畢馬威KPMG供應鏈實例

面臨的挑戰(zhàn)是什么

戰(zhàn)略供應管理與供應鏈集成?商業(yè)和工業(yè)機構都面臨著激烈的挑戰(zhàn)來改變他們的業(yè)務流程,使產品和服務的市場。

這一挑戰(zhàn)的基石是戰(zhàn)略供應管理的內部和外部集成人,設備,材料,運輸、信息系統和操作程序。

幾個主要的力量是影響行政領導在戰(zhàn)略供應管理的必要性:市場全球化信息技術客戶服務爆炸新產品/工藝技術再造工程的項目時間壓縮成本競爭力組織集成Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?供應鏈全球分布敏捷或同步制造業(yè)戰(zhàn)略采購供應管理戰(zhàn)略是什么?集成戰(zhàn)略供應管理模型戰(zhàn)略采購敏捷或同步制造業(yè)選擇資格認證溝通物質流分析物料需求規(guī)劃制造業(yè)資源規(guī)劃容量規(guī)劃庫存分析生產調度車間控制全球分布倉庫運輸交付網絡分配計劃目標:業(yè)務合作伙伴/聯盟目標:戰(zhàn)略供應集成目標:客戶滿意度KPMG將戰(zhàn)略供應管理定義為簡單的方式組織方法和交付產品市場。供應管理戰(zhàn)略需要高級管理領導和參與,功能集成,準確的成本數據,并直接連接到整體業(yè)務戰(zhàn)略。CustomerSatisfaction戰(zhàn)略采購是什么?畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略采購的過程開發(fā)供應基地的能力成為一個互補,增值業(yè)務合作伙伴。戰(zhàn)略采購供應基地的功能集成的全面視圖客戶需求與客戶響應能力為一個統一的供應網絡價值的終極動力。戰(zhàn)略采購是一個過程,將客戶需求轉換為從產品規(guī)劃、產品設計、工藝規(guī)劃、過程控制計劃、生產計劃和交付給客戶。戰(zhàn)略采購供應商開發(fā)、選擇、資格、溝通和持續(xù)改進的性能監(jiān)控與客觀的反饋.材料Development供應Development生產Development原材料生產者維修供應商市場Development組件供應商概念Development敏捷制造業(yè)全球貢獻客戶滿意戰(zhàn)略采購企業(yè)模型Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning評估類別你的供應管理水平或者是什么

評估相對于戰(zhàn)略采購?經典世界級能源突破發(fā)展供應商關系供應商培訓文檔參與設計標準化非特異性

沒有一個

非正式文檔

沒有一個

非常有限的合作伙伴關系編程支持完全在電子數據處理正式的,所有的關鍵部分所有部件/組件首選供應商特別的信息手冊文件非正式的隨便認證供應商限制的支持在電子數據處理部分正式的,一些地方一些生產零件選擇選擇方法

數量的供應商

類型的供應商

地理范圍

合同的長度知道從過去的大量個人知道主要是當地的相關的訂單連續(xù)評估少,主要供應商世界級的供應商在世界范圍內主要是長期的比較投標減少一些很有名主要是國內年度周期性任務數量有限領先的公司一些海外一些長期資格條款和條件

質量控制

服務提供價格只有100%檢驗產品只總成本和價值自我認證增值服務價格和質量固定的統計增值產品價格、質量、服務跳過很多檢查高附加值產品性能監(jiān)控供應商評估

庫存水平

降低成本沒有一個

過多的庫存

低于通貨膨脹率系統的評級Supplier-owned股票總成本的目標主觀的控制儲備一些降價一些指標有針對性的庫存目標價格溝通業(yè)務范圍

流程集成

規(guī)劃減少價格執(zhí)行鏈接短期計劃最大化客戶價值集成的控制驅動過程和產品技術投資減少成本戰(zhàn)術上的聯系長期計劃最小化總Acq。成本多聯系長期的計劃戰(zhàn)略采購公司評估矩陣STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么是敏捷或

