2023年電大現(xiàn)代管理原理案例分析題

2023年電大《現(xiàn)代管理原理》案例分析題案例分析

1:上海印染工業(yè)公司的決策方法

問題：1.上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法?

2．這種方法的特點(diǎn)有哪些?

3.上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?答:1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。

２．特爾菲法的特點(diǎn)：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見,克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。

(3）記錄性。對(duì)專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。

3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處?

成功之處:

（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問題。

（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。

(3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。

局限性之處：

（1)第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2)專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例２：升任公司總裁后的思考

問題：

1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化?

２、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎?

３、假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補(bǔ)哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？

參考答案：

1、變化趨勢(shì):一開始擔(dān)任基層管理者,重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù)，起模范帶頭作用

;繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作;最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進(jìn)。

隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)公司的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目的的差別。

２、對(duì)于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能,即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對(duì)的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層,再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁,直到總裁，因此,應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí)，他在擔(dān)任副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績(jī)，從這些看,他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo),他也許在概念技能方面還缺少一些,也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3．假如我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的局限性,使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認(rèn)存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績(jī)效。

案例３:準(zhǔn)確決策與盲目投資

１.決策涉及哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？

2.案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么?

３.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答:

1.決策過程涉及：（１）

辨認(rèn)問題

(２）擬定決策目的

（3）

擬定可行方案

(

4)分析評(píng)價(jià)方案

（５）選擇方案(

6)實(shí)行方案

(７）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。

２.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策,通過進(jìn)行人事制度

改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí),管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證,保證了決策的對(duì)的性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率,沒有對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析,一味追趕市場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在公

司虧損產(chǎn)銷無望時(shí)決策者并未從主線上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模,最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。

所以,案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)公司導(dǎo)致了直接影響

３.科學(xué)決策需要注意：

①?zèng)Q策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。

②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采用科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出

解決問題的滿意的方案。

案例4:縣令買飯

問題:1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了如何的管理思想？

2．黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?為什么?

３.此案例帶給你如何的啟示?

1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，由于一個(gè)人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動(dòng)集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以運(yùn)用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)運(yùn)用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5:鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個(gè)案例中包含了如何的管理原理?

2.請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。

１.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高,因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明,在組織中，需要有積極健康的沖突;員工也同樣，需要有合法的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛,員工才會(huì)有緊迫感，才干激發(fā)進(jìn)取心，公司才有活力。一個(gè)公司,假如人員長(zhǎng)期固定,就缺少活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí),便會(huì)有種緊迫感,知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會(huì)更用功,而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感,調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”,牽一發(fā)而動(dòng)全身,在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬馬奔騰的局面,達(dá)成了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的抱負(fù)效果。

案例6:廚房失火

問題:１．什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有如何的意義?

2.此案例重要說明了哪項(xiàng)管理職能？

1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過觀測(cè)情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)計(jì)未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下,控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者也許會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。

２.此案例重要說明了管理的控制職能。

案例七

：西湖公司的控制系統(tǒng)

（1）雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？

雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）假設(shè)西湖公司本來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施,其他管理人員會(huì)有什么反映?

措施實(shí)行初期,有些管理人員會(huì)有不批準(zhǔn)見;隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施,并不斷創(chuàng)新。

（3)就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)？

一方面,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn),涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

另一方面，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。

案例7:宇宙冰箱廠

1.公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

答:公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn),公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目的任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運(yùn)用。

２.你認(rèn)為王專家的建議是否合適？

答:王專家的建議比較合適,這是通過實(shí)踐檢查的。正如王專家所說，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3.你如何看待小劉的疑問？

答:關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書為上,理論與實(shí)踐相脫節(jié)。

案例一

文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱銀華國際)堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營,一手抓公司文化建設(shè)。兩者互為促進(jìn)，公司保持連續(xù)八年賺錢,去年又創(chuàng)利潤1

６80萬元，居省紡織行業(yè)第二位,保持了省優(yōu)秀公司、省文明單位稱號(hào)的本色。

一、結(jié)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,銀華公司這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國有紡織公司同樣，公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難,問題的根源是什么?出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為,社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須改革,把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營管理。

高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今,銀華公司把公司文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì),擁有文化優(yōu)勢(shì),也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”,“兩手”都要硬。

二、機(jī)制到位

銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。

一方面,建立考核機(jī)制。結(jié)合公司實(shí)際,公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)行細(xì)則，實(shí)行量化考核。

另一方面,建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并通過摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度,職工相應(yīng)知的事情了如指掌。

再次，完善分派制度，各個(gè)崗位的工作所有量化，職工對(duì)照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。

最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)行四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”,僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t,面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。

三、教育到位

銀華公司認(rèn)為：公司文化的核心是哺育先進(jìn)的公司精神,并在職工的工作中得到體現(xiàn),哺育的途徑則是教育。

職工平常行為是公司文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。一方面,規(guī)定各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況,準(zhǔn)確把握公司總體情況和職工具體情況。另一方面,以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度,每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競(jìng)賽。

抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的規(guī)定改造公司。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí),每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有貫徹,“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終,形式多樣,特色鮮明。

四、投人到位

銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為,公司文化建設(shè)之所以叫做一把手工程,是由于它同經(jīng)濟(jì)工作同樣，投入是關(guān)鍵,沒有投入就沒有產(chǎn)出。

投人涉及人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員,但政工線的力量沒有削弱,相反還得到加強(qiáng)。

公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員,分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、政工干事,各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。

銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入公司文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資４50余萬元，先后實(shí)行“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的公司精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目聳立,宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜,生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍,一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的公司文化氛圍。

