2023年成本控制是成本管理的一部分

成本控制是HYＰERLINK＂＂成本管理的一部分。成本控制反對(duì)“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法,提倡預(yù)先控制和HＹPERLＩNK""\t"＿blank＂過程控制。因此，成本控制必須遵循預(yù)先控制和過程方法的HYPＥRLINK""\t"＿blaｎk"原則,并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項(xiàng)成本？應(yīng)不應(yīng)當(dāng)發(fā)生？應(yīng)當(dāng)發(fā)生多少?應(yīng)當(dāng)由誰來發(fā)生?應(yīng)當(dāng)在什么地方發(fā)生?是否必要？決定后應(yīng)對(duì)過程活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視、測(cè)量、分析和改善。成本控制應(yīng)是全面控制的概念，涉及全員參與和全過程控制。成本控制和ＨＹＰＥＲLＩNＫ""\ｔ"_blａnｋ＂成本保證的某些活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的。基礎(chǔ)工作成本控制的起點(diǎn)，或者說成本控制過程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起,HYPEＲＬINK"＂\ｏ＂查看圖片"\ｔ"_bｌａnk"

成本控制成本控制的效果和成功也許性將受到大大影響。定額制定1、定額制定。定額是公司在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)成的數(shù)量HYPＥRLINK""\ｔ"_bｌanｋ"界線,重要有HYＰERＬIＮK""＼t＂＿bｌaｎｋ"材料定額和工時(shí)定額。成本控制重要是制定HＹPＥRＬINK""\t＂＿blank"消耗定額,只有制定出消耗定額,才干在成本控制中起作用。工時(shí)定額的制定重要依據(jù)各地區(qū)收入水平、公司工資戰(zhàn)略、HＹPＥRＬINK""＼ｔ"＿ｂlaｎｋ"人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代公司管理中,人力成本越來越大，工時(shí)定額顯得特別重要。在工作實(shí)踐中,根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和成本控制需要,還會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力定額、HYPERLIＮK""＼t"_ｂlank"費(fèi)用定額等。HYPＥRＬINK"＂\t"_blaｎk"定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心,建立定額領(lǐng)料制度,控制材料成本、燃料動(dòng)力成本,建立人工包干制度，控制工時(shí)成本，以及控制ＨYPERLＩNK""\t＂_blank"制造費(fèi)用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額,就無法控制HＹPEＲLＩNＫ""\t"＿ｂlank"生產(chǎn)成本；同時(shí)，定額也是HYPＥRＬINＫ"＂\t"＿blank"成本預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分派的重要依據(jù),是成本控制工作的重中之重。標(biāo)準(zhǔn)化工作2、標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代公司管理的基本規(guī)定,它是公司正常運(yùn)營的基本保證,它促使公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)成合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中,下面三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作極為重要。第一,計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。計(jì)量是指用科學(xué)方法和手段,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的量和質(zhì)的數(shù)值進(jìn)行測(cè)定,為生產(chǎn)經(jīng)營,特別是成本控制提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。假如沒有統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn),基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那就無法獲取準(zhǔn)確成本信息，更無從談控制。第二,價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。成本控制過程中要制定兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，一是內(nèi)部價(jià)格,即HＹPERLＩNK""\ｔ＂_blanｋ"內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，它是公司內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與公司之間模擬市場(chǎng)進(jìn)行“商品”互換的HＹPERLINＫ""\t"_blａnｋ"價(jià)值尺度;二是外部價(jià)格,即在公司購銷活動(dòng)中與外部公司產(chǎn)生供應(yīng)與銷售的結(jié)算價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是成本控制運(yùn)營的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂,沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是ＨＹＰEＲLINK＂"\t"_blａnｋ"質(zhì)量控制下的成本控制,沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),成本控制就會(huì)失去方向,也談不上成本控制。第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報(bào)送人和入賬人的責(zé)任,做到成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)時(shí)報(bào)送,及時(shí)入賬,數(shù)據(jù)便于傳輸,實(shí)現(xiàn)信息共享；規(guī)范HYPERLINK＂＂成本核算方式,明確成本的計(jì)算方法；對(duì)成本的書面文獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)國家公文格式,統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準(zhǔn)確無誤。3、制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，公司運(yùn)營的基本保證，一是制度，二是文化,制度建設(shè)是主線，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒有制度建設(shè),就不能固化成本控制運(yùn)營,就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、ＨYＰERLIＮK""\t＂＿blａnk"預(yù)算管理制度、費(fèi)用審報(bào)制度等。在實(shí)際中，制度建設(shè)有兩個(gè)問題。一是制度不完善,在制度內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的從規(guī)范角度出發(fā),看起來像命令。對(duì)的的做法應(yīng)當(dāng)是制度建設(shè)要從運(yùn)營出發(fā),這樣才干使負(fù)責(zé)人找準(zhǔn)位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強(qiáng)調(diào)管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀因素,一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容,就收縮起來，導(dǎo)致制度形同虛設(shè)。HYPERＬINK""編輯本段目的在ＨYPERＬＩNＫ＂"\ｔ"_blanｋ"公司發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處在極其重要的地位。假如同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場(chǎng)HYPＥRLINK""\o＂查看圖片"\t＂_blank"

