組織織，一個團隊隊，如果要能能整合在一起起為一個總體體目標而奮斗斗，也需要一一種凝聚的精精神力量，這這就是企業(yè)文文化與團隊文文化，也是本本文所述的管管理整合中的的軟性層面。道不同不相為謀，一一個企業(yè)內(nèi)的的各級組織、團團體甚至個人人都可以有各各自的目標定定位和利益歸歸宿，但其總總體的目標和和利益，或者者說是核心價價值觀，必須須要和整個組組織保持一致致，這也是必必須求同而不不能存異的地地方。只有這這樣，整個組組織的所有資資源才能整合合凝聚成強大大的沖擊力，并并在關鍵時刻刻能夠催營拔拔寨，克服危危機。否則，如如果大家都是是各懷心思，自自我盤算，外外表再強大的的堡壘也往往往可被輕易攻攻克，稍有風風吹草動也可可能會頃刻間間轟然倒塌。對項目實施，不能能說項目一做做完，大家把把錢一分，然然后一哄而散散，這不是一一個期望持續(xù)續(xù)經(jīng)營的健康康的組織所追追求的作風。基基于此，筆者者在經(jīng)營管理理中一直明確確反對實施服服務中的完全全承包制。項項目的一次性性，不確定性性，實施顧問問的易流動性性，以及承包包制在操作上上的不可控性性，使之很容容易演化為項項目管理和公公司經(jīng)營上的的巨大風險，并并成為敗壞整整個企業(yè)及團團隊文化的毒毒瘤。以客戶為中心的文文化客戶是企業(yè)賴以生生存的根本，客客戶資源及持持續(xù)的現(xiàn)金流流貢獻是企業(yè)業(yè)發(fā)展壯大的的源泉。實施施服務從本質(zhì)質(zhì)上可看做是是營銷的繼續(xù)續(xù)，客戶關系系的繼續(xù)。組組織及團隊內(nèi)內(nèi)所有人都要要樹立以客戶戶為中心的意意識，自覺執(zhí)執(zhí)行以客戶為為中心的業(yè)務務流程，急客客戶之所急，想想客戶之所想想。這是當代代關系營銷和和客戶關系管管理理論的精精髓。有誠信的文化首先，公司或者說說管理者對員員工要講信用用。管理者可可以寡諾，但但有諾必踐，不不能開空頭支支票或恣意食食言。實施顧顧問或項目經(jīng)經(jīng)理，直接面面對客戶一線線，如果公司司對員工缺乏乏誠信，員工工也不可能讓讓客戶滿意；；即使短期滿滿意，也不可可能長期滿意意，最終是客客戶、公司、員員工全部受損損。反過來，對員工而而言，也要對對公司誠而有有信，要遵從從公司的管理理制度和文化化，自覺維護護公司的利益益，更不能用用掌握的實施施客戶資源為為自己牟利?！霸诘郎匣?，早早晚都要還的的。。?！惫焦奈幕焦?，首先體體現(xiàn)的是一種種原則。現(xiàn)實實中絕對的公公平是難有的的，實現(xiàn)公平平的基本基準準就是所有人人等在既定制制度（且不論論制度本身是是否是完全無無爭議的）面面前一律平等等，獎懲分明明。從這一點點講，公平的的標準是不斷斷變遷的，是是分版本的。公平公正，還是管管理者的一種種心態(tài)。各級級管理者，包包括項目經(jīng)理理，要以公平平公正和海納納百川的心態(tài)態(tài)對待每一位位員工，不能能以自己的喜喜好拉幫、結(jié)結(jié)伙、建山頭頭。積極向上的文化“積極”是一種人生的態(tài)度度，管理和項項目管理的一一切活動，都都可以用“積極”兩個字去注注解。積極向向上，概而言言之，就是對對知識技能的的積極學習，對對客戶對工作作的積極響應應，最后落實實到積極的行行動。另外，需需要特別強調(diào)調(diào)的是要積極極地溝通，不不論是同事之之間、上下級級之間還是與與客戶之間，都都不要把問題題掖著藏著，最最后等到矛盾盾公開化了，局局面不可收拾拾了，再來個個“我對此一直直有看法，有有意見。。?！睂I(yè)專注的文化管理信息系統(tǒng)的研研發(fā)與實施服服務，是一項項高投入、高高風險卻不見見得有高回報報的行業(yè)，項項目實施之艱艱難也遠不象象顧問的頭銜銜那樣光鮮可可人。也正因因如此，才更更強調(diào)從業(yè)公公司和人員的的專注和專業(yè)業(yè)，從而積聚聚形成公司產(chǎn)產(chǎn)品與服務的的品牌影響力力和向心凝聚聚力。因為專專注所以專業(yè)業(yè)，因為專注注所以偉大，斷斷不可朝秦暮暮楚，短線炒炒作。企業(yè)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)市場上的領領導企業(yè)，國國外如SAPP、Oraclle，國內(nèi)如如金蝶、用友友等，無一不不是長期專注注專業(yè)的典范范。有責任心的文化責任心，首先表現(xiàn)現(xiàn)為一種職業(yè)業(yè)化素質(zhì)，是是對自己職業(yè)業(yè)的尊重和忠忠誠；然后，責責任心表現(xiàn)為為一種勇挑重重擔、不怕困困難的勇氣，關鍵時刻敢于沖鋒亮劍，對工作不挑肥揀瘦；最后，責任心表現(xiàn)為敢于承擔失敗責任，不互相推委、不互相指責的人格作風。