2023年組織行為學(xué)專綜合練習(xí)題二及參考答案

2０23春《組織行為學(xué)》(專）綜合練習(xí)題二一、單選題1、雙因素理論的提出者是(B）。A、馬斯洛B、赫茲伯格Ｃ、麥克利蘭D、波特2、表揚(yáng)、獎勵員工,讓他們參與管理,給他們提供培訓(xùn)機(jī)會，能滿足員工的（Ａ）。A、尊重需要Ｂ、交往需要C、安全需要D、生理需要３、以下各項(xiàng)表述對的的是(C）。A、保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)B、保健因素和激勵因素通常都與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)C、保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)D、保健因素通常與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān),而激勵因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)4、赫茲伯格認(rèn)為，激勵員工的關(guān)鍵在于（Ｃ)。Ａ、提供應(yīng)員工更高的工作報(bào)酬B、加強(qiáng)對員工的監(jiān)督和控制Ｃ、設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是激勵的工作任務(wù)D、發(fā)明良好的工作條件５、不僅提出需要層次的"滿足-上升"趨勢，并且也指出"挫折-倒退"趨勢的理論是哪一種？（C）A、需要層次論B、成就需要論C、Ｅ、R、Ｇ理論D、雙因素理論6、麥克利蘭的研究表白,對主管人員而言，比較強(qiáng)烈的需要是(Ａ)。A、成就需要B、權(quán)力需要C、社交需要D、安全需要7、內(nèi)容型激勵理論涉及（Ｂ）。A、盼望理論、公平理論B、需要層次論、雙因素理論、激勵需要理論C、Ｘ理論、Y理論D、挫折理論、歸因理論強(qiáng)化理論８、過程型激勵理論涉及（A)。A、盼望理論、公平理論B、需要層次論、雙因素理論、激勵需要理論C、X理論、Ｙ理論D、挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論９、當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為,這種強(qiáng)化方式是（A）。Ａ、處罰Ｂ、正強(qiáng)化C、自然消退D、悲觀強(qiáng)化１０、通過不予理睬來減弱某種不良行為的強(qiáng)化方式是(C)。A、處罰B、正強(qiáng)化C、自然消退Ｄ、悲觀強(qiáng)化二、多選題1、氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于（ABC)。A、人機(jī)關(guān)系B、人際關(guān)系C、思想教育D、一般人員選撥Ｅ、行為預(yù)測2、氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（ＡBD)。A、氣質(zhì)絕對原則Ｂ、氣質(zhì)互補(bǔ)原則C、氣質(zhì)合理安排原則D、氣質(zhì)發(fā)展原則E、閾值原則3、按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢來劃分,可把性格分為（ACDE）。Ａ、理智型B、內(nèi)傾型C、情緒型D、意志型E、中間型４、斯布蘭格按何種生活方式最有價值,把性格分為（ABCＤＥ）。A、理性型B、政治型和審美型Ｃ、社會型Ｄ、宗教型Ｅ、經(jīng)濟(jì)型５、社會知覺重要涉及（ＡBCD)。A、對人知覺B、人際知覺C、角色知覺D、因果關(guān)系知覺E、自我知覺6、知覺偏差重要表現(xiàn)有(ＡBCＤE)。A、知覺防御B、暈輪效應(yīng)C、首因效應(yīng)Ｄ、近因效應(yīng)E、定型效應(yīng)７、當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有(ABC）。Ａ、改變行為Ｂ、改變態(tài)度C、引進(jìn)新的知元素D、不予理采E、重新進(jìn)行角色定位8、一個人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動，一般是向（ＡBＣ）。A、縱向變動B、橫向變動C、核心變動D、水平變動E、外圍變動9、需要層次論的內(nèi)容有（ABC)。A、生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要Ｂ、尊重需要Ｃ、自我實(shí)現(xiàn)的需要D、工作和工作條件的需要Ｅ、文藝、文化娛樂生活的需要１0、根據(jù)奧德弗的ERＧ理論,員工的互相關(guān)系需要重要涉及(CDE)。A、社交需要B、自我實(shí)現(xiàn)需要Ｃ、部分安全需要D、所有友愛和歸屬的需要E、部分互相尊重的需要11、麥克利蘭的激勵需求理論認(rèn)為人的基本需要有（ADE)。A、成就需要Ｂ、生存需要Ｃ、安全需要D、權(quán)力需要E、社交需要12、過程型激勵理論重要有哪幾種？（BD)。A、赫茲伯格的雙因素理論B、弗羅姆的盼望理論C、麥克利蘭的成就需要理論Ｄ、亞當(dāng)斯的公平理論E、斯金納的強(qiáng)化理論13、根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有(ABＣE)。Ａ、工作自身的特點(diǎn)B、責(zé)任感Ｃ、提高和發(fā)展Ｄ、工作的物理?xiàng)l件E、上司的賞識14、激勵理論可劃分為哪幾大類（ＡBＣ）。A、內(nèi)容型激勵理論Ｂ、過程型激勵理論C、改造型激勵理論D、強(qiáng)化理論Ｅ、需求層次論１５、下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有（BＤE)。A、計(jì)件工資B、計(jì)時工資Ｃ、計(jì)件超產(chǎn)獎D、月度獎E、年終分紅三、名詞解釋1、情商：情商(EＱ)又稱情緒智力，是近年來心理學(xué)家們提出的與智力和智商相相應(yīng)的概念。它重要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)。2、激勵:激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目的行為的驅(qū)動力,它對行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作,以實(shí)現(xiàn)績效目的。3、ERＧ理論：這一理論是由美國心理學(xué)家奧德弗提出的。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關(guān)于需要類型的新模式,發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要,即生存(E)、互相關(guān)系(Ｒ)、成長(G）需要。四、簡答題1、如何培養(yǎng)和調(diào)適情緒和情感?答：1.情緒的調(diào)節(jié)與控制①保持適宜的情緒狀態(tài)②豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)③引導(dǎo)人們從多種角度看待問題,使其情感向?qū)Φ牡姆较虬l(fā)展2.