成本控制競(jìng)爭(zhēng)的重要因素則是價(jià)格,而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的重要因素則是成本,由于只有減少了成本,才有也許減少產(chǎn)品的價(jià)格。成本管理控制目的必須一方面是全過程的控制,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品HＹPERLINK""\ｔ"＿blaｎk"壽命周期成本的所有內(nèi)容,實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著減少;而從全社會(huì)角度來看,只有如此才干真正達(dá)成節(jié)約HＹPERＬＩNK""\t"_blａnｋ"社會(huì)資源的目的。此外,公司在進(jìn)行成本控制的同時(shí)還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了減少成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采用偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來減少成本;否則,其結(jié)果不僅坑害了HＹPＥRLINK""\t"_bｌank＂消費(fèi)者,最終也會(huì)使公司喪失HYPEＲＬＩNＫ""＼t"＿ｂｌank＂信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。（一）ＨYPERLINＫ＂"\t"_blanｋ＂成本動(dòng)因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。要對(duì)成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為什么發(fā)生，它與哪些因素有關(guān),有何關(guān)系對(duì)于HYPＥRＬＩＮK＂＂＼t"_blａnk"直接成本（直接材料和直接人工），其成本動(dòng)因是產(chǎn)品的ＨYPERLINK""\t＂_blank＂產(chǎn)量,按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分派是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使公司的HYPERLＩＮK""\t"_blaｎｋ"資源運(yùn)用達(dá)成最大的效益，就應(yīng)當(dāng)從作業(yè)入手,力圖增長有效作業(yè),提高有效作業(yè)的ＨYPＥRLＩNK＂"效率,同時(shí)盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點(diǎn)。(二）成本的含義變得更為寬泛傳統(tǒng)的HYPERＬIＮK""＼ｔ＂＿ｂlanｋ＂產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制導(dǎo)致本,即涉及產(chǎn)品的HＹPERLＩNＫ"＂＼t＂_blank"直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用,而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關(guān)。因此,廣義的成本概念，既涉及產(chǎn)品的制導(dǎo)致本（中游），還涉及產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)成本(上游）,同時(shí)也涉及HYPERＬINK＂"\ｔ"＿blaｎk"使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有HYPEＲLＩNK""＼ｔ"_blａnk＂公司資源的花費(fèi)。相應(yīng)地，對(duì)于成本控制,就要控制這三個(gè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。（三）成本節(jié)省到HＹPＥＲLINＫ"＂＼t＂_ｂlaｎk"成本避免傳統(tǒng)的成本減少基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源和改善工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，重要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購HＹPERLＩNK""\ｔ＂_blaｎｋ＂原材料或設(shè)備，是公司的一種戰(zhàn)術(shù)的改善，屬于減少成本的一種初級(jí)形態(tài)。高級(jí)形態(tài)的成本減少需要公司ＨYＰERLINK""\ｔ"_blａnk"在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)成成本控制的目的，是一種高級(jí)的戰(zhàn)略上的變革。（四）時(shí)間作為一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)因素在HYPＥＲLＩＮK""\t"_ｂｌａnk"價(jià)值鏈的各個(gè)階段中,時(shí)間都是一個(gè)非常重要的因素。很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快,產(chǎn)品的生命周期變得很短。公司能將產(chǎn)品及時(shí)地送到顧客手中是第一步,更重要的是對(duì)顧客的意見采用及時(shí)的措施，使HYPERＬINK""\ｔ"＿blank"顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的HYPERＬINK""\t"_blaｎk"動(dòng)態(tài)。ＨYＰEＲLIＮＫ"＂編輯本段內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃有重點(diǎn)地區(qū)別對(duì)待。各行各業(yè)不同公司有不同的控制重點(diǎn)。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和ＨYPERＬINＫ"＂＼t"_blank"成本費(fèi)用分類兩個(gè)角度加以考慮。按成本形成過程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容重要涉及：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,加工工藝成本，HYPERLINＫ""＼ｔ"＿ｂlaｎｋ"物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定額水平等。這些內(nèi)容對(duì)成本的影響最大，可以說產(chǎn)品ＨYPERLINK""\ｔ"＿ｂｌanｋ"總成本的60%取決于這個(gè)階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項(xiàng)ＨYPERLINＫ""\t＂_blａnk＂控制工作屬于事前控制方式,在HＹＰＥＲLＩNK""＼t＂_bｌanｋ"控制活動(dòng)實(shí)行時(shí)真實(shí)的成本還沒有發(fā)生,但它決定了成本將會(huì)如何發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。