注重執(zhí)行力的文化化管理和項目管理的的一切戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)術最后都要要落在執(zhí)行。注注重執(zhí)行力，從從根本上來講講就是不能總總議而不決，決決而不行；同同時，要有允允許執(zhí)行出現(xiàn)現(xiàn)偏差的勇氣氣，不能因害害怕出錯背責責任就不行動動或行動遲緩緩（當然，也也要個快速反反饋和調(diào)整的的機制）；最最后，執(zhí)行要要注重細節(jié)，細細節(jié)決定成敗敗。厲行節(jié)約的文化如上文，管理信息息系統(tǒng)的研發(fā)發(fā)與實施服務務，是一項高高投入、高風風險卻不見得得有高回報的的行業(yè)，企業(yè)業(yè)全員都應該該有成本節(jié)約約的意識，自自覺遵守公司司財務制度，有有效控制費用用（特別是差差旅）標準，不不做盲目攀比比?？赐陜?nèi)容。突然想起起一個問題：：就是，什么樣的文文化是好的文文化、或者優(yōu)優(yōu)秀的文化。小團體與組織的文文化，是否服服從大組織與與社會的文化化。如果不是是，２者沖突突時，如何取取舍。比如，誠誠信，目前大大環(huán)境缺少誠誠信；作為小小企業(yè)，要不不要提倡講誠誠信，在這個個不誠信的大大環(huán)境下，如如何來抉擇？？然后再延展開來。如如何評價組織織文化。關于是否需要提倡倡誠信，我認認為不是我們們需要去討論論的重點，因因為答案是肯肯定的，我們們需要提倡誠誠信的文化，小小到個人家庭庭，中到企業(yè)業(yè)組織，大到到社會全球，都都需要提倡誠誠信。

現(xiàn)在人人都都在講社會缺缺乏誠信，但但大家忽略了了社會就是由由我們這樣的的個體、企業(yè)業(yè)、組織所組組成的，如果果人人都從我我做起，社會會將會發(fā)生什什么樣的改變變呢？而不能能大家都抱著著“眾人皆醉，我我也醉”的想法，如如果是這樣，那那就不要談什什么誠信、文文化了。

看《圈子圈圈套2》時，對范范宇宙的草根根文化印象比比較深刻，連連范宇宙都知知道需要有文文化去領導和和影響他的團團隊，更何況況是系統(tǒng)化地地做項目管理理呢？

對于本文我我特別欣賞的的地方是：“健康”的企業(yè)組織織和文化，“健康”二字表現(xiàn)了了文化的核心心，也是目前前現(xiàn)在整體社社會所普遍缺缺乏的，贊同同！繼續(xù)上貼。本文的的所有論述的的重點都是面面對管理信息息系統(tǒng)的實施施與運營管理理，每個行業(yè)業(yè)甚至每個企企業(yè)都或有自自己的特點。企企業(yè)文化，對對認同者可以以是如沐春風風，對異常者者可能就是催催枯拉朽。真的是針針見血啊啊.學習一把了.我覺得我們們國內(nèi)有些顧顧問團隊是太太浮躁了.我們是不是是更應該多花花些時間來反反省一下自已已?正如前文所所提的"要想練就就一身偉大的的武功，首先先要有一顆偉偉大的心。"再者我們需要專注注.這樣才不會會誤了客戶,誤了公司,最終也誤了了自己.因為到頭還還是不夠?qū)I(yè)業(yè).前段時間大家討論論的主要著眼眼點象是都放放在了誠信上上面，很高興興上貼這位匿匿名的朋友能能把視角撥開開出去。在企企業(yè)管理信息息系統(tǒng)的實施施現(xiàn)實中，出出現(xiàn)了問題、挫挫折、失敗時時，人們往往往把問題歸咎咎于企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀、人員的的素質(zhì)、管理理的水平、本本土的特色達達不到這個標標準，實現(xiàn)不不了這個要求求，而不是首首先從自己的的角度來看有有沒有不足。本本連載內(nèi)容已已經(jīng)講了多篇篇，其實揭示示的一個核心心就是：立志志或正在從事事實施顧問事事業(yè)的同道朋朋友們，我們們自己準備好好了沒有，我我們的管理者者準備好了沒沒有，我們的的企業(yè)和投資資人自己準備備好了沒有。多多謝！8步共振項目管理體體系(7):項目實施過過程的基本規(guī)規(guī)范管理信息系統(tǒng)項目目實施過程的的基本規(guī)范上兩個章節(jié)分別從從組織及管理理制度、企業(yè)業(yè)及團隊文化化的角度論述述了管理信息息系統(tǒng)供應商商在實施管理理上的內(nèi)部整整合問題，從從本文開始的的兩個章節(jié)則則開始講述與與之對應的實實施管理的另另一個課題：：操作，即項項目實施過程程中的實施規(guī)規(guī)范和方法論論。項目實施過程中為為什么在一定定要強調(diào)要有有個實施規(guī)范范呢？