持續(xù)改善的六個(gè)步驟

持續(xù)改善的六個(gè)步驟TOYOTAKAIZENMETHODSSIXSTEPSTOIMPROVEMENTContent4123568“改善”介紹9簡介日本開展改善活動(dòng)豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景改善具備的理念步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)步驟二：分析現(xiàn)有方法步驟四：制定實(shí)施計(jì)劃步驟五：實(shí)施計(jì)劃7步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意10步驟六：評價(jià)新方法KaizenImprovement由兩個(gè)日文單詞組成，意思分別為“改變”和“更好”來源于中文，可追溯到中國的清朝時(shí)期“改進(jìn)”日本進(jìn)行改善活動(dòng)日本戰(zhàn)敗后最初幾年里，許多公司存在許多問題？？40年代末，成立日本科技聯(lián)盟；日本規(guī)格協(xié)會(huì)開始組織關(guān)于統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的研討班50年3月，日本科技聯(lián)盟開始發(fā)行《統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制》雜志。同年7月邀請戴明，講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制54年7月，邀請朱蘭參加關(guān)于質(zhì)量控制管理研討班，日本第一次從管理全局的視角審視質(zhì)量控制60年11月，日本設(shè)立了首個(gè)全國質(zhì)量月，并且開始實(shí)行質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量標(biāo)標(biāo)制度；56年廣播電臺在其教育節(jié)目中加入一套質(zhì)量控制課程62年日本科技聯(lián)盟發(fā)行了《工長質(zhì)量控制》雜志，首個(gè)質(zhì)量控制小組于同年成立（QC小組）質(zhì)量控制定位于一種重要管理工具，質(zhì)量控制（QC）在管理績效中既指質(zhì)量控制，也用做全面改進(jìn)的工具TQC：不僅僅關(guān)注質(zhì)量控制，以改進(jìn)各層級上管理績效為核（質(zhì)量保證、成本削減、滿足生產(chǎn)定額、滿足交貨進(jìn)度、安全、新產(chǎn)品研發(fā)、提高生產(chǎn)效率、供應(yīng)商管理）改善，是一種理念改善●顧客導(dǎo)向●TQC（全面質(zhì)量控制）●機(jī)器人●質(zhì)量小組●建議系統(tǒng)●自動(dòng)化●工廠紀(jì)律●TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）●看板●質(zhì)量改進(jìn)●準(zhǔn)時(shí)制●零缺陷●小組活動(dòng)●勞資間的協(xié)同關(guān)系●生產(chǎn)效率改進(jìn)●新產(chǎn)品研發(fā)管理者主導(dǎo)的改善團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的改善個(gè)人主導(dǎo)的改善工具七種統(tǒng)計(jì)工具，七種新統(tǒng)計(jì)工具、專業(yè)技能七種統(tǒng)計(jì)工具，七種新統(tǒng)計(jì)工具常識、七種統(tǒng)計(jì)工具涉及人員經(jīng)理及專家質(zhì)量控制小組成員每個(gè)人目標(biāo)集中在系統(tǒng)和程序上在本車間內(nèi)在個(gè)人工作范圍內(nèi)成就經(jīng)理決定每年2-3個(gè)許多支持系統(tǒng)直線職能與職員項(xiàng)目組小組活動(dòng)、質(zhì)量控制活動(dòng)、建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)結(jié)果新系統(tǒng)、設(shè)備改進(jìn)改進(jìn)工作程序，修改標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)場改進(jìn)方向漸近的、看得到的改進(jìn)顯著升級現(xiàn)狀漸近的、看得到的改進(jìn)漸近的、看得到的改進(jìn)改善，是一種理念改善，是一種理念改善性管理維護(hù)性管理改善維護(hù)政策部署常規(guī)管理工作跨職能管理質(zhì)量成本進(jìn)度小組活動(dòng)個(gè)人建議改善，是一種理念高層管理者政策部署政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）政策（目的）措施（手段）部門經(jīng)理中層管理者低層管理者改善與創(chuàng)新改善與創(chuàng)新創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)發(fā)展模式創(chuàng)新+改善戴明獎(jiǎng)簡介戴明獎(jiǎng)是世界三大質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)之一，是日本質(zhì)量管理的最高獎(jiǎng)。