２、制造過程中的控制制造過程是成本實(shí)際形成的重要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生,涉及原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)送費(fèi)用、HYPERＬINK""＼t"_ｂlank"車間以及其它管理部門的HＹPEＲＬＩNK""\t＂＿blank＂費(fèi)用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實(shí)行，大部分的控制目的能否實(shí)現(xiàn)和這階段的控制活動(dòng)緊密相關(guān),它重要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時(shí)，會(huì)給事中控制帶來很多困難。3、流通過程中的控制涉及產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)送、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和HＹＰＥRＬINＫ""＼t"_blanｋ"售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)公司HＹＰERLＩNK＂"\t"＿blank"市場(chǎng)管理職能的時(shí)候，很容易不顧成本地采用種種促銷手段,反而抵消了利潤增量，所以也要作ＨYPＥRLIＮK""\ｔ"_ｂlank"定量分析。按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分1、原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重,一般在6０%以上,高的可達(dá)90％,是成本控制的重要對(duì)象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費(fèi)用、生產(chǎn)消耗、回收運(yùn)用等，所以控制活動(dòng)可從采購、HYPERＬＩNK""\ｔ＂＿blank＂庫存管理和消耗三個(gè)環(huán)節(jié)著手。2、工資費(fèi)用控制HＹＰEＲLINK＂＂＼t"_bｌａnk"工資在成本中占有一定的比重，增長工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長,減少HＹPEＲLＩNK""單位產(chǎn)品中工資的比重，對(duì)于減少成本有重要意義?？刂艸YPＥRLIＮK""\t＂_blaｎk＂工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,它與\ｔ＂＿blａｎｋ"勞動(dòng)定額、ＨYPERＬINK""工時(shí)消耗、工時(shí)運(yùn)用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費(fèi)用控制制造費(fèi)用開支項(xiàng)目很多，重要涉及折舊費(fèi)、修理費(fèi)、HＹPERＬINＫ＂"\ｔ＂_blａnk"輔助生產(chǎn)費(fèi)用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍,是不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。4、公司管理費(fèi)控制公司管理費(fèi)指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，開支項(xiàng)目非常多,也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對(duì)量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中還要達(dá)成控制單位成品成本的目的。HYPERLＩNＫ＂"編輯本段基本原則全面介入1、全面介入的原則全面介入原則是指成本控制的所有、全員、全過程的控制。所有是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的所有費(fèi)用要加以控制，ＨＹPERLＩNK""\o＂查看圖片"\t"＿ｂlank"

成本控制不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)HYPＥＲＬINＫ＂"＼t"＿ｂlanｋ"固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、HＹPERLＩNK＂＂\t"_blank＂工程技術(shù)人員和廣大職工建立HＹPＥRＬINK＂"\t"_ｂｌａnk"成本意識(shí)，參預(yù)成本的控制，結(jié)識(shí)到成本控制的重要意義,才干付諸行動(dòng)。全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制,并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺陷和問題。例外管理2、例外管理的原則成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。由于實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下,如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其因素,而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。經(jīng)濟(jì)效益3、經(jīng)濟(jì)效益的原則提高經(jīng)濟(jì)效益，不單是依靠減少成本的絕對(duì)數(shù),更重要的是實(shí)現(xiàn)相對(duì)的節(jié)約,取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,以較少的消耗,取得更多的成果HYPEＲLIＮＫ"＂編輯本段基本程序和方法生產(chǎn)過程中的成本控制,就是在產(chǎn)品的制造過程中,對(duì)成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采用措施加以糾正,從而是生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。成本控制的基本工作程序如下：制訂成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)一方面涉及成本計(jì)劃中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但HYPEＲＬＩNK＂"\t"_ｂlank＂成本計(jì)劃中的一些指標(biāo)HYＰERLIＮＫ""\o"查看圖片"\t＂_blank"