其根本本用意在于：：通過實施規(guī)范的推推行，規(guī)矩規(guī)規(guī)范實施顧問問、項目經(jīng)理理及客戶的實實施活動，保保障項目活動動運行的正確確方向；在實施過程中為實實施顧問和項項目經(jīng)理提供供諸如需求調(diào)調(diào)研、操作手手冊、數(shù)據(jù)準準備、活動組組織、階段確確認等標準化化工具文檔，以以節(jié)省準備時時間，降低具具體項目組的的工作強度，方方便項目實施施；向客戶表明，我們們做項目管理理和實施是有有方式講方法法的，不是隨隨意想到哪就就做到哪的，是是正規(guī)軍，不不是還鄉(xiāng)團。一方面輔助建立客戶對實施團隊的信心，二是有助于贏得客戶對實施隊伍的尊重。本節(jié)重點介紹8步步共振項目管管理體系的基基本實施規(guī)范范，這也是整整個實施項目目管理體系的的核心所在。首先，共振的概念念來源于當代代供應鏈管理理的運營模型型，以及物理理學中的振動動理論。筆者者在管理信息息系統(tǒng)的咨詢詢與項目實踐踐中，強調(diào)企企業(yè)內(nèi)外部資資源網(wǎng)絡的優(yōu)優(yōu)化和集成，推推崇相對集中中統(tǒng)一的運營營調(diào)度模式。只只有這樣，企企業(yè)的整個資資源網(wǎng)絡才可可能實現(xiàn)統(tǒng)一一的心臟跳動動，整個系統(tǒng)統(tǒng)的優(yōu)勢、能能量才能達到到最大，整個個鏈條的運做做效果才能達達到最佳。以此為基本參照點點，本實施規(guī)規(guī)范也強調(diào)在在項目實施管管理中要建立立與客戶、客客戶的客戶、客客戶的供應商商（特別是需需要進行集成成的其它信息息系統(tǒng)供應商商）、公司內(nèi)內(nèi)部的關聯(lián)部部門、關聯(lián)團團隊特別是項項目團隊成員員之間的協(xié)同同工作關系，協(xié)協(xié)同、互動、共共振、共贏，是是整個實施規(guī)規(guī)范的最終實實現(xiàn)目標。進一步，可從四個個方面對共振振鏈實施規(guī)范范的實施方法法論和價值觀觀做出闡釋：：診斷、分析、模擬擬、優(yōu)化，體體現(xiàn)客戶價值值信息系統(tǒng)價值的體體現(xiàn)，首先在在于在先進管管理理論、業(yè)業(yè)界內(nèi)最佳實實踐和先進技技術應用的基基礎上，對客客戶的業(yè)務模模式與操作流流程進行診斷斷分析、提供供業(yè)務流程改改進建議、模模擬優(yōu)化業(yè)務務流程并對之之進行調(diào)整。這這也是共振鏈鏈實施規(guī)范的的客戶價值體體現(xiàn)。原型、規(guī)范、評審審、分步，細細化實施步驟驟本實施規(guī)范的一大大特點就是對對系統(tǒng)原型、功功能規(guī)范、實實施路線的嚴嚴格分析和確確認。同時，有有效地階段評評審和分步實實施也是項目目成功前進的的根本保證，而而實施過程的的階段性發(fā)動動則是保證項項目周期性活活力的基本方方略。質(zhì)量、進度、成本本、控制，綜綜合三角平衡衡項目管理的關鍵是是在保證項目目利益相關方方(如客戶、公公司、項目組組等)都恰當滿意意的前提下來來實現(xiàn)質(zhì)量、進進度、成本的的綜合平衡和和控制。這其其中任何一角角的偏執(zhí)追逐逐都會導致整整體三角的失失衡，所謂的的以最小的成成本、最少的的時間來實現(xiàn)現(xiàn)最高的質(zhì)量量，只能理解解為一種理想想和偏執(zhí)，在在實際中往往往導致作繭自自縛，把項目目實施活動演演變?yōu)橐环N災災難歷程和痛痛苦回憶。責任、協(xié)同、共振振、共贏，協(xié)協(xié)作戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)責任是協(xié)同的前提提。責任的明明確劃分不是是要豎立彼此此之間的責任任壁壘，而是是為了理清各各自的職權(quán)，由由此再來明確確大家該在什什么地方協(xié)同同，如何協(xié)同同。責任不清清，職權(quán)不明明是協(xié)同不暢暢的基本根源源。只有在明明確職責基礎礎上的協(xié)同互互動，才能實實現(xiàn)合作多方方的共振、共共贏，這也是是整個實施規(guī)規(guī)范的最終實實現(xiàn)目標。最后，按客戶項目目生命周期的的完整定義，實實施過程只屬屬于其項目的的中后階段。實實際實施階段段的劃分則以以雙方的聯(lián)合合啟動為起點點，以項目驗驗收轉(zhuǎn)入維護護期為終點，參參照其中的重重大階段評審審點和階段發(fā)發(fā)動點，把整整個實施過程程分為8大階段，它它們是：項目目啟動、調(diào)研研分析、開發(fā)發(fā)測試、實施施啟動、系統(tǒng)統(tǒng)培訓、上線線準備、系統(tǒng)統(tǒng)上線、驗收收維護。這8個階段本身身呈現(xiàn)滾動性性交叉，某些些步驟按實施施路線圖還可可以重復多次次。