世界范圍內(nèi)影響較大的質(zhì)量獎(jiǎng)中，日本戴明獎(jiǎng)是創(chuàng)立最早的一個(gè)。它始創(chuàng)于1951年，是為了紀(jì)念已故的威廉·愛德華茲·戴明博士，他為日本二戰(zhàn)后統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。日本業(yè)界認(rèn)為，他的教誨幫助日本建立了一個(gè)基礎(chǔ)，正是在這個(gè)基礎(chǔ)之上，日本的產(chǎn)品質(zhì)量才達(dá)到了今天這樣被世界廣泛承認(rèn)的水平。自從1951年創(chuàng)辦至今50余年來，已經(jīng)有超過160個(gè)日本企業(yè)獲得戴明應(yīng)用獎(jiǎng)，這些獲獎(jiǎng)?wù)叩漠a(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量均獲得了大幅度提高。戴明應(yīng)用獎(jiǎng)雖然誕生于日本，但現(xiàn)在已經(jīng)成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。戴明獎(jiǎng)的種類戴明獎(jiǎng)共分三類：(1)戴明獎(jiǎng)：頒發(fā)給在以下三個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或組織：①在全面質(zhì)量管理的研究上取得杰出成績；②在用于全面質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)方法的研究上取得杰出成績；③在傳播全面質(zhì)量管理方面做出杰出貢獻(xiàn)。(2)戴明應(yīng)用獎(jiǎng)：頒發(fā)給組織或者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)的個(gè)人。獲獎(jiǎng)條件是，在規(guī)定的年限內(nèi)通過運(yùn)用全面質(zhì)量管理使組織獲得與眾不同的改進(jìn)。(3)質(zhì)量控制獎(jiǎng)：頒發(fā)給組織中的一個(gè)部門，這個(gè)部門通過使用全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法，在規(guī)定的年限內(nèi)獲得了與眾不同的改進(jìn)效果。改善，是一種理念實(shí)例：日本關(guān)西電力獲得1984年的戴明獎(jiǎng)日本第二大公共事業(yè)單位關(guān)西電力，獲得了1984年的戴明獎(jiǎng)。一開始，關(guān)西電力并非那種急于改善的公司，因?yàn)樵摴疽恢北３秩澜绻╇娛д`最少、修復(fù)時(shí)間最短的紀(jì)錄，更何況在日本九大電力公司中，它的費(fèi)率最低廉。但是20世紀(jì)70年代的兩次石油危機(jī)向關(guān)西電力敲響了警鐘，使它產(chǎn)生了獲得進(jìn)一步改善的愿望，尤其是在業(yè)績、可靠性及擴(kuò)充核能電廠方面，改善的需要更顯得迫切。這是電力供應(yīng)業(yè)第一個(gè)“吃螃蟹”的公司，通過“思想革命”來達(dá)成TQC的實(shí)施。該公司總裁在1982年宣布引進(jìn)TQC。關(guān)西電力成立了第一個(gè)“TQC推行辦公室”，并由總裁兼任主席。公司最高主管親自出馬，推動(dòng)質(zhì)量改善計(jì)劃。此外，公司還成立了好幾個(gè)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量保證、標(biāo)準(zhǔn)化、采購控制等任務(wù)。截至1983年，每家分公司以及地區(qū)辦事處都已經(jīng)設(shè)立了自己的“TQC推行辦公室”及專職人員。1984年，更成立了一個(gè)永久性的常設(shè)單位—質(zhì)量審核室來評估進(jìn)度。同時(shí)，總裁負(fù)責(zé)自我質(zhì)量審核的工作。這是石川所建議的“啟發(fā)”最高主管以及向員工顯示其追求質(zhì)量決心的做法。在教育方面，關(guān)西電力開發(fā)出一套TQC訓(xùn)練計(jì)劃：1982年先開設(shè)經(jīng)理人課程，1984年再開發(fā)出一套適用于一般員工的課程。過去，“質(zhì)管圈”一向以安全與健康為主要議題，但從那時(shí)開始，它們分發(fā)手冊與案例研究，并以此為指南。雖然公司對是否參與并沒有硬性規(guī)定，但在強(qiáng)大的同事壓力下，大多數(shù)人還是參加了。到1984年，全公司共成立了2306個(gè)“質(zhì)管圈”，參加人數(shù)達(dá)18223人。檢查過現(xiàn)有的原則及標(biāo)準(zhǔn)后，關(guān)西電力將其中不合時(shí)宜或沒有意義的予以廢除，另外制定了合乎TQC要求的新規(guī)范。環(huán)保與安全問題尤其受到重視。使用低硫燃料的情形變得普遍，植樹活動(dòng)也愈來愈擴(kuò)大了，這些都是這一領(lǐng)域的TQC活動(dòng)。到1984年，供電中斷及工作意外事件都減少了，而年度總開銷縮減為原來的1/3。關(guān)西電力員工的精神面貌大為改觀，整個(gè)員工隊(duì)伍士氣高昂，空前團(tuán)結(jié)，客戶方面的反應(yīng)也十分良好。最終于當(dāng)年贏得了戴明獎(jiǎng)。