成本控制都比較綜合，還不能滿足具體控制的規(guī)定，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。擬定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法,大體有三種:（1)計(jì)劃指標(biāo)分解法。即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí),可以按部門、單位分解,也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn),還可以按工序進(jìn)行分解。（2)預(yù)算法。就是用制訂預(yù)算的辦法來制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的公司基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售計(jì)劃來制訂較短期的(如月份)的費(fèi)用開支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來制訂預(yù)算。（3)HＹＰEＲLINK""\ｔ"_blaｎk"定額法。就是建立起定額和費(fèi)用開支限額,并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制。在公司里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來，如HYPＥＲLＩNK""\ｔ"_ｂlank"材料消耗定額、工時(shí)定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有助于成本控制的具體化和經(jīng)?；?。在采用上述方法擬定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要進(jìn)行充足的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。同時(shí)還要對(duì)的解決成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系（如和質(zhì)量、\ｔ"_blａnk"生產(chǎn)效率等關(guān)系)，從完畢公司的總體目的出發(fā),通過綜合平衡，防止片面性。必要時(shí)。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。監(jiān)督成本的形成這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成的各個(gè)項(xiàng)目,經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)選和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)自身的執(zhí)行情況，并且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本平?？刂埔cHYPEＲLINK""\t"_blanｋ"生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來進(jìn)行。成本平?？刂频闹匾矫嬗?（1）材料費(fèi)用的平?？刂?。車間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝規(guī)定進(jìn)行操作,實(shí)行首件檢查,防止成批報(bào)廢。車間設(shè)備員要按HYPERLＩNK""工藝規(guī)程規(guī)定的規(guī)定監(jiān)督ＨＹＰERＬINK""\t"_bｌａnk"設(shè)備維修和使用情況，不合規(guī)定不能開工生產(chǎn)。供應(yīng)部門ＨYＰEＲLINK""\t"_ｂｌaｎk"材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行HＹＰＥRLINK"＂限額發(fā)料,監(jiān)督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。ＨYPERＬINＫ"＂\ｔ"_ｂｌank"生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料,合理投料,監(jiān)督\t"＿blank"期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車間材料費(fèi)的平?？刂?一般由車間材料核算員負(fù)責(zé),它要經(jīng)常收集材料,分析對(duì)比,追蹤因素,并會(huì)同有關(guān)部門和人員提出改善措施。(２）工資費(fèi)用的平?？刂啤Ｖ匾擒囬g勞資員對(duì)ＨYPERLＩNK""生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)運(yùn)用率、HYPERＬINK""\t"_ｂlank"勞動(dòng)組織的調(diào)整、HＹPERLINK＂＂＼t"＿blank"獎(jiǎng)金、HＹPEＲＬINK""＼t"_blank"津貼等的監(jiān)督和控制。此外,生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排,要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車間勞資員（或定額員)對(duì)上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差,尋找因素。(3）HYPＥＲLINＫ＂"\t"＿blaｎk"間接費(fèi)用的平?？刂?。車間經(jīng)費(fèi)、公司管理費(fèi)的項(xiàng)目很多,發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項(xiàng)HYPEＲLＩＮＫ""\ｔ"＿blａnｋ"費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，如采用費(fèi)用開支手冊(cè)、公司內(nèi)費(fèi)用券(又叫ＨＹPEＲLＩＮK"＂\t"_blank＂本票、公司內(nèi)流通券)等形式來實(shí)行控制。各個(gè)部門、車間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督,并提出改善意見。上述各HYPERLINK＂"\t"＿blank"生產(chǎn)費(fèi)用的平?？刂?不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，并且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。這樣才干調(diào)動(dòng)全體職工的積極性,使成本的平常控制有群眾基礎(chǔ)。及時(shí)糾正偏差針對(duì)成本差異發(fā)生的因素,查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改善措施，加以貫徹執(zhí)行。對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列HYPERLINK＂"\t"_bｌank"程序：(1)提出課題。從各種成本超支的因素中提出減少成本的課題。這些課題一方面應(yīng)當(dāng)是那些成本減少潛力大、各方關(guān)心、也許實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的規(guī)定，涉及課題的目的、內(nèi)容、理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)成的經(jīng)濟(jì)效益。(２）討論和決策。課題選定以后，應(yīng)發(fā)動(dòng)有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題,也許要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的ＨYPERLINK＂"＼t"_blaｎk"對(duì)比分析,從中選出最優(yōu)方案。(3）擬定方案實(shí)行的方法環(huán)節(jié)及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。(４)貫徹執(zhí)行擬定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的HYPEＲLINK＂"\t＂_ｂlａnk"經(jīng)濟(jì)效益,衡量是否達(dá)成了預(yù)期的目的。HＹPEＲLＩNK""編輯本段小批量采購的成本控制方法尋求替代當(dāng)小批量采購的批量障礙難以突破,采購代價(jià)較高,而采購元器件又是同類產(chǎn)品的通用元器件時(shí),公司可以考慮向同類生產(chǎn)廠家尋求采購替代，從同類生產(chǎn)廠家購買少量的替代品。而事實(shí)上,每個(gè)生產(chǎn)公司正常采購的每種原材料或元器件，在數(shù)量上要想達(dá)成剛好用完的準(zhǔn)確限度是件很難的事,所以在生產(chǎn)公司的原材料倉庫,各種品類的原材料或元器件經(jīng)常會(huì)有少量的剩余。