同步制造嗎?2.)敏捷或同步組織關注識別和消除以下七種浪費:生產過剩修正物質的運動在處理過多的庫存等待運動重大的努力放在減少或消除非增值活動。1.)敏捷或同步組織全面地觀察了其業(yè)務流程的無縫流動的產品和信息以客戶滿意為最終目標.Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么觸發(fā)敏捷或者同步

制造業(yè)是跨職能信息流動敏捷或同步制造業(yè)減少交貨時間集中人力實踐計劃維護工作場所組織質量驗證錯誤打樣拉動系統供應商合理化供應商發(fā)展集裝箱化小很多快速設置水平調度運輸機器過程能力工廠，機器，辦公室布局減少變化STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning一個架構支持的一個例子

敏捷或同步制造服務產品工程非刺激性訂單材料的預測庫存控制材料的補充運輸系統碼頭

調度金融接收Nbr部分計劃政府合同營業(yè)單位；事業(yè)單位航運生產基地調整(庫存)計劃的細節(jié)預測,訂單供應商–航空公司信息合作伙伴——供應商關系供應商運送者看板交付信息消費計量入站每日價格&看板代碼,材料清單12周計劃看板的信號獲得交付需求預測發(fā)布信息特殊的訂單Kanban=BOM看板=物料清單STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning集成供應管理

擴展了傳統的地平線

MRP和MRPII學科畢馬威(KPMG)認為,表明戰(zhàn)略供應管理是下一個進化階段的MRP類型方法生產計劃與更高水平的影響。物料需求計劃(MRP)是一個系統用于確定相關需求的數量和時間要求材料用于制造操作。材料可以購買外部或內部生產。這臺電腦系統利用主生產計劃為基礎,產品材料清單,和當前庫存數據來確定當前的新要求和時機制造資源計劃(MRPⅱ)是一個擴張的一個基本的MRP系統,包括以下附加功能:(1)容量規(guī)劃能力;(2)一個財務接口許可計劃要做金融和操作術語,和(3)模擬能力可以用來執(zhí)行“假設”的規(guī)劃方案。戰(zhàn)略供應管理-是一個集成的管理和組織方法用于結合MRP的元素,組成,MRP11日&JIT系統通過伸展他們的能力活動通常涉及到在這個綜合方法是產品設計、采購、庫存管理、接收、存儲及倉儲、廠內的材料處理,生產計劃,控制和交通、運輸、盈余和救助,和最重要的方面……客戶的接口。STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning客戶服務、材料所有權總成本最小化和公司資產的戰(zhàn)略應用供應鏈集成的主要動力。什么是供應鏈集成??供應鏈集成的主動聯系供應鏈中的所有元素?！す溂傻膽?zhàn)略加速原材料,在制品和成品庫存的客戶。?供應鏈是物理、電子和通信基礎設施,允許材料從原點,轉換,然后繼續(xù)使用。1供應鏈集成統一的傳統內部和外部組件井組織成一系列的客戶驅動,集成跨職能、跨組織業(yè)務流程。需求預測和生產計劃訂單處理倉庫運輸包裝和材料處理庫存管理和控制客戶服務采購集成供應管理市場:銷售目標市場研究產品策略金融協議功能,而不是過程不控制更多的那幾步復制和競爭功能關注功能和任務完成出現功能性筒倉傳統的材料管理方法…分布:客戶服務出站物流渠道服務交通:供應商決定調度需求合規(guī)入站物流會計:利潤/虧損庫存投資零件的價格金融協議倉庫:庫存水平重新訂貨數量安全庫存的需求庫存管理生產制造:調度原材料的需求資本需求質量