以上是對8步共振振實施規(guī)范的的概念性介紹紹，其核心在在于把握實施施過程中的關關鍵點。由于于篇幅所限，本本文在下面僅僅對這8個階段做策策略性的介紹紹。1.1.項目啟啟動項目啟動，一般以以合同雙方簽簽訂正式合同同為起點（也也有以甲方支支付首款或乙乙方顧問進場場為標志的），以以項目啟動大大會的召開為為終點，是整整個實施過程程的第一關鍵鍵點。其主要要活動包括：：建立項目組組織、確定基基本項目計劃劃、實施范圍圍，并召開啟啟動大會。項目啟動，從整個個項目管理上上看，其實是是企業(yè)對具體體項目的整合合，這包含：：資源的整合合、組織的整整合和理念的的整合；從人人的角度，就就是如何選擇擇正確的人，去去正確的做事事。對實施顧問團隊而而言，在這一一階段的關鍵鍵性工作包括括：向客戶介紹公司的的實施理念、實實施規(guī)范和方方法論；協(xié)助客戶確定對方方的項目組織織結(jié)構(gòu)，即項項目領導組、實實施管理組、職職能組、IT組和監(jiān)管組組的人員構(gòu)成成，確定項目目決策和監(jiān)管管機制，確定定項目管理的的規(guī)則和制度度；按照當前對客戶情情況的基本了了解，參考項項目合同，與與客戶的實施施管理項目組組確定大致的的實施階段計計劃、實施范范圍；明確項目第二階段段，即調(diào)研分分析的組織形形式及細節(jié)到到責任人天的的工作計劃；；協(xié)助客戶項目管理理組組織準備備項目啟動大大會，必要時時協(xié)調(diào)公司的的高級管理人人員到場致辭辭宣講。項目啟動大會，看看似形式，其其實是企業(yè)所所有相關資源源的整合宣告告：明確合作雙雙方，特別是是客戶方的所所有項目人員員都要為項目目目標的實現(xiàn)現(xiàn)前進，號令令所有人員都都要遵守項目目的規(guī)則，明明確各自的職職責和考核體體制，積極主主動地配合項項目實施。或或者說，項目目啟動大會，是整個項目布局立勢，建規(guī)則立規(guī)矩、樹立雙方實施管理團隊威嚴和地位、掃清實施過程組織障礙的關鍵時刻。有丑話一定要說在前面，如果大家開始時就不嚴肅，以后就難以再嚴肅起來了。對項目顧問團隊，項項目啟動是個個尤其關鍵的的階段。在雙雙方實施團隊隊的初始接觸觸過程中，通通過顧問人員員的待人接物物，言談舉止止，特別是講講解實施規(guī)范范及理念，溝溝通項目計劃劃，確定項目目組織的過程程中體現(xiàn)的專專業(yè)水準，讓讓對方感覺實實施顧問，特特別是項目經(jīng)經(jīng)理真正是有有水平，夠道道行，象個專專家。從而獲獲得客戶對顧顧問團隊的認認可，在心理理上建立至少少平等甚至相相對優(yōu)勢的地地位。否則如如果一開始就就讓客戶對你你不信服，向向?qū)嵤╉椖拷M組的上級部門門甚至公司喊喊著嚷著要換換項目經(jīng)理，換換顧問，使得得項目剛一開開始就進入危危機時刻，麻麻煩就大了。。。1.2.調(diào)研分分析調(diào)研分析，是整個個實施過程的的第二關鍵點點。在這一過過程中，雙方方項目組按照照前一階段確確定的調(diào)研計計劃，由客戶戶實施管理組組組織協(xié)調(diào)，實實施顧問組主主導執(zhí)行，主主要活動包括括：業(yè)務現(xiàn)狀調(diào)研。了了解實際用戶戶的業(yè)務流程程，掌握其當當前最為迫切切需要解決的的需求和問題題。如有可能能，可同步分分析介紹系統(tǒng)統(tǒng)實現(xiàn)的流程程和方式；IT現(xiàn)狀調(diào)研。了解客客戶軟硬件及及網(wǎng)絡的建設設情況，了解解當前信息系系統(tǒng)的應用情情況和優(yōu)缺點點。做為替代代系統(tǒng)，新系系統(tǒng)該如何揚揚長避短；作作為集成系統(tǒng)統(tǒng)，系統(tǒng)間如如何實現(xiàn)信息息交互。必要要時需要提請請組織與其它它需集成的信信息系統(tǒng)供應應商的接口會會談；客戶高層領導訪談談。簡要匯報報調(diào)研情況，重重點是從客戶戶高層的角度度把握信息系系統(tǒng)的實現(xiàn)目目標和愿景。實施項項目經(jīng)理要有有意識地努力力建立與客戶戶高層的溝通通渠道，一方方面要注意方方式與分寸，另另一方面也切切不可羞羞答答答，縮手縮縮腳；在實施雙方完成現(xiàn)現(xiàn)狀與需求調(diào)調(diào)研，并確認認調(diào)研成果的的基礎上（一一般在調(diào)研后后期搞個現(xiàn)狀狀調(diào)研報告會會，提交調(diào)研研文檔即可），綜綜合客戶的實實際情況、迫迫切程度以及及領導意圖，討論并建議項目的實施規(guī)劃路線圖，即項目的整體實施范圍、需要劃分為哪幾個階段部署、每個階段要實施哪些系統(tǒng)模塊；對應地各階段要實施哪些部門或區(qū)域公司、需要做哪些提前準備等。