因此，對(duì)于那些在同類生產(chǎn)廠家也許存在替代品的零部件或原材料的小批量采購,尋求采購替代有時(shí)可以大幅度的減少采購成本，由于你所需要的東西或許正是其他同類生產(chǎn)廠家放在倉庫正急于進(jìn)行解決的多余材料。讓技術(shù)人員參與采購對(duì)于HYPERLINK＂"\t＂＿blank＂新產(chǎn)品的研發(fā)和試制，假如讓生產(chǎn)技術(shù)人員參與采購有時(shí)也可以減少采購的批量。一件新產(chǎn)品的試制,需要的原材料或原器件的數(shù)量只有技術(shù)人員最清楚。假如讓技術(shù)人員直接與供應(yīng)商溝通,可以讓供應(yīng)商確切的知道你采購的用途和數(shù)量的多少，供應(yīng)商可以將你所需要的少量元器件安排在其他批量生產(chǎn)之中，從而可以用比正常最小批量還小的批量采購到所需的元器件,達(dá)成節(jié)約采購成本的目的。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟通過與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以減少小批量采購成本。生產(chǎn)公司假如與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,兩者之間的關(guān)系就不再是簡樸的采購關(guān)系，而是一種長期合作的互惠互利的HYＰERLIＮK""\t"_bｌaｎｋ"戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方不需要在一次HYＰＥＲＬINＫ＂"\t"_bｌaｎk"交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。在這種合作關(guān)系下的小批量采購,供應(yīng)商不會(huì)由于批量太小而不生產(chǎn)或規(guī)定很高的價(jià)格，反而會(huì)想辦法節(jié)約成本，為長期的合作盡到自己的義務(wù)。聯(lián)合采購聯(lián)合采購是指同類型的中小生產(chǎn)公司，為了在采購價(jià)格上獲得有利地位，擴(kuò)大采購批量，聯(lián)合起來共同采購的一種采購方法。中小公司由于生產(chǎn)規(guī)模小,在采購中的被動(dòng)地位是很明顯的,但通過跨公司的聯(lián)合采購就可以擴(kuò)大采購批量,減少采購成本。在也許的情況下,中小公司可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟，在原材料采購上聯(lián)合起來,就可以增長防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。多家公司聯(lián)合采購,集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)得和大公司同樣的“江湖地位”；聯(lián)合采購直接面對(duì)制造商,這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次，大大減少流通成本和保障HYPＥＲLINK""\t"_bｌank"產(chǎn)品質(zhì)量。第三方采購HＹPERLINK＂"\t"_blａｎｋ"第三方采購是公司將產(chǎn)品或服務(wù)采購HＹＰＥＲLINＫ""\t"_ｂlａnk＂外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表白,與公司自己進(jìn)行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn)，可以幫助公司更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三方采購多以采購聯(lián)盟的形式存在,通過第三方進(jìn)行小批量采購，可以變小批量為大批量，加上采購聯(lián)盟的行業(yè)地位與采購經(jīng)驗(yàn),可大大減少采購成本。ＨＹPERLINK""編輯本段減少采購成本的十大手法根據(jù)記錄全美Fortｕｎe200公司所使用的成本減少手法,最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因公司而異,以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。1、ValuｅＡｎalyｓｉs(ＨYPERLIＮＫ""\ｔ"_blaｎk"價(jià)值分析，VＡ)2、ValueEnｇineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的HＹPＥＲLINK""\t＂_ｂlａｎk"生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成減少成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品ＨＹＰＥＲLINK"＂\ｔ＂_blａnk＂工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能／成本，做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。3、Negｏtiａt(yī)ion(談判)：談判是買賣雙方為了各自目的，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具有的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面,也合用于某些特定需求時(shí),使用談判的方式,通常所能盼望達(dá)成價(jià)格減少的幅度約為3~5%。假如希望達(dá)成更大的降幅,則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VＡ/VE)等手法。4、TａｒgｅｔＣｏstｉｎg（目的成本法)：管理學(xué)大師HYPERLIＮK＂"\t＂＿ｂlank"彼得杜拉克（ＰeterF.Drucker)在公司的五大體命過失(Ｆiｖedeaｄlｙｂuｓiｎｅsssｉnｓ)一文中提到，公司的第三個(gè)致命過失是,定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)(cosｔ-dｒivｅｎpricing)。大多數(shù)HYPERLＩNK"＂＼t＂_blａnk"美國公司,以及幾乎所有的ＨYPERLINＫ＂"\t"_ｂlaｎk"歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng),便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品,并承擔(dān)損失，并且,他們經(jīng)常由于價(jià)格不對(duì)的,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)HＹPERLINK＂"\t"_ｂlanｋ"競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式,使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：此外，HYPEＲLINK＂＂\t"＿bｌank"豐田和日產(chǎn)把HYPERLINＫ＂"\ｔ"_ｂlaｎk"德國的豪華型轎車擠出了美國市場(chǎng),便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本(price－drｉvenｃｏsting）的結(jié)果。5、EａｒlySuppｌｉeｒＩnvoｌveｍent（初期HYPＥRＬINK""\t"_ｂlaｎｋ＂供應(yīng)商參與,EＳI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由初期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（ＰerｆorｍaｎceSpｅcificatiｏn）的規(guī)定,借助供應(yīng)商的HYPEＲLIＮK＂"\ｔ"＿bｌａnk"專業(yè)知識(shí)來達(dá)成減少成本的目的。