問題:

１.銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？(6分）

2．銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作?(6分)

3．如何結(jié)識(shí)公司文化的本質(zhì)和作用?(8分)

1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國有紡織公司同樣,公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營管理。

2、答:一是結(jié)識(shí)到位。高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。九十年代初至今,銀華都把公司文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。

二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。涉及建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分派制度，建立健全人才選拔機(jī)制。

三是教育到位。公司文化的核心是哺育先進(jìn)的公司精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，哺育的途徑則是教育。

四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入公司文化建設(shè)。

3、答:公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)樸說,公司文化就是每個(gè)公司自己獨(dú)特的辦事方式，這里涉及思維方式、行為方式、公司規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀的反映，它的核心是公司成員的觀念----公司精神。公司文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場(chǎng)和增長(zhǎng)產(chǎn)品附加值;對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為,實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目的與組織整體目的的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。

案例二

3９滴焊料

一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次,洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用4０滴焊料。他注視良久,對(duì)工人說:“你有沒有試過用38滴焊料？”通過當(dāng)場(chǎng)實(shí)驗(yàn),用38滴不行,偶爾有漏油的現(xiàn)象,但用39滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。

可別小瞧這一滴焊料,涓滴成河,聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財(cái)”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃公司的經(jīng)營方略之外,就是到處巡視，尋找管理上的問題和漏洞。對(duì)公司的賬簿,他特別留心,必須親自過問。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。

中國有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過日子如此，辦公司搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營和管理是事業(yè)成功的雙翼,缺一不可。在公司深化改革、建立現(xiàn)代公司制度的關(guān)口,精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上,并且應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等“細(xì)處”著手,努力挖潛減耗。

一滴焊料雖小,卻蘊(yùn)藏著“大管理”。

問題:

1.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么？(1０分）

２．關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?（10分）

1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目的以及為實(shí)現(xiàn)目的所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),規(guī)定管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，假如發(fā)現(xiàn)偏差,要及時(shí)采用糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)重要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn),實(shí)行效果能否達(dá)成規(guī)定的，能否按期完畢及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完畢有舉足輕重的關(guān)鍵問題上,因此盡也許地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。案例中,洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。

２、答:標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)樸的經(jīng)營活動(dòng),管理者可以通過其親自觀測(cè)整個(gè)工作過程來實(shí)行控制,然而在大多數(shù)經(jīng)營活動(dòng)中,管理者卻也許做不到這一點(diǎn),這是經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此，要實(shí)行有效的控制,管理者就應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn),以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則,管理者需要從實(shí)際出發(fā),因地制宜地找出和擬定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對(duì)放松控制,這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí),還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬解決就可以了。

案例三

東方電力公司的計(jì)劃工作

王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型公司。長(zhǎng)期以來’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃,將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間'想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里,他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作,他也注意到,個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致,主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi),卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力,要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的,費(fèi)用則是第二位的。

應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定,一位征詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職工正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè),并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此,他們對(duì)此愛好不大。

問題：

1．計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么？（1０分)如何才干使該公司有效的制定計(jì)劃?（15分）

２．假如你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面,你會(huì)給公司哪種建議？（25分）

1、答:

(１）機(jī)會(huì)分析，涉及對(duì)外部環(huán)境的分析,內(nèi)部因素的分析,自身能力的分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。

(2）擬定目的。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行對(duì)的估量之后,就要具體擬定組織未來行動(dòng)的目的，目的涉及長(zhǎng)期目的和短期目的。

(3)明確計(jì)劃的前提條件。分析、研究和擬定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測(cè)實(shí)行計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。

(4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮發(fā)明性,挖掘?qū)崿F(xiàn)目的的各種行動(dòng)方案,并分析它們的優(yōu)缺陷。

（５）評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)涉及擬定的目的、計(jì)劃的前提條件。

(6）選擇方案。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。

（7）計(jì)劃分解?？梢匝乜臻g和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行計(jì)劃的分派、貫徹,同時(shí)將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃,最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系。

（8)編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。

２、假如你是顧問,有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？(２5分)

答:根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，擬定這個(gè)公司在一定期期內(nèi)所要達(dá)成的目的，根據(jù)這個(gè)目的制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，為整個(gè)組織擬定實(shí)現(xiàn)目的的方針、環(huán)節(jié)和措施。由于戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期計(jì)劃,所以還應(yīng)將這份計(jì)劃沿空間和時(shí)間兩條線分解為部門計(jì)劃和中、短期計(jì)劃，部門計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃，將公司目的貫徹到每個(gè)公司員工，使員工的個(gè)人目的與公司的總目的保持一致。

案例三

把所有“雞蛋'’放在微波爐里

著名作家馬克,吐溫曾經(jīng)說過:“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到公司經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展,即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè),全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果發(fā)明了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?

一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1９9１年,格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè),是具有戰(zhàn)略眼光的：（１)20世紀(jì)6０年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期(１990年世界微波爐產(chǎn)量為225４萬臺(tái)）,產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟;（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求,微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3)１990年全國微波爐產(chǎn)量為1０0萬臺(tái),進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng),但并不劇烈。

二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：１991-199３年,格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線,從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。19９3年,格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是硯華,進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。

三、集中所有資源,奪得全國第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中所有資源,朝認(rèn)定的

方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此,格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言,什么都干,就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！?/p>

這是中小型公司經(jīng)營戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇：在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大公司。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1０萬臺(tái),1９9５年達(dá)成20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.１%;1９96年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)成34.8５%；1997年產(chǎn)量接近２0０萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為４7.6%’,高居全國國內(nèi)外品