這也是制定后期詳細計劃的基本依據(jù)；實施項目經(jīng)理和顧顧問團隊，整整理系統(tǒng)配置置清單、二次次開發(fā)清單和和相關的需求求分析報告。然然后協(xié)同公司司主體研發(fā)團團隊，介紹并并討論需求，劃劃分哪些功能能開發(fā)放在研研發(fā)團隊，那那些功能由項項目組自己組組織實現(xiàn)，并并確定開發(fā)進進度。最后，應PMO的要求，整理并提交系統(tǒng)功能規(guī)范、實施路線圖和項目計劃，組織項目階段評審，并按評審意見整理改進；項目經(jīng)理向客戶提提交系統(tǒng)功能能規(guī)范、實施施路線圖、詳詳細項目計劃劃、軟件系統(tǒng)統(tǒng)配置要求及及硬件網(wǎng)絡建建議清單，客客戶項目組組組織內(nèi)部討論論，并反饋用用戶意見和建建議，雙方協(xié)協(xié)同溝通調(diào)整整。最后上報報客戶項目領領導組做審批批確認，項目目階段工作完完成。實施項項目經(jīng)理再按按確定后的結(jié)結(jié)果，調(diào)整實實施計劃與預預算，提交職職能部門及PMO批準執(zhí)行?？蛻衄F(xiàn)狀和需求的的調(diào)研，是項項目的關鍵過過程，往往需需要一定次數(shù)數(shù)的反復，因因而需要越發(fā)發(fā)關注調(diào)研的的方式和方法法。本文在這這里列舉的主主要有：問卷卷法、訪談法法、投影法、白白板法、差異異法和原型法法，實際中可可視情況多種種方法并用。問卷法。即調(diào)研前前事先發(fā)布標標準調(diào)研問卷卷給調(diào)研對象象。這個方法法一般只是做做為其它方法法的輔助工具具，起到引導導啟發(fā)用戶思思維的作用，除除非公式化的的確定答案，一一般都不能簡簡單收集回來來就算調(diào)研完完成了。調(diào)研研問卷的主要要內(nèi)容包括：：組織結(jié)構(gòu)、人人員職責、正正常及異常工工作流程、往往來單據(jù)、IT現(xiàn)狀、人員員現(xiàn)狀、當前前系統(tǒng)的優(yōu)缺缺點、最迫切切需要解決的的問題（一般般提3個）；白板法?，F(xiàn)代溝通通管理中往往往強調(diào)大家要要面對面，要要關注彼此的的表情，眼神神，手勢等。但但筆者還是強強調(diào)調(diào)研溝通通的過程中要要有一個溝通通的載體或平平臺，從而避避免大家總是是大眼對小眼眼，避免某些些不必要的“尷尬”。這其中最最簡單的解決決方法就是搞搞一塊白板，由由實施顧問引引導用戶把流流程和問題都都寫到白板上上，通過文字字化表達，大大家都能一目目了然。用該該方法可以直直接在白板上上勾畫出用戶戶的操作角色色和流程，甚甚至可形成具具體功能點的的基本原型；；投影法。與白板法法類似，只不不過是要利用用電腦，白板板換成了投影影儀；差異法。用于存在在標準化產(chǎn)品品時。溝通雙雙方可直接對對照系統(tǒng)流程程進行演示并并對答問題，從從而可讓用戶戶快速地了解解系統(tǒng)的大概概功能，并確確定之間的差差異點。人少少時可以不用用投影；訪談法。這是一個個通用方法，特特別是在企業(yè)業(yè)高層領導訪訪談時。實際際執(zhí)行中，問問方人員要做做責任分工，確確認由誰主要要負責提問，由由誰主要負責責記錄，避免免談話的斷斷斷續(xù)續(xù)、互相相搶話，引導導客戶能暢所所欲言。訪談談過程中一般般不建議錄音音，這是因為為錄音一是容容易使訪談對對象感覺到壓壓抑，二是錄錄下的東東往往往根本無暇暇整理；原型法。這是另外外一種溝通的的載體。特別別是當某些功功能整體空白白或功能相對對重要時，強強烈建議能快快速構(gòu)建出一一個系統(tǒng)原型型，大家在原原型的基礎上上再展開討論論，一是避免免雙方直接空空對空地直白白，二是避免免理解上出現(xiàn)現(xiàn)重大偏差。另外，系統(tǒng)功能規(guī)規(guī)范，也就是是項目的驗收收規(guī)范，明確確定義了項目目的輪廓和范范圍，這往往往也是容易被被有意或無意意忽略的地方方?？蛻粼陧楉椖块_始的時時候往往只注注意他自己的的關注點，但但這個系統(tǒng)最最后要長成什什么樣子，有有哪些明細的的功能，一般般沒有個明確確的概念，有有時甚至故意意裝糊涂。最最后，往往也也因為驗收標標準的模糊，缺缺少一個基本本的依據(jù)判斷斷項目大概到到什么程度就就可以啟動驗驗收了，結(jié)果果成了大家爭爭執(zhí)的癥結(jié)點點。實施項目目經(jīng)理和顧問問團隊都要牢牢固樹立一個個觀念：項目目一旦啟動開開始，大家的的一切活動就就是奔驗收而而去，一切都都是為了項目目的最后驗收收達成。這是是個基本指導導思想。這里沒有特別強調(diào)調(diào)信息系統(tǒng)的的初始安裝。這這要看乎項目目的實際，是是否有標準產(chǎn)產(chǎn)品，合同是是否有明確要要求，是否是是回款階段等等。