情感的培養(yǎng)①培養(yǎng)崇高的積極的人生觀和世界觀②通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)③培養(yǎng)風(fēng)趣感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度2、激勵的作用是什么?答：1.激勵可以凝聚人心２.激勵可以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為3．激勵可以調(diào)動人的積極性、發(fā)明性4．激勵可以充足發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能5.激勵可以提高組織的績效水平６．激勵可以有助于實(shí)現(xiàn)組織目的3、雙因素理論的重要內(nèi)容是什么?在管理中應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用這一理論？答:赫茲伯格在１959年發(fā)表的《工作的激勵》一書中提出了雙因素激勵理論，他認(rèn)為存在著兩種不同類型的激發(fā)因素，一類是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，成為激勵因素;另一類是促使人們產(chǎn)生不滿的因素,稱為保健因素。激勵因素是指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，往往能給員工以很大限度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感,有助于充足、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素,這些因素解決不妥,或者說這類需要得不到基本的滿足,會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷其積極性;反之，滿足這些需要則只能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。雙因素理論規(guī)定管理者在實(shí)行激勵時,應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意;強(qiáng)調(diào)管理者必須充足注意工作自身對員工的價值和激勵作用，要從員工的工作自身上想辦法來對員工進(jìn)行激勵。這方面的措施涉及:(1)管理者要充足了解員工的愛好愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上。(2)管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素,假如保健性的管理措施做得很差,就會導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過度地改善保健因素,由于這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒,不能直接提高工作積極性和工作效率。(3)管理者若想持久而高效地激勵職工,必須改善職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，使員工的工作豐富化。(４)管理者要注意對的地發(fā)放工資和獎金。物質(zhì)和金錢的激勵作用是不可忽視的，但要注意防止其變成保健因素。(5）注意對人進(jìn)行精神激勵，給予對的的表揚(yáng)和認(rèn)可,注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會，滿足員工高層次的需要。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才干起更大的激勵作用并維持更長的時間。4、有效激勵應(yīng)遵循哪些原則?激勵的方法與手段有哪些?答:有效激勵應(yīng)當(dāng)遵循的原則是:（1）按需激勵原則；(2)組織目的與個人目的相結(jié)合原則；(3）獎懲相結(jié)合原則；（4）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則;(5）內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則;（6）嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。激勵的方法與手段有：(1）目的激勵;(２)工作激勵;（３)持股激勵；（４)楷模激勵;(5)榮譽(yù)激勵;(6)組織文化激勵；（7)危機(jī)激勵。5、挫折產(chǎn)生的因素有哪些？答:挫折是普遍存在的，引起挫折的因素是多種多樣的,歸納起來可分為客觀環(huán)境與主觀條件兩方面的因素。（１）客觀環(huán)境方面的因素。由客觀環(huán)境因素所構(gòu)成的挫折重要有三個方面:①自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災(zāi)害所引起的困難。②物質(zhì)環(huán)境因素是指由于物質(zhì)的缺少或故障，使人們無法滿足其需要而形成的挫折。③社會環(huán)境背景因素又涉及家庭環(huán)境、工作中的人際關(guān)系和社會文化背景三方面的因素。(2）主觀條件方面的因素。引起挫折的主觀因素重要涉及：①個人目的的適宜性。每個人的行為都是指向一定目的的,在正常情況下，這些目的應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的客觀條件,因而能有完畢的機(jī)會。但在實(shí)際中，很多人所定的目的經(jīng)常過高,不切實(shí)際,因而事與愿違。②個人自身能力的因素。許多時候，由于個人的能力限制、生理缺陷或知識面窄等障礙，使人無法順利達(dá)成目的,也會產(chǎn)生挫折。③個人對工作環(huán)境了解的限度。要有效地完畢工作、適應(yīng)環(huán)境，必須對工作條件及周邊的環(huán)境作進(jìn)一步和全面的了解。假如對工作條件和環(huán)境了解不夠,將會增長工作的難度,甚至?xí)疬m應(yīng)不良的情況。常使人遭受不必要的困難和挫折。④個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。人們對于事物的取舍,是否樂旨在某項(xiàng)事物或工作上花時間、花物力，都取決于其價值觀念。每個人都只愿做他所認(rèn)為值得做的事。但有許多時候，人們也許同時追求兩個以上的目的,而又無法都達(dá)成,就必須有所取舍。五、論述題1、馬斯洛需要層次論的重要內(nèi)容是什么？在管理中有哪些應(yīng)用?答:１.需要層次理論的三個基本假設(shè)馬斯洛需要層次論是建立在以下三個基本假設(shè)之上的:(1）人要生存,他的需要可以影響他的行為。只有未滿足的需要可以影響行為,滿足了的需要不能充當(dāng)激勵的工具。（2）人類有五種基本需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn))。人的需要按重要性和層次性排成一定的順序,最低檔的需要是生理需要，最高級的需要是自我實(shí)現(xiàn)需要。(3)人的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高級層次需要發(fā)展的。當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后,才會追求高一級的需要，如此逐級上升,成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。２．人類的五種基本需要（１）生理需要。