6、ＬeverａgｉngPuｒｃhasｅs(杠桿采購）:各事業(yè)單位,或不同部門的\ｔ"_blａnk"需求量,以集中擴(kuò)大采購量,而增長議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，導(dǎo)致組織內(nèi)不同事業(yè)單位,向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件,卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。7、ConsｏrtiumPｕrcｈaｓing(聯(lián)合采購）：重要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學(xué)校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Thｉrｄ－pａrtyPuｒchasｉｎg)，專門替那些MRO需求量不大的公司單位服務(wù)。8、ＤesignfｏｒPｕrchａse（為便利采購而設(shè)計(jì)，DＦP）：自制與外購（ｍakｅorbｕy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用合力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便HYPERLＩＮK""\t＂_blank＂原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援,同時(shí)也減少了生產(chǎn)所需的成本。９、CostandPriceAnalysis(價(jià)格與成本分析)：這是專業(yè)采購的基本工具,了解HYPERLIＮK""\ｔ"＿ｂlａｎk"成本結(jié)構(gòu)的基本要素,對(duì)采購者是非常重要的，假如采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu),就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格,同時(shí)也會(huì)失去許多減少采購成本的機(jī)會(huì)。10、Stａndardｉzatioｎ(標(biāo)準(zhǔn)化）:實(shí)行規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾[1][2]治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格,或減少訂制專案的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)成減少HYＰERLINＫ＂"\ｔ＂_ｂlank"制導(dǎo)致本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。(概述圖片[3])HＹPERＬＩNK"＂編輯本段成本控制從何處作手一、從成本中占比例高的方面作手［4][5]控制成本自然是要控制產(chǎn)品的所有成本,從成本產(chǎn)生全過程、全方位來控制成本,涉及設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷與管理各個(gè)環(huán)節(jié)都要置于公司成本控制范圍之內(nèi)。但假如公司控制成本不分輕重,全方位，不加區(qū)分地都花大力氣進(jìn)行成本控制,往往達(dá)成的效果不一定就好。我們簡要地將成本分為材料費(fèi)、人工費(fèi)和管理費(fèi)等幾個(gè)方面,視公司產(chǎn)品的不同，各項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例的高低也也許存在差異，但就一般而言,材料費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例較高,一般占到60%~80%份額,人工費(fèi)用占份額相對(duì)材料少此,一般占5%~10%,其他成本占比例1０％～15%，公司成本控制首要的是控制成本的重要方面，從占成本比例高的材料、人工等方面作手,只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個(gè)部分，公司的成本計(jì)劃一般就不會(huì)被突破,成本控制的目的就也比較容易達(dá)成。二、從創(chuàng)新方面作手每一家公司都會(huì)采用各種方法來控制成本，消耗定額、限額領(lǐng)料、指標(biāo)分解、成本到擠等,方法是層出無窮,但出彩的并不多。為什么呢?公司成本控制，除保持成本不上升外,也許更大的是希望成本每年都有一定的幅度的減少,但成本減少總有一個(gè)限度,到了某一個(gè)限度后，假如不是創(chuàng)新技術(shù)、工藝、增長或改善設(shè)備等,成本很難再減少，管理上梢一松懈尚有也許反彈。成本減少到一定階段后，公司只有從創(chuàng)新作手來減少成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來減少原料用量或?qū)ふ倚碌?、價(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料，從工藝創(chuàng)新上來提高材料運(yùn)用率、減少材料的損耗量、提高成品率或一級(jí)品率,從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備運(yùn)用率以減少單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創(chuàng)新上來增長銷量、減少單位產(chǎn)品營銷成本,只有通過公司不斷創(chuàng)新，用有效的激勵(lì)方式來激勵(lì)創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面作手,才是公司不斷減少成本的跟本出路。三、從關(guān)鍵點(diǎn)作手形成產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)點(diǎn)在成本中的作用也許不同,有些環(huán)節(jié)點(diǎn)對(duì)成本的形成起關(guān)鍵作用,有些環(huán)節(jié)點(diǎn)對(duì)成本的形成起作用較小,公司成本控制應(yīng)從關(guān)鍵點(diǎn)作手，抓住成本關(guān)鍵點(diǎn),往往能起到事半功倍的效果。如:一此公司從事的技術(shù)含量不高，原料品種多的家用電器制造業(yè)，開發(fā)新的技術(shù)或新材料對(duì)大多數(shù)公司來說都存在難度,此時(shí)采購原料的價(jià)格也許成為該公司成本的控制關(guān)鍵點(diǎn)；資金密集性的快速消費(fèi)品，減少存貨,加速資金周轉(zhuǎn)也許成為該公司的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)；原料消耗較固定但成品率波動(dòng)性較大的行業(yè),提高成品率、減少廢次品成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn);升級(jí)換代快的產(chǎn)品,產(chǎn)品設(shè)計(jì)也許成為成本控制關(guān)鍵點(diǎn)；材料成本低,營銷費(fèi)用高的煙、酒、化妝品等,營銷費(fèi)用也許成為成本控制的關(guān)鍵點(diǎn),總之,由于公司產(chǎn)品性質(zhì)的不同，公司技術(shù)實(shí)力的差異,使得公司成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)各不相同，公司應(yīng)找出適合自身特點(diǎn)的成本控制關(guān)鍵點(diǎn),從關(guān)鍵點(diǎn)作手進(jìn)行成本控制,才干把力用到實(shí)處,起到事半功倍的作用。四、從可控制費(fèi)用作手我們將產(chǎn)品成本分為可控成本和不可控成本，當(dāng)然這里所謂的不可控只是相對(duì)，沒有絕對(duì)的不可控成本。