沃爾瑪公司組織機(jī)構(gòu)分析

零售巨頭

——沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆﹒沃爾頓先生于1962年在阿肯色州建立，經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了接近7000家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球十幾個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.75億人次，龐大的消費(fèi)人群，造就了沃爾瑪（WAL-MART)全球500強(qiáng)前列企業(yè)的商業(yè)地位。沃爾瑪?shù)墓芾斫?jīng)營理念經(jīng)營法則之一：薄利多銷沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。當(dāng)年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價"的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言："不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。他的"女褲理論"就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價0.8美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上

除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的服務(wù)。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘："顧客是上帝"、"尊重每一個員工"、"每天追求卓越“。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供"可能的最佳服務(wù)"。為了實現(xiàn)這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。他曾要求職員作出保證：“當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這有名的"十英尺態(tài)度"至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。對于職員的微笑，沃爾頓還有個量化的標(biāo)準(zhǔn)："請對顧客露出你的八顆牙。“此外，什么”太陽下山“原則、”超越顧客的期望“等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊精神

沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個基本原則的第一條是：“尊重個人"。沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業(yè)家"的稱號。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。經(jīng)營法則之四：力爭完美沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可"力爭完美"的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。沃爾瑪信息管理在開設(shè)的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務(wù)管理、商品管理和員工管理的計算機(jī)系統(tǒng)，隨時可以全面反映各種商品的進(jìn)銷存狀態(tài)，對市場的應(yīng)變能力很強(qiáng)。沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統(tǒng)來自強(qiáng)大的國際系統(tǒng)。沃爾瑪在全球擁有幾千家商店、40多個配銷中心、多個特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥等。公司總部與全球各家分店各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)和相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能從一家了解到全世界商店的資料。沃爾瑪總部采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是”集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。沃爾瑪公司的成功就是最好的例證。

事業(yè)部制的優(yōu)缺點優(yōu)：①總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；②實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；③各事業(yè)部之間能夠比較、產(chǎn)生競爭，這種競爭和比較有利于企業(yè)的發(fā)展；④事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像直線職能制下需要高層管理部門過問；⑤事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人缺：①總公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)管理人員浪費(fèi)②事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系多替代。

沃爾瑪公司總部實行組織扁平化

這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)，在這業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是零售業(yè)，消費(fèi)者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能，沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。也是由消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用所推動的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策與下級共享。這樣做的好處是很明顯的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好地滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)猓恳墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送，這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。管理程序規(guī)范化二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；沃爾瑪在管理上要求三個標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。沃爾瑪公司的職能劃分

連鎖企業(yè)的總部除了自身具有決策職能、監(jiān)督職能外，還主要承擔(dān)整體經(jīng)營的設(shè)計功能。基本職能：基本政策制定、連鎖門店開發(fā)、商品采購管理、商品配送管理、商品促銷管理以及門店營運(yùn)管理。沃爾瑪在總部的功能劃分中通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各事務(wù)進(jìn)行管理。沃爾瑪成功之道之一天天平價，薄利多銷

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。

成功之道二顧客第一，微笑服務(wù)為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。

成功之道三善待員工，公平待遇

沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本

對于高速公路我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法在中國實施沃爾瑪在中國設(shè)立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢

國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。

沃爾瑪在中國面臨挑戰(zhàn)

失敗之困三：本土化，屢遭忽視沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。給中國的門店添加更多的本土特色，是競爭取勝的另一個必要條件。但是，這也使零售商面臨另一種兩難處境：是通過自上而下的控制實行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，還是通過自下而上的管理實行靈活經(jīng)營。沃爾瑪近年來的策略是，在一定程度上放棄全部由總部決策的傳統(tǒng)，給予門店經(jīng)理更大的自主權(quán)。但去年發(fā)生的冒充綠色豬肉丑聞，可能使沃爾瑪再度回歸集中管理的模式沃爾瑪未來的機(jī)遇與全球競爭對手相比，沃爾瑪要在生產(chǎn)率方面保持著優(yōu)勢，就只有不斷創(chuàng)新才能保持自己的競爭力，沃爾瑪成功的秘訣在于，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了企業(yè)核心價值，沃爾瑪通過一系列的投資，對企業(yè)的現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進(jìn)行了實時管理，其目標(biāo)就是提高銷售額，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，減少存貨損失。沃爾瑪十分重視全球市場的開拓，顯然只有充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)拓展市場，才能提高全球市場的管理水平。信息化是沃爾瑪成功的基本支點。過去分析家們把凱馬特的迅速成功歸結(jié)于以下幾條：(1)重視資金高周轉(zhuǎn)率；(2)強(qiáng)調(diào)低毛利、低價格和高銷售量；(3)強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量產(chǎn)品及國際商標(biāo)——決不經(jīng)營二流貨；(4)全面降低價格而不是選擇性降價；(5)一次性購物商業(yè)網(wǎng)；(6)連鎖店。其實，這些成功因素并不是凱馬特的獨到之處，因為這些因素同樣適用于我們分析沃爾瑪?shù)某晒χi。但是，有一點必須強(qiáng)調(diào)的就是，沃爾瑪在60年代以來不斷加強(qiáng)了信息化的投資，從而獲得了持續(xù)增長的基礎(chǔ)。沃爾瑪未來的機(jī)遇物流配送：高效率、低成本配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。物流信息技術(shù)的應(yīng)用

采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度.沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做unix的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功?！盁o縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

沃爾瑪之所