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?主要的業(yè)務流程與材料交互流

提供供應鏈集成的基礎…訂單執(zhí)行新產品開發(fā)制造業(yè)生產計劃調度工程/設計更改質量保證客戶/供應商的接口運輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?實現供應鏈集成…階段1:基線階段2:功能集成階段3:內部集成采購材料控制生產銷售分布材料管理制造業(yè)管理分布材料管理制造業(yè)管理分布市場&銷售生產分布階段4:外部集成實現供應鏈集成,繼續(xù)及時、準確、無紙化信息流動供應商Customers順暢,產品持續(xù)匹配消費需求訂單管理計劃產品生命周期研發(fā)和新產品生產客戶管理管理采購政府客戶升級Services&

Technical

Support如何實現供應鏈集成

在傳統的組織?一般經理工程生產原料管理質量保證成本估算產品工程價值工程生產中。過程中。受入檢查采購庫存控制交通供應商質量保證垂直管理水平或十字架功能管理功能驅動的,而不是過程驅動的一個函數不控制更多那么幾步容易復制和競爭功能關鍵重點功能和任務完成,任務中心性傳統的缺點水平或跨職能整合的影響

供應管理…Function戰(zhàn)略供應管理SupplierQualityAssuranceIncomingInspectionComponentsEngineeringCostTargetingValueEngineeringPurchasingInventoryControlTrafficQualityAssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartment商品分組（1）組織結構圖的一個例子

跨部門合作-材料和生產計劃-采購計劃-容量管理-客戶服務-質量保證-工程商品分組（2）客戶分組（3）過程或產品分組（4）PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCS經理MPMPCMCSPPNewProductDevelopmentMPQAENPPCMCSQAEN供應鏈集成的主要好處是什么?提高客戶服務水平,隨著供應鏈開始平衡執(zhí)行和規(guī)劃要求,服務水平將增加整個供應鏈的訂單履行流程整合了所有客戶的需求。詳細的成本動因的成本——一個清晰的理解及其關系的整體增值成本。減少周期時間,能夠有正確的產品,在正確的地方,在正確的時間,更快在基于時間競爭的市場至關重要。競爭對手供應關系管理成功有機會影響顧客價值通過改進服務交付和產品質量。降低庫存,供應鏈的每個環(huán)節(jié)進行庫存(安全庫存)來防止未知。信息共享在供應鏈,如銷售點,倉庫問題或階段性補給計劃,需求的不確定性減少,因此減少庫存。更快的市場響應需求的變化,使市場份額的增加和避諱供應鏈集成的投資回報率的影響…庫存賬戶應收現金固定資產銷售收入花費+++利潤資本使用客戶服務供應鏈效率資產部署資產利用率資產部署資產利用率÷回收投資規(guī)范的存貨持有成本模型方法庫存攜帶成本庫存風險成本存儲空間成本資本成本庫存服務成本存貨投資保險稅務工廠倉庫公共倉庫倉庫租賃公司自有倉庫過時成本損壞成本偷盜損失搬遷費用供應鏈集成的影響在營銷…BrandValuesCorporateImageAvailabilityCustomerServicePartnershipQuickResponseFlexibilityReducedAssetBaseLowCostSupplierMarketShareCustomerRetentionSuperior客戶特許經營行業(yè)特許經營供應鏈效率市場影響力xx=考慮在采購活動分析行政和經營活動消耗的資源或資金的80%,不到20%的資源直接與潛在的領域最大的影響。一個典型的公司1009080706050403020105%15%25%55%40%5%30%25%行為花費ActualLongTermBusinessImpact?戰(zhàn)略發(fā)展供應商關系行政操作!非增值申請35000美元

數據錄入28000美元

加快89000美元

返回63000美元

正確的POs39000美元集成供應鏈

性能測量框架METRICTYPE主要次要(9)交貨日期(10)保修成本、收益和津貼(11)客戶查詢響應時間(12)源/周期時間(13)供應鏈響應時間(14)生產計劃的成就(15)增值效率(16)預測精度(17)庫存報廢(18)產能利用率(1)完美的訂單執(zhí)行(2)客戶滿意度(3)產品質量(4)訂單執(zhí)行交貨時間(5)供應鏈總成本(6)現金,現金周期(7)天的庫存供應(8)資產性能客戶滿意度時間成本資產癥狀,提供了一個機會