改善，是一種理念

2013年10月11日，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)宣布日本質(zhì)量管理的最高獎(jiǎng)項(xiàng)——2013年度戴明獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)名單，小松山推工程機(jī)械有限公司榜上有名，成為第二家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國企業(yè)，同時(shí)，也成為中國第一家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的機(jī)械制造業(yè)公司。11月13日，小松山推工程機(jī)械有限公司代表在東京接受了這一殊榮。小松山推工程機(jī)械有限公司是小松集團(tuán)在中國投資設(shè)立的三家整機(jī)工廠之一，位于山東省濟(jì)寧市。公司推行株式會(huì)社小松制作所的管理方法，采用與株式會(huì)社小松制作所相同的技術(shù)、設(shè)備，生產(chǎn)著與小松日本工廠相同質(zhì)量的液壓挖掘機(jī)。小松山推工程機(jī)械有限公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本原則是追求“質(zhì)量與誠信”，為此采取了眾多先進(jìn)的質(zhì)量管理辦法，此次獲得戴明獎(jiǎng)是對小松山推工程機(jī)械有限公司質(zhì)量管理的高度肯定改善，是一種理念豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景1、無論在任何工作崗位，都要踏實(shí)地履行工作職責(zé)，通過共同努力為國家的發(fā)展和福利做貢獻(xiàn)。2、通過永無止境的創(chuàng)造力，求知欲和對改善的追求成為時(shí)代的先鋒。3、參與實(shí)踐，避免虛度光陰。4、慷慨、友善；努力創(chuàng)造溫暖的、家一般的氛圍。5、要虔誠，對于各種思想或是行動(dòng)，無論大與小都在存有感恩之心。豐田戒律織布機(jī)的故事豐田持續(xù)改善活動(dòng)背景1950年經(jīng)營危機(jī)壓縮成本，著手開展為期五年的生產(chǎn)設(shè)備和工具改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)對危機(jī)準(zhǔn)時(shí)制（看板）1952年開始提出概念，花了10年時(shí)間被所有工廠接受采納經(jīng)驗(yàn)推廣到豐田分包商培訓(xùn)一線主管技能培訓(xùn)的三種課程“P”課程1、時(shí)間分析2、操作分析3、動(dòng)作分析4、流程分析1966年，豐田以其卓越的質(zhì)量控制系統(tǒng)聞名于世，成為第一個(gè)獲得日本質(zhì)量控制獎(jiǎng)的公司改善具備的理念1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色對領(lǐng)導(dǎo)者的五項(xiàng)基本要求1、熟悉工作2、熟知責(zé)任3、指導(dǎo)的技能4、改善的技能5、與人合作的技能2、提高產(chǎn)量的五種方法如何提高生產(chǎn)效率？如何提高產(chǎn)量基于數(shù)量的方法基于質(zhì)量的方法1、更多的工人2、更多的設(shè)備3、工作時(shí)間更長4、工作更加努力3、減少浪費(fèi)以及使工作更簡單豐田生產(chǎn)方式目標(biāo)改善具備的理念3、影響成本的加工方法改善具備的理念4、工作與浪費(fèi)（浪費(fèi)、不均衡、負(fù)荷過重）只有那些能夠使零部件達(dá)到最終尺寸或規(guī)格的動(dòng)作才是增值的改善具備的理念七種典型的浪費(fèi)1、生產(chǎn)過剩2、存貨過剩3、不良品和返工4、等待5、過多的搬運(yùn)6、過多的動(dòng)作7、過度加工改善具備的理念5、成本削減原則利潤=（銷售價(jià)格-成本）×銷售量降低成本并非僅僅意味著縮減成本和工作，降低成本意味消除那些生產(chǎn)中不能為顧客增加價(jià)值的浪費(fèi)。更少的庫存、量少的不良品、更少的等待時(shí)間等都是提高生產(chǎn)率的因素。這是真正持續(xù)改善的精神持續(xù)改善的基本模式1、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)2、分析現(xiàn)有方法3、產(chǎn)生新的創(chuàng)意4、制定實(shí)施計(jì)劃5、實(shí)施計(jì)劃6、評價(jià)新方法持續(xù)改善一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（解決問題與改善）解決問題持續(xù)改善的步驟定義問題識別改善的機(jī)會(huì)分析原因分析現(xiàn)有的方法設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)生新的創(chuàng)意實(shí)施糾正活動(dòng)制定實(shí)施計(jì)劃檢查結(jié)果實(shí)施計(jì)劃跟進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化評價(jià)結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)化一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（持續(xù)改善的心態(tài)）丘吉爾“態(tài)度決定一切”一個(gè)出租車司機(jī)的態(tài)度1、從源頭獲得事實(shí)2、不要被先入之見所動(dòng)搖3、進(jìn)行全面的觀察4、冷靜的態(tài)度一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）將業(yè)績同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）生產(chǎn)分析板生產(chǎn)分析板時(shí)間段計(jì)劃實(shí)際差異差異原因8：00-9：002621-5物料到生產(chǎn)線延遲5min；一名員工遲到9：15-10：003127-4測試延遲錯(cuò)誤5次；工具損壞10：00-11：002422-2工位3溜槽上部件擁堵；工位5出現(xiàn)不良品11：15-12：003127-4物料到生產(chǎn)線延遲5min1：00-2：0021210無延誤2：00-3：003125-6工位3溜槽上部件擁堵3：15-4：0026271無延誤4：00-5：002615-11測試延遲錯(cuò)誤--對檢驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）七種浪費(fèi)生產(chǎn)過剩生產(chǎn)的太多或太早過多的動(dòng)作不良品和返工任何不增加價(jià)值的動(dòng)作任何修補(bǔ)不良或返工過度加工超過需求的過度加工過多的等待時(shí)間等待部件或等待設(shè)備存貨過剩任何超過最低需要的存貨搬運(yùn)任何超過最低需要的不必要的搬運(yùn)一、發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)（發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確認(rèn)改善機(jī)會(huì)的基本方法）5S整理整頓清掃清潔修養(yǎng)穩(wěn)定設(shè)備增強(qiáng)生產(chǎn)提高士氣二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）工作的分析單元二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）5W1H問題ECRS框架Why---------為什么要做，是原因；What--------做什么，做成什么，是對象where-------在哪兒做，是地點(diǎn)when--------什么時(shí)候做，是時(shí)間Who---------誰來做，是執(zhí)行對象How---------怎么做，是方法