這是人的本能,是與生俱來的。比如要吃,要穿,要有住的,要通過生育來延長自己的生命，等等。這是人生存的最基本需求。?(２)安全需要。?

為了自身不受到損害而對安全問題所表現(xiàn)出來的欲望和規(guī)定。

（３)社交的需要。

人不也許只獨(dú)處，必須要與別人交往,要交流情感、要互換物質(zhì),這就產(chǎn)生了交流的需求。為滿足這一需要，于是就出現(xiàn)了交流的手段和交流的方法與形式。?（4）尊重的需要。?（5）實(shí)現(xiàn)自我價值的需要。

這是最高層次的需求。3．管理中的應(yīng)用(1）

相應(yīng)生理的需要，員工追求的是薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利。公司方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及身體保健方面的設(shè)施。

?（2）

相應(yīng)安全的需要,員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。公司要有雇用保證，建立退休金制度、醫(yī)療保險(xiǎn)制度及意外保險(xiǎn)制度等。

?(３）

相應(yīng)社交的需要，員工追求的是良好的人際關(guān)系，組織內(nèi)的和諧，公司要通過建立協(xié)談制度、利潤分派制度、互助金制度、教育訓(xùn)練制度及成立各種業(yè)余的協(xié)會等。

（4)相應(yīng)尊重的需要，員工追求的是地位、名分、權(quán)力、責(zé)任及與別人相對的薪水高低。

公司要通過人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔制度及各種員工參與制度，調(diào)動員工的積極性和發(fā)明性。

?（5）相應(yīng)自我實(shí)現(xiàn)的需要，員工追求的是能發(fā)展個人專長和才華的組織環(huán)境,和具有挑戰(zhàn)性的工作。公司要通過建立決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會議等手段，為員工實(shí)現(xiàn)更高層次的需要提供活動的舞臺２、公平理論的重要內(nèi)容是什么?在管理中有哪些應(yīng)用?答:公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1９６5年提出來的一種激勵理論。公平理論的基本觀點(diǎn)是：