供應鏈集成客戶服務水平低于行業(yè)平均水平或公司的要求市場份額損失的產品或服務的可用性增加材料成本、庫存投資和倉儲能力不合理的銷售多個供應周期長的溪流或網絡在組織內購買發(fā)生在許多地方過多的供應商或運輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方法CROSS-FUNCTIONALCOMMODITYBUYINGTEAMS策略過程執(zhí)行畢馬威的采購工具STRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL

ORGANIZATIONMATERIALS

MANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENT結構性問題的一個例子

高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT戰(zhàn)略采購策略是整合所有職能部門參與技術、制造、你的客戶和供應計劃?采購組織有一個集成的愿景如何執(zhí)行為了最大化的購買效率和減少局部最優(yōu)的傾向?你的客戶有戰(zhàn)略采購計劃嗎?如果是這樣,它是一致的在所有操作部門創(chuàng)建最優(yōu)杠桿點嗎?過程你的客戶端發(fā)起一個意識程序設計來確定供應商如何看待他們比他們的競爭對手?做一個客戶積極追求戰(zhàn)略供應商聯盟支持盈利能力,技術,和結束客戶集成計劃?采購實踐一致的嗎每個客戶的內部需求和規(guī)格完全理解和支持整個供應鏈嗎?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT結構性問題的一個例子

高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話執(zhí)行是必要的組織設計、工具、技術、政策和程序,加強采購組織中獲益?設置服務水平是什么?這些定期審查嗎?反饋機制存在什么?客戶端如何定義“有效購買嗎?”是基礎,單位成本由商品或者部門?多好擅長企業(yè)層面和操作層面?如何降低成本項目啟動和監(jiān)控?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT結構性問題的一個例子

高級別戰(zhàn)略研討會和映射會話采購最大的100家公司的結果采購對貴公司做出重大貢獻的競爭策略?是的92.7%沒有4.8%Source:Purchasing’sTop100Roster在哪里購買錯過機會推動企業(yè)競爭策略?——缺乏一個全面的供應策略48.7%——未能使用組織購買杠桿率20.5%——協調設計與制造功能17.9%——開發(fā)的技術能力15.4%地區(qū)采購頭覺得自己的部門可以做得更好:——總體供應戰(zhàn)略的發(fā)展如果是的,采購做出最重要的貢獻在哪里?-成本控制/減少購買商品的68.3%-控制供應商質量水平的39.0%-材料管理。/生產協調22.0%-供應商集成19.5%-交付改善17.5%SCI-服務交付模型LEADGENERATIONEXTERNALMARKETRECOGNITIONINTERNALMARKETRECOGNITIONCOMPETITIVEENVIRONMENTBuyersSuppliersSubstitutionsNewEntrantsCannibalizationMarketSegmentationSupportTools

CaseStudiesDiagnosticsBasePresentationsInternalWhitePaperInt.&Ext.ClientWorksheetsSalesBrochure/LiteratureWorkshops(Int.&External)LEADQUALIFICATIONTargetOpportunityMatrixPhoneScreenInternalWorkshopQualifyLeadStreamSchedulingSERVICEDELIVERYClientContactPre-ProposalProposalEngagementAdministrationPERFORMANCEMEASUREMENTExternal:CSMPInternal:$$$$BESTPRACTICES(EXTERNAL)PRTMMSUUOCIndustrySourcesPurchasingMagazineBESTPRACTICES(INTERNAL)BenchmarkingEngagementsAuditInformation SERVICEOFFERINGSSupplyChainIntegrationDiagnosisStrategicSourcingSCManagement如果你需要更多的信息在戰(zhàn)略供應管理,