取消（Eliminate）就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并（Combine）就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。重排（Rearrange）如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。簡化（Simplify）將復(fù)雜的工藝變得簡單一點(diǎn)，采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用，也能提高效率。無論對何種工作、工序、動(dòng)作、布局、時(shí)間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn)用取消、合并、重排和簡化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個(gè)新的人、物、場所結(jié)合的新概念和新方法。一、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（工作分析）二、分析現(xiàn)有方法（動(dòng)作分析）吉爾布雷斯-----“動(dòng)作研究之父”，他將徹磚動(dòng)作從18個(gè)減少到4個(gè)半。

1912年，在泰勒與甘特的影響下，吉爾布雷斯放棄了收入頗豐的建筑業(yè)務(wù)，改行從事“管理工程”的研究，他在體力勞動(dòng)的操作方法上很有造詣。二、分析現(xiàn)有方法（動(dòng)作分析）關(guān)鍵在于讓人們看到流程的細(xì)節(jié)，并且認(rèn)識到目前實(shí)施的很多內(nèi)容都不具有增值價(jià)格的。這種分析能夠鍛煉大腦更細(xì)致地觀察動(dòng)作，同時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中的各種浪費(fèi)。二、分析現(xiàn)有方法（時(shí)間分析）一、分析現(xiàn)有方法（標(biāo)準(zhǔn)化工作）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）1、設(shè)備停機(jī)二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）根據(jù)持續(xù)改善的精神，事件并非如此。1、為什么金屬屑或是切割碎片會(huì)首先進(jìn)入油箱當(dāng)中？2、為什么設(shè)備里會(huì)有碎屑？3、是油箱管理不善？4、對設(shè)備的監(jiān)控力度夠？5、設(shè)備當(dāng)中用于使碎屑轉(zhuǎn)向指定位置的冷卻液噴頭是否正常工作？6、液體流動(dòng)或壓力足夠嗎？二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）2、設(shè)備換模