另外，調(diào)研分析過過程中，要特別注意不不要過多地講講述業(yè)務流程程重組（BPR），而應提業(yè)務流流程優(yōu)化的概概念，并要將將現(xiàn)有系統(tǒng)作作為流程優(yōu)化化的原型。調(diào)調(diào)研分析過程程中可以對客客戶的中高層層管理者做系系統(tǒng)管理理念念和標準流程程的培訓，但但不是要對企企業(yè)管理理論論與實踐做全全面探討。否否則，還不如如建議用戶先先上個咨詢項項目。1.3.開發(fā)測測試實施參與方在完成成系統(tǒng)功能規(guī)規(guī)范確認后，實實施顧問組針針對二次開發(fā)發(fā)功能表和需需求分析表，就就需要啟動系系統(tǒng)的開發(fā)測測試任務了。在在這個過程中中，實施顧問問團隊需要和和自己的職能能部門、公司司的研發(fā)團隊隊協(xié)商，精細細工作任務分分解和資源分分配，并具體體各部分的工工作計劃。具具體的工作定定義包括：哪些開發(fā)任務屬于于公共核心功功能或有共性性的重大功能能，需要由研研發(fā)團隊實現(xiàn)現(xiàn)；哪些開發(fā)任務屬于于共性功能，但但由于研發(fā)自自己的人力和和計劃原因，需需要項目組自自己先行實現(xiàn)現(xiàn)，研發(fā)團隊隊給予一定指指導；哪些開發(fā)任務其它它項目組已經(jīng)經(jīng)部分或全部部實現(xiàn)，本項項目組可予以以借鑒和繼承承；哪些開發(fā)任務需要要實施項目自自己實現(xiàn)，必必要時還要啟啟動外包流程程。ERP系統(tǒng)是多業(yè)業(yè)務、財務模模塊的集成，有有可能牽一發(fā)發(fā)而動全身，在在公司研發(fā)體體制下更可能能涉及多個團團隊和人員的的協(xié)同工作。因因此，對系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)、調(diào)調(diào)整及測試一一定要遵守一一定的規(guī)范，需需要建立統(tǒng)一一的代碼管理理、開發(fā)管理理、文檔管理理和測試管理理平臺。對各各個開發(fā)階段段如:需求分析、系系統(tǒng)設計、數(shù)數(shù)據(jù)庫設計、單單元開發(fā)、集集成測試、試試驗發(fā)布等都都需要內(nèi)部的的階段性評審審，必要時甚甚至可邀請客客戶項目組核核心人員參加加，以便及時時發(fā)現(xiàn)問題，減減少反復，提提高效率。同時，要求測試用用例數(shù)據(jù)要盡盡可能使用客客戶的實際采采集數(shù)據(jù)，保保證規(guī)則規(guī)范范，這也是整整個過程都要要貫徹注意的的地方。如果需要多系統(tǒng)集集成，需要留留出單獨的時時間與其它系系統(tǒng)供應商進進行系統(tǒng)聯(lián)調(diào)調(diào)。同時，為為保持客戶的的協(xié)同工作，在在條件允許時時，可發(fā)布系系統(tǒng)的Beta版本到公司司或用戶的演演示環(huán)境，由由客戶實施項項目組協(xié)助對對系統(tǒng)流程、界界面和操作進進行試用，顧顧問組根據(jù)試試用意見及時時做出系統(tǒng)調(diào)調(diào)整。與此同步，項目經(jīng)經(jīng)理和應用顧顧問，結(jié)合公公司的標準文文檔和用戶實實際，制定系系統(tǒng)標準維護護手冊，起草草標準操作流流程，即SOP.1.4.實施啟啟動當系統(tǒng)Beta版版本發(fā)布測試試，功能逐步步趨向穩(wěn)定后后，實施項目目經(jīng)理和應用用顧問就要協(xié)協(xié)調(diào)客戶項目目開始實施啟啟動的準備工工作。一個項目，為什么么會有兩次啟啟動呢？對比比項目啟動，實實施啟動的主主要活動和功功效為：確定并準備培訓環(huán)環(huán)境，安裝測測試系統(tǒng)，確確認并維護培培訓及測試用用的數(shù)據(jù)用例例；雙方項目組對照系系統(tǒng)功能規(guī)范范，簡要遍歷歷并測試信息息系統(tǒng)的完整整性和有效性性。該步驟雖雖不是對信息息系統(tǒng)的最后后接收確認，但但對客戶項目目組而言，一一定要做到心心中有數(shù)。如如果發(fā)現(xiàn)重大大的執(zhí)行偏差差，需要做及及時溝通確認認，后續(xù)的所所有實施計劃劃都要做相應應調(diào)整。以此此，也反映出出對雙方在開開發(fā)測試過程程中協(xié)同互動動的重要性；；在基本確認系統(tǒng)功功能的基礎上上，協(xié)作雙方方對后續(xù)的培培訓計劃、數(shù)數(shù)據(jù)準備計劃劃進行溝通確確認，滾動后后期實施計劃劃；對各部門門的操作角色色、關鍵用戶戶、參訓人數(shù)數(shù)進行確認；；下發(fā)用戶操操作手冊和初初版SOP；項目啟動，可看做做是出征前的的總動員；實實施啟動，則則是沖鋒的號號角吹響。