不可控制成本一般是指公司的決策而形成的成本,涉及管理人員工資、折舊費(fèi)和部分公司管理費(fèi)用,由于這些費(fèi)用在公司建立或決策實(shí)行后已形成,在一般條件下,它較少發(fā)生變化,你花大力氣去控制這些較固定的成本就沒有多大意義了,只有那些在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可以人為進(jìn)行調(diào)控的如材料用量、機(jī)物料消耗量、材料進(jìn)價(jià)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)送費(fèi)、資金占用費(fèi)等可控費(fèi)，我們花力氣去控制才故意義。從可控制費(fèi)用作手進(jìn)行成本控制，才是公司的成本控制之道。五、從激勵(lì)約束機(jī)制方面作手成本控制不是靠公司幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)重點(diǎn)人物就能做好的,需要所有與成本相關(guān)人員的參與。如何發(fā)揮每個(gè)成本相關(guān)者在成本控制中的作用是公司成本控制必須解決的問題之一,我們當(dāng)然希望每個(gè)成本相關(guān)者都能自覺地控制好自己所管轄范圍內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)、材料消耗,但這只但是是一種抱負(fù)，一種愿望，要相信制度的力量，公司成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應(yīng)當(dāng)建立成本控制制度，建立與之相關(guān)的激勵(lì)與約束機(jī)制,靠制度,用激勵(lì)與約束的方式來調(diào)動(dòng)員工控制成本的主觀能動(dòng)性，將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來，運(yùn)用獎(jiǎng)懲的辦法將公司被動(dòng)成本控制轉(zhuǎn)換為全員的積極成本控制。HYPERＬINK""編輯本段航運(yùn)成本控制中國船舶制造業(yè)正面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇,但“第一造船大國”的目的不僅僅是產(chǎn)量上的第一，更規(guī)定有好的經(jīng)濟(jì)效益,這樣中國船舶制造業(yè)才干連續(xù)地發(fā)展壯大。船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)之一，定制性等復(fù)雜性使船舶公司面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)，如船價(jià)波動(dòng)、人民幣升值、原材料價(jià)格波動(dòng)等，這些都直接嚴(yán)重影響著公司效益,也使得用于大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制理論無法在船舶公司中發(fā)揮作用。如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、有效地控制成本，保證在承接訂單時(shí)的目的利潤，對(duì)中國船舶公司和中國船舶制造業(yè)有著非常重要的意義。船舶公司成本控制中存在的問題有:①設(shè)計(jì)不經(jīng)濟(jì)。設(shè)計(jì)階段的成本失控、設(shè)計(jì)水平不高、裕量大、設(shè)計(jì)差錯(cuò)所致的修改和追加工作量大［１]；②目的成本方法應(yīng)用困難。成本目的和利潤目的缺少可行性[1];對(duì)重要設(shè)備、材料的成本控制很難實(shí)現(xiàn)，在采購時(shí)設(shè)備、材料的價(jià)格常超過估價(jià)時(shí)的價(jià)格；③標(biāo)準(zhǔn)成本難以應(yīng)用［2]。標(biāo)準(zhǔn)成本多有效應(yīng)用于少品種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在船舶公司中制訂標(biāo)準(zhǔn)成本難度很大;④對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)沒有控制機(jī)制和方法。造船存在著很多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),假如這些風(fēng)險(xiǎn)不能得到規(guī)避,勢(shì)必會(huì)對(duì)成本控制的實(shí)現(xiàn)帶來隱患。ＨYPERLＩNＫ＂＂編輯本段船舶的復(fù)雜特性及其對(duì)成本控制的影響(一）船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)船舶是復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)[3]。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（ComｐlｅxProｄｕctandSystem,CoＰＳ)是由美國軍事開發(fā)系統(tǒng)中大型技術(shù)系統(tǒng)演化而來的,即使在西方，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)也是一個(gè)較新的概念。復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術(shù)含量高（技術(shù)密集)、用戶定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施，涉及大型電信通訊系統(tǒng)、大型計(jì)算機(jī)、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等[4]。船舶的復(fù)雜性重要涉及:①生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型,先與用戶簽訂協(xié)議再生產(chǎn),產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大;②生產(chǎn)數(shù)量:為單件或小批量生產(chǎn),沒有規(guī)模效應(yīng);③產(chǎn)品:技術(shù)密集型,涉及多領(lǐng)域知識(shí),具有系統(tǒng)性、復(fù)雜的功能和界面,研發(fā)成本高;④組織：具有跨公司性,需要多公司參與[5］；⑤風(fēng)險(xiǎn):項(xiàng)目周期長、風(fēng)險(xiǎn)大，在設(shè)計(jì)和制造過程中會(huì)有無法預(yù)料的事件發(fā)生。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)涉及船價(jià)波動(dòng)、人民幣升值、鋼材價(jià)格波動(dòng)及供應(yīng)困難、關(guān)鍵設(shè)備價(jià)格上漲及供應(yīng)困難、潛在進(jìn)入者正在向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化[6];⑥成本:船舶單船成本高,在成本構(gòu)成中物花費(fèi)用(設(shè)備、材料等)占總成本的60%~70%，是成本控制的重點(diǎn)。（二)船舶的產(chǎn)品流程大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的流程可分為研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)四個(gè)階段。而船舶的產(chǎn)品流程(見圖1）,可以分為研發(fā)（概念開發(fā)和初步開發(fā)）、銷售（銷售和協(xié)議設(shè)計(jì)）、生產(chǎn)準(zhǔn)備（生產(chǎn)設(shè)計(jì)、物料采購)、制造和售后服務(wù)五個(gè)階段。與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品流程相比，在船舶的產(chǎn)品流程中,銷售發(fā)生在制造之前，這樣使得物料采購發(fā)生在船舶訂單之后，它們之間存在著很長的一段時(shí)間差，在物料(材料和設(shè)備）采購行為尚未發(fā)生之前,船舶公司與船東就已簽訂了船舶建造協(xié)議，擬定了協(xié)議價(jià)格。