注意區(qū)分設(shè)備停機(jī)之前必須準(zhǔn)備的工作（外部工作）以及設(shè)備真正停機(jī)后才能做的工作（內(nèi)部工作）二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）3、設(shè)備周期時(shí)間如果每個(gè)周期損失5秒鐘，一天1000個(gè)周期循環(huán)，這個(gè)數(shù)字變得非常龐大。二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）4、小的停機(jī)設(shè)備經(jīng)常會(huì)發(fā)生各種小的停機(jī)、部件擁堵、傳感器問題等其它小故障二、分析現(xiàn)有方法（設(shè)備損耗分析）5、不良品和返工二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善前二、分析現(xiàn)有方法（物料流分析）改善后三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意影響創(chuàng)造性的常見障礙習(xí)慣常識先入之見非我發(fā)明癥情感三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意建議：1、將創(chuàng)意從判斷當(dāng)中分離出來2、產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)意3、從不同角度思考4、合并創(chuàng)意5、回顧之前的分析6、整合創(chuàng)意三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意亞歷克斯·奧斯本是美國創(chuàng)新技法和創(chuàng)新過程之父。1941年出版《思考的方法》提出了世界第一個(gè)創(chuàng)新發(fā)明技法“智力激勵(lì)法”。奧斯本的檢查表訓(xùn)練1：通用汽車公司訓(xùn)練（1）為了提高工作效率，不能利用其他適當(dāng)?shù)臋C(jī)械嗎？（2）現(xiàn)在使用的設(shè)備有無改進(jìn)的余地？（3）改變滑板，傳送裝置等搬運(yùn)設(shè)備的位置或順序，能否改善操作？（4）為了同時(shí)進(jìn)行各種操作，不能使用某些特殊的工具或夾具嗎？（5）改變操作順序能否提高零部件的質(zhì)量？（6）不能用更便宜的材料代替目前的材料嗎？（7）改變一下材料的切削方法，不能更經(jīng)濟(jì)地利用材料嗎？（8）不能使操作更安全嗎？（9）不能除掉無用的形式嗎？（10）現(xiàn)在的操作不能更簡化嗎？訓(xùn)練2：德國奔馳公司訓(xùn)練內(nèi)容（1）增加產(chǎn)品——能否生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？（2）增加性能——能否使產(chǎn)品更加經(jīng)久耐用？（3）降低成本——能否除去不必要的部分？能否換用更便宜的材料？能否使零件更加標(biāo)準(zhǔn)化？能否減少手工操作而搞自動(dòng)化？能否提高生產(chǎn)效率？（4）提高經(jīng)銷的魅力——能否把包裝設(shè)計(jì)得更引人注意？能否按用戶、顧客要求賣得更三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則有關(guān)人體運(yùn)用原則1:兩手同時(shí)開始及完成動(dòng)作

2:除休息時(shí)間外,兩手不應(yīng)同時(shí)空閑

3:兩臂之動(dòng)作應(yīng)反向同時(shí)對稱

4、盡可能以最低等級動(dòng)作工作5、物體之“動(dòng)量”盡可能利用之6、連續(xù)曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變直線運(yùn)動(dòng)為佳7、彈道式運(yùn)動(dòng)較輕快8、動(dòng)作宜輕松有節(jié)奏9、工具物料應(yīng)置于固定處所

10、工具物料裝置應(yīng)依工作順序排列并置于近處11、利用重力喂料,愈近愈佳12、利用重力墮送13、適當(dāng)之照明14、工作臺椅高度應(yīng)適當(dāng)舒適15、盡量以足踏/夾具替代手之工作

16、盡可能將二種工具合并17、工具物料預(yù)放在工作位置18、依手負(fù)責(zé)荷能力分配工作19、手柄接觸面盡可能加大20、操作桿應(yīng)盡可能少變更姿勢基本動(dòng)作改善作眼點(diǎn)關(guān)于人體關(guān)于場所關(guān)于設(shè)備

A.兩手同時(shí)動(dòng)作檢討“遲延”及“持信住”1.兩手同時(shí)開始結(jié)束

2.雙臂同時(shí)反向始完----------------1.持住工具具

2.用力足踏

B.動(dòng)作單元力求少檢討“尋找、選擇、計(jì)劃、預(yù)對”1.刪除不必要的動(dòng)作

2.設(shè)法合并、簡化3.材料工具先定位

4.CHECK料、具是否OK5.設(shè)法合并兩種以上工具

6.充分利用治具

C.動(dòng)作力求距離短1.簡化“握取,裝配”

2.檢討手腕動(dòng)作,減少全身移動(dòng)之動(dòng)作1.使用身體之最小范圍

2.使用身體之最適當(dāng)部3.料、工具位于正常范圍內(nèi)4.充分利用自動(dòng)滑落

D.舒適的工作減少動(dòng)作之“困難度”免去改變姿勢的動(dòng)作減少用力動(dòng)作1.免去使用限用性動(dòng)作

2.曲線突變

3.利用重力、慣性4.工作臺高度適中5.設(shè)法用工具

6.使用重力工具

三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意5W1H和ECRS5W1H問題ECRS框架原因？對象？地點(diǎn)？時(shí)間？人員？方式？取消？合并？調(diào)整順序？簡化？三、產(chǎn)生新的創(chuàng)意頭