請聯系下列畢馬威的專業(yè)人士PaulForney,Manager

150WestJefferson,Detroit,Michigan313-983-0200Mr.Forneyhasover20yearsofexperienceindesigningandimplementingsupplystrategiesformajorindustrialandautomotivecompanies.Hehasextensiveexperiencemanagingsupplystrategydevelopmentlinkingallaspectsfromproductdesigntoproductdelivery.MikeFath,Principal

1900EastNinthStreet,Cleveland,Ohio44114216-696-9100Mr.FathisresponsibleforleadingKPMG’sSupplyChainIntegrationpractice.Hehasover15yearsofexperienceinconsultingtomanufacturingandgeneralmanagement.Hehasbeenresponsiblefordevelopingeffectivesolutionstoclientbusinessproblemsintheareasofstrategicsupplymanagement,customerservice,operationsmanagement,andinformationtechnology.AllynArmstrong,Manager

TwoNationwidePlaza,Columbus,Ohio614-249-2300Mr.Armstronghasover10yearsexperienceassistingcompaniesintheareasofsupplychainintegration,businessprocessreengineering,performanceimprovementandoperationsmanagement.Heisexperiencedinintegratedinformationandmanufacturingsystems,activitybasedcosting,strategicsourcing,supplymanagement,performancemeasurement,andstatisticalbusinessmodeling.Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.?供應管理整合了所有跨職能的元素

的客戶服務組織IntegratedSupplyManagementDemandForecastingandProductionPlanningOrderProcessingWarehousingTransportationPackagingandMaterialHandlingInventoryManagementandControlCustomerServicePurchasingCopyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?供應管理的焦點是客戶滿意度所需的活動來支持這一理想的結果是一個非常復雜的過程。供應管理的目標是確保正確的貨物交付……到正確的位置正確的客戶在正確的時間在正確的數量在正確的條件以合適的價格Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?額外的見解可能最好的繁殖行為

支持戰(zhàn)略供應管理商品跨職能團隊來滿足暫時的需求或公司策略評估供應商能力包括質量、產能和許多大小的能力確定入站運輸來源和質量指標執(zhí)行讓艦隊/購買分析使用提供庫存規(guī)劃和管理(MRP、DRP等。)將生產調度與供應商和客戶安排協調和管理供應商策略(JIT、JIT(二)供應管理發(fā)展中直接與供應商產品盈利能力類型分析,航空公司和生產確定外包的機會材料和服務包括零部件生產、包裝、分銷、營銷功能和客戶服務活動供應商/買家關系管理包括金融協議,生產、交付計劃、產品工程等。增加使用系統允許供應管理專注于增值活動,而非功能需求?，F金采購,現金周期的影響

與總成本的關系MaterialandComponentInventoriesFinishedGoodsInventoryWork-in-ProgressTransportationProcurementofMaterialsandComponentsReceiptofPaymentfromtheCustomerDirectionofincreasedCOSTDirectionofincreasedVALUETheoreticalPathActualPathTheoreticalActualThroughputEfficiency=X100這個過程循環(huán)(管理時間)Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycleFinalPayment4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1WeekRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChain供應鏈(總吞吐量時間)3WeeksRegionalStorage吞吐量和循環(huán)的過程Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycle4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1Week3WeeksRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationRegionalStorageDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChainCUSTOMERFinalPayment值得注意的供應鏈集成的例子

技術導致顯著改善的結果Ford-簡化并從新設計付款流程.Walmart-預測和補給的絕佳典范。Kodak-產品開發(fā)過程中把握速度變化的市場。SouthernPacific-從新設計客戶服務過程，以保證靈活性和速度.Prince-發(fā)展戰(zhàn)略與重大國際供應商采購相結合.Boeing-從新設計8億美元采購流程以減少周期時間和提高資產(存貨)的利用率。很少有供應鏈集成系統跨越企業(yè)邊界，包括所有供應鏈元素。Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.?材料管理和購買決定

對產品的利潤率有戲劇性的增加影響…采購——A1203選擇項進貨價格

貨量

質量

交付周期

產品

總成本

預購訂單

研發(fā)