(三)船舶的復(fù)雜特性對(duì)成本控制的影響①單件或小批生產(chǎn):許多零部件沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn),使得定額無法準(zhǔn)確擬定，標(biāo)準(zhǔn)成本難以制定，目的成本缺少最佳實(shí)踐；②多公司參與：由于網(wǎng)絡(luò)組織中的各種利益競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致利益相關(guān)者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增長了項(xiàng)目過程中成本控制的難度；③用戶定制：船東(用戶）要全過程參與的船舶項(xiàng)目之中，船東在技術(shù)指標(biāo)的擬定、設(shè)備選型、工程變更等方面都有著很強(qiáng)的影響力，這大大削弱了船舶公司對(duì)成本的控制能力;④產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性：許多設(shè)備都是專用的,供貨途徑少，這增長了供應(yīng)商的議價(jià)能力，目的成本控制中流行的比價(jià)采購對(duì)這類設(shè)備沒有明顯的作用。（四）目前船舶公司成本控制的局限性１.僅重視了船舶公司內(nèi)部的控制,對(duì)供應(yīng)商的控制力度不夠由船舶的成本構(gòu)成可以看出,船舶公司成本控制的重點(diǎn)在物耗的成本控制。也就是說,制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的重要對(duì)象是物料供應(yīng)商,而不是船舶公司內(nèi)部。2．控制起點(diǎn)太晚,很多成本已經(jīng)鋼性化現(xiàn)行的目的成本控制方法的起點(diǎn)是從船舶制造協(xié)議簽訂后才真正開始的。但影響造船成本的兩個(gè)法律性文獻(xiàn)-－--《船舶建造協(xié)議》和《船舶技術(shù)規(guī)格書》，在協(xié)議簽訂階段已經(jīng)擬定，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購階段,但形成于設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)階段。等到采購過程中再對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行控制，從很大限度上講已經(jīng)屬于事后控制了。3．諸多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也是影響成本的重要因素人民幣升值給船舶公司帶來了立時(shí)可見的巨額損失，人民幣連續(xù)升值的趨勢(shì)更加重了船舶公司的承擔(dān)。鋼材、關(guān)鍵設(shè)備的價(jià)格變化和供應(yīng)困難不僅增長了船舶公司的采購成本,還加大了公司的缺貨風(fēng)險(xiǎn),這使得船舶的建造周期延長和成本失控。綜上所述,船舶成本控制的目的重點(diǎn)在物耗;控制的時(shí)間重點(diǎn)在建造協(xié)議簽訂階段(即設(shè)計(jì)形成階段)；控制的對(duì)象在于物資供應(yīng)商；控制的方法應(yīng)首選前饋控制,然后用事中控制加以保障。HYＰERＬＩNＫ""編輯本段船舶項(xiàng)目的全過程成本控制(一）船舶項(xiàng)目全過程成本控制的含義和特點(diǎn)船舶項(xiàng)目全過程成本控制,是指針對(duì)船舶公司中的單船或同一船東的系列船,以產(chǎn)品流程為主線,應(yīng)用供應(yīng)鏈思想,達(dá)成對(duì)成本控制在時(shí)間和空間上的立體拓展,通過在成本初使形成點(diǎn)進(jìn)行成本框架控制、在發(fā)生點(diǎn)進(jìn)行成本目的控制,從根源上控制和減少成本,做到全過程控制，并有效地規(guī)避部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),保證項(xiàng)目利潤的實(shí)現(xiàn)。具體做法是將成本控制的起始點(diǎn)延伸到營銷和研發(fā)階段，即重要成本形成階段，在成本的最佳可控時(shí)間點(diǎn),運(yùn)用框架協(xié)議等方法進(jìn)行控制。通過從項(xiàng)目的起點(diǎn)開始,直到項(xiàng)目保修完畢的整個(gè)過程的控制，使成本可以在最佳時(shí)間點(diǎn)得到控制，克服了以往成本控制在船舶公司中難以有效實(shí)現(xiàn)的局面，從主線上保證船舶項(xiàng)目目的利潤的實(shí)現(xiàn)。(二）基于產(chǎn)品流程的船舶項(xiàng)目全過程成本控制模型模型的特點(diǎn)：①成本控制是基于船舶的產(chǎn)品流程的;②控制起點(diǎn)。與傳統(tǒng)目的成本管理不同,全過程成本控制的起點(diǎn)在報(bào)價(jià)和設(shè)計(jì)階段，發(fā)生在船舶建造協(xié)議簽訂之前;③控制對(duì)象。傳統(tǒng)目的成本管理的控制對(duì)象是船舶公司自身的資源,而船舶項(xiàng)目全過程成本控制的方法將其擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵物資供應(yīng)商；④控制重點(diǎn)。除傳統(tǒng)目的成本的控制內(nèi)容和方法(注重公司自身的成本控制)外,船舶項(xiàng)目全過程成本控制方法將重點(diǎn)放在了對(duì)外費(fèi)用的控制和產(chǎn)品成本的減少上；⑤控制周期。船舶項(xiàng)目成本全過程控制滲入了產(chǎn)品的整個(gè)流程,注重前饋控制;⑥項(xiàng)目中的知識(shí)與信息與公司的知識(shí)倉庫互相互換。ＨYＰEＲLINK""編輯本段船舶項(xiàng)目全過程成本控制的實(shí)現(xiàn)(一）設(shè)計(jì)成本控制設(shè)計(jì)成本控制發(fā)生在研發(fā)階段，通過對(duì)船型優(yōu)化、減少設(shè)計(jì)鋼材用量、對(duì)重要設(shè)備選型優(yōu)化對(duì)比、加強(qiáng)廠商表管理等方法，從根源上減少船舶成本。１．船型優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化設(shè)計(jì)人員要時(shí)時(shí)考慮不同設(shè)計(jì)方案對(duì)成本所導(dǎo)致的影響。對(duì)于不同的設(shè)計(jì)方案，在滿足技術(shù)規(guī)定和國際組織規(guī)則規(guī)范規(guī)定的前提下,要從成本的角度進(jìn)行取舍。對(duì)已有的方案,由專門的人員進(jìn)行船型優(yōu)化，在改善技術(shù)性能指標(biāo)的同時(shí)，一定的兼顧成本，達(dá)成價(jià)格性能比最佳。只有達(dá)成最佳價(jià)格性能比的產(chǎn)品,才是有市場(chǎng)、有生命力、有前景的產(chǎn)品。2．鋼材數(shù)量的控制通過設(shè)計(jì)優(yōu)化，減輕空船重量,減少理論鋼材用量,提高鋼材運(yùn)用率。技術(shù)部門應(yīng)當(dāng)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)軟件，增長造船設(shè)計(jì)的精度，提高定尺設(shè)計(jì)的規(guī)定，以從主線上提高鋼材運(yùn)用率。3.廠商表管理按船舶建造慣例，對(duì)于重要的設(shè)備，船東和船舶公司要共同商定一個(gè)廠商表，來擬定供貨的廠商,一般一個(gè)設(shè)備都有兩個(gè)到四個(gè)的供應(yīng)商可供選擇。如何可以把向公司提供資源的供應(yīng)商也納入到船舶公司的供應(yīng)鏈管理中來，是能否對(duì)設(shè)備成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。對(duì)不同類型的設(shè)備，采用的管理方法也不相同:對(duì)關(guān)