通通過所有項目目人員參與的的實施啟動大大會，對由于于開發(fā)測試的的間歇導致的的垂落士氣進進行再次激勵勵，對具體實實施方法、實實施紀律再次次明確宣告，“革命終于要要真正開始了了。。。”分業(yè)務部門召開靜靜態(tài)數(shù)據(jù)準備備培訓會，下下發(fā)數(shù)據(jù)準備備模版。該步步驟視用戶的的信息基礎情情況而定，必必要時可提前前到功能規(guī)范范確認會后，則則此時就成了了數(shù)據(jù)準備的的檢查。1.5.系統(tǒng)培培訓實施啟動后馬上要要執(zhí)行的工作作就是系統(tǒng)培培訓，這也是信息息系統(tǒng)知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的關鍵過過程，也是實實際用戶對系系統(tǒng)進行模擬擬測試的第一一個正式階段段。系統(tǒng)培訓訓的基本要求求為：嚴格培訓計劃和組組織，明確培培訓考核和獎獎懲制度；以集中培訓為主，以以基于角色和和運用場景的的形式，重點點在于培訓相相關部門的關關鍵用戶，培培養(yǎng)系統(tǒng)運用用的骨干力量量；培訓盡可能采用用用戶的習慣用用語和模擬數(shù)數(shù)據(jù)。不要使使用對操作用用戶而言過于于生僻的專業(yè)業(yè)術語，以方方便大家在培培訓中建立共共同語言，確確保溝通的有有效性；同時時，要注重模模擬數(shù)據(jù)的嚴嚴肅性，不可可過于離譜和和生活化，讓讓用戶感覺如如同兒戲；培訓中采用管理理理念講解和實實際操作相結(jié)結(jié)合的形式。當當然，對具體體作業(yè)人員，理理念性的東西西不是一天兩兩天就能貫通通的，但至少少要讓他們知知道那些業(yè)務務流程是可以以直接做的，哪哪些流程是不不能直接做的的，對不清楚楚的流程一定定要問清楚了了才能去操作作，而不能按按自己以前的的經(jīng)驗隨意而而為；培訓過程中要配合合以用戶操作作手冊和標準準操作流程。對對實際用戶而而言，最迫切切的事情是他他手頭的實際際業(yè)務該如何何操作，報表表該如何反映映，數(shù)據(jù)如何何獲取。這就就要求一定要要有個標準操操作流程指引引，即SOP.實際項目運運做中，這是是往往容易被被實施團隊忽忽略的地方，最最后導致什么么問題都要靠靠顧問的兩張張嘴去解釋。更更有甚者，有有的公司和實實施團隊還奢奢望讓用戶自自己主導去寫寫操作手冊，這這樣的質(zhì)量和和進度切不說說，往往還因因此引發(fā)用戶戶的很大不滿滿和爭議。系統(tǒng)培訓的最后就就是培訓考核核與培訓總結(jié)結(jié)。同培訓一一樣，考核也也要分角色進進行，對不同同的角色的考考核點不完全全相同，而且且要求重考者者的考試難度度要大于初考考者。對考核核不合格者，最最直接和最有有效的處罰就就是禁開系統(tǒng)統(tǒng)帳戶。另外，對培訓過程程中用戶反映映的實際系統(tǒng)統(tǒng)問題，實施施顧問團隊要要能快速反應應，對關鍵問問題要及時修修正解決，保保證培訓過程程的正常進行行。1.6.上線準準備在系統(tǒng)培訓及考核核結(jié)束后，合合作雙方總結(jié)結(jié)確認系統(tǒng)培培訓的成果、遺遺漏問題的解解決思路和計計劃后，項目目就進入上線線準備階段。

上線準備，其核心心就是對項目目做上線前的的最后評估，確確定系統(tǒng)的標標準業(yè)務流程程和最終上線線計劃。該過過程中的主要要活動包括：：系統(tǒng)小規(guī)模試運行行。這是實際際用戶對系統(tǒng)統(tǒng)進行模擬測測試的第二個個正式階段，是是系統(tǒng)UAT(用戶接收測測試)的基本表現(xiàn)現(xiàn)形式，也是是整個系統(tǒng)正正式上線前的的合成演練。系統(tǒng)小規(guī)模運行，不不同于系統(tǒng)培培訓階段的分分部門、分角角色的相對獨獨立性測試，是是對整個系統(tǒng)統(tǒng)邏輯和流程程的全面模擬擬。實際操作作中，雙方項項目組要精心心選擇并設計計測試用例，并并配合一定數(shù)數(shù)量的實際執(zhí)執(zhí)行單據(jù)，盡盡可能演繹出出系統(tǒng)的主線線和主流程。然然后，組織所所有項目人員員按照實際工工作流程正式式模擬執(zhí)行。項項目組在現(xiàn)場場及時指導，跟跟進并解決運運行中出現(xiàn)的的問題，整個個階段最長一一般不超過一一個月。

具體項目目中，客戶可可能原來就已已經(jīng)有相關的的業(yè)務系統(tǒng)，也也可能還是在在采用部分或或全部手工做做賬的形式。實實際運做中，也也存在兩種可可能的上線模模式：全系統(tǒng)統(tǒng)試運行并行行上線，或者者是直接執(zhí)行行系統(tǒng)切換上上線，但這都都不是本實施施體系所推薦薦的實施方式式：

首先，長時時間的系統(tǒng)全全面并行會產(chǎn)產(chǎn)生一系列問問題，很可能能會給項目實實施帶來很大大困擾，甚至至是全面災難難與噩夢。一一方面，系統(tǒng)統(tǒng)并行意味著著兩個系統(tǒng)間間要做大量的的數(shù)據(jù)對比，而而完全的吻合合將是非常困困難而消耗精精力的。這些些差異可能是是由于系統(tǒng)本本身處理方式式的差異，也也可能是由于于系統(tǒng)操作的的錯誤（在上上線初期，這這又是很難完完全避免的），調(diào)調(diào)整不同處理理方式及查找找錯誤操作造造成的差異，以以確定系統(tǒng)的的正確性將是是非常耗時費費力的。最后后的結(jié)局很可可能是大家誰誰都不知道到到底那個系統(tǒng)統(tǒng)是正確的，哪哪個都不可信信，系統(tǒng)并行行最后變成了了決策的僵局局。另一方面面，系統(tǒng)并行行將使用戶要要同時處理兩兩次相同的業(yè)業(yè)務，如果再再加上要處理理之間的差異異，工作量之之大實在不能能以簡單倍數(shù)數(shù)計增。其次，與之相反，如如果不經(jīng)系統(tǒng)統(tǒng)性模擬與實實際運用，而而直接執(zhí)行系系統(tǒng)切換，實實際上線的時時候，很可能能會暴漏出一一大堆問題，引引起用戶上上上下下一大堆堆抱怨，嚴重重影響上線的的效果和評價價。項目需求回顧。經(jīng)經(jīng)過實施啟動動時的簡要遍遍歷、系統(tǒng)培培訓時的獨立立模擬、及現(xiàn)現(xiàn)在的小規(guī)模模試運行，系系統(tǒng)的流程、功功效基本得到到明確，問題題也得到有效效展漏。雙方方項目組通過過對項目需求求進行認真回回顧，檢討項項目需求的變變化，確定項項目目標的偏偏差，總結(jié)項項目控制的成成效，并進行行相應的調(diào)整整。必要時，需需要報請需求求變更流程。確定標準業(yè)務流程程手冊。在實實施啟動階段段已經(jīng)發(fā)布了了SOP的初稿。通通過系統(tǒng)培訓訓和上線準備備階段的模擬擬測試，實施施項目組應將將這些新業(yè)務務流程和系統(tǒng)統(tǒng)管理流程進進行整理、完完善，形成公公司正式的《標標準業(yè)務流程程手冊》，提提交公司負責責人審核、簽簽署，然后在在全公司范圍圍內(nèi)發(fā)布，作作為運作信息息系統(tǒng)的指導導書。系統(tǒng)接收確認。雙雙方項目組在在對系統(tǒng)進行行的上述模擬擬測試完成后后，參考系統(tǒng)統(tǒng)功能規(guī)范書書，遍歷信息息系統(tǒng)的最后后版本，共同同確認系統(tǒng)功功能對需求的的符合性，最最后由客戶項項目負責人簽簽署系統(tǒng)接收收確認書。系統(tǒng)上線評估。系系統(tǒng)接收確認認后，標志系系統(tǒng)上線前的的準備工作均均已完成，需需要對前期的的所有工作進進行全面的回回顧和檢查，對對系統(tǒng)是否可可以上線做最最后評估。最終上線計劃確定定。上線評估估確認后，項項目進入上線線準備階段的的最后工作：：確定最終上上線計劃，具具體包括靜態(tài)態(tài)數(shù)據(jù)檢查與與維護計劃、動動態(tài)數(shù)據(jù)準備備與培訓計劃劃、實際環(huán)境境安裝計劃、系系統(tǒng)基礎配置置維護計劃、初初始數(shù)據(jù)導入入計劃等。如如有用戶部門門提出補充培培訓需求，還還需要安排對對最終用戶的的培訓計劃。與與之前的系統(tǒng)統(tǒng)培訓不同的的是，這個培培訓主要以客客戶項目組來來主導完成，實實施顧問組負負責輔助性輔輔導。

由于上線線過程的復雜雜性，為保證證上線的進程程和質(zhì)量，加加強過程的有有效控制，上上線計劃的制制定要滿足一一定的要求，如如：上線計劃劃一定明細到到天、落實到到具體責任人人、規(guī)定工作作截止時間、考考慮可能的資資源約束、預預留緩沖時間間以應對異常常情況等。

項目上線線計劃的制定定，需要協(xié)調(diào)調(diào)多個部門及及眾多人員的的活動，意見見沖突一般不不可避免，實實施顧問組需需要配合客戶戶項目組做大大量的溝通協(xié)協(xié)調(diào)工作，盡盡可能地一致致化大家的意意見和行動。如如果多方意見見最后實在不不可協(xié)調(diào)，需需要報告客戶戶實施領導組組做最后仲裁裁，并得到實實施領導組的的最后批準。1.7.系統(tǒng)上上線項目上線，是整個個實施過程的的第三關鍵點點，也是項目目投產(chǎn)的重要要標志，要求求必須做到“首戰(zhàn)必勝”。其主要活動