當(dāng)員工作出了成績并取的了報(bào)酬以后,他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，并且關(guān)心自己所的報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來擬定自己所獲報(bào)酬是否合理,比較的結(jié)果將直接影響此后工作的積極性。應(yīng)用：公平理論提醒管理者：規(guī)定公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵和報(bào)酬的分派聯(lián)系在了一起，說明人是要追求公平的。人的工作動機(jī)不僅受絕對報(bào)酬的影響，并且更重要的是受相對報(bào)酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時,心情就會舒暢，人的潛力就會充足發(fā)揮出來,從而使組織充滿生機(jī)和活力。所以，管理者要重視了解員工的公平感；要建立公平的獎懲制度；要實(shí)行量化管理,增長公開性；綜合設(shè)計(jì)，加強(qiáng)對與員工的教育。適時做好引導(dǎo)工作,保證個人工作積極性的發(fā)揮。六、案例分析案例:第五設(shè)計(jì)院第五設(shè)計(jì)院是一個大型綜合設(shè)計(jì)單位,建院很早,兵強(qiáng)馬壯，專門承包資金系統(tǒng)各公司、長、礦的大、中型項(xiàng)目設(shè)計(jì),以一貫的高質(zhì)量設(shè)計(jì)博得本行業(yè)務(wù)界的普遍贊譽(yù)和尊敬。高級工程師馬凱寧是該院現(xiàn)任第一設(shè)計(jì)室主任，擔(dān)任現(xiàn)職已有7年之久，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)頗豐富，被視為本院骨干,前程不可限量。本室內(nèi)的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作數(shù)年，彼此感情融洽,關(guān)系密切。該組原組長數(shù)月前調(diào)升另一設(shè)計(jì)室任副主任,組長一職暫告缺,目前由組內(nèi)資歷最深的賈可樂工程師代理。不久前，該組分派來一位新人蘇黛微，是剛從一所名牌工科大學(xué)畢業(yè)的研究生，是本院首批分來的碩士生,年方26歲,出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃,大方直爽。老馬派她到七組，立即參與了某礦山機(jī)修廠擴(kuò)建工程設(shè)計(jì)工作，同時參與這項(xiàng)任務(wù)的,尚有同組另三位男工程師:代理組長賈可樂(3８歲,在本院工作了2023）、薩本柱(４0歲,來本院也有2023之久）和藍(lán)狄承（32歲，來本院已８年)。小蘇是出來乍到，但為能分到五院工作，感到不久樂。她很喜歡分派給她的設(shè)計(jì)任務(wù)，覺得擔(dān)子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機(jī)會,業(yè)務(wù)提高快,也表現(xiàn)了對她的器重,能充足運(yùn)用她剛從學(xué)校來的新知識，一展抱負(fù)。她在工作中埋頭苦干,全身心都投到設(shè)計(jì)任務(wù)中。跟同組同事們的關(guān)系是和諧的，但是無論上班還是下班她都很少跟他們有什么工作以外的非正式交往。小蘇工作很認(rèn)真，碰到困難問題，她會自動加班到深夜,查文獻(xiàn),翻資料，上計(jì)算室,總要盡快搞個水落石出。由于她這樣堅(jiān)忍不拔,再加上基礎(chǔ)扎實(shí)，所學(xué)的知識又新，所以總是比別的同事早好幾天就完畢了分派給她承擔(dān)的那部分設(shè)計(jì)任務(wù)。她是閑不住的，總說“我有使不完的勁?！比蝿?wù)一完,就坐立不安,總是又去找馬主任要新任務(wù)干。有時,她就問賈工、薩工和藍(lán)工，能不能把手頭的活分點(diǎn)給她,好幫他們加快速度,但每回都被他們斷然拒絕了。她來院工作五個月后，有一回老賈來找馬主任，說是談?wù)劷M里的一件事。他們的對話如下:馬：有啥事?請坐下來談?wù)?。賈：好，馬主任。我本來不想打擾您,可組里好幾位同志都非讓我來找找您談?wù)勑√K的事不可。小蘇，蘇黛微,就是才來不久的那個什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副狂妄自大，不可一世的樣子，好象她就是“萬能博士”,啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。馬:老賈,這我可有點(diǎn)不懂了。她干得不錯嘛，設(shè)計(jì)任務(wù)總是完畢得很好，沒出啥差錯啊。布置的活全都干了，還要她咋的？賈:可誰也沒布置過她搞亂組里的氣氛啊?誰許她有權(quán)指手畫腳來教導(dǎo)我們該怎么干活來的？我大小也是個代組長,也沒這么干過。組里的怨氣挺大,再這么下去，我看全組的工作都要受影響。反正你看著辦吧!馬：那好，我看這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評一下她這半年來的表現(xiàn)。我一定記住你剛才講的,可我不敢保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度能改得了?，F(xiàn)在的年青人,難呀!賈:我們也沒指望她全改，可是她當(dāng)眾去指點(diǎn)別人該這樣干，那樣干,真叫人受不了。人家還認(rèn)為她是在那兒做什么高級報(bào)告，用上那么大一堆什么高階高次多變量方程，全是恐嚇人的廢話，有啥用！她最佳收斂點(diǎn),不然真有人要打報(bào)告調(diào)走了。事后,老馬該怎么跟小蘇談，仔細(xì)地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說是代組長,事實(shí)上他早就是大伙的“頭“,這是代表組里其別人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小蘇叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆的談話后半段:馬:關(guān)于你這半年來的表現(xiàn),尚有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說了，你在技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導(dǎo)上很滿意，但是你跟組內(nèi)其他同事的關(guān)系，可有點(diǎn)問題。蘇:我不明白,您這指的是什么問題?馬:好嘛,說具體點(diǎn),你們設(shè)計(jì)組里有些人,對你那種“萬事通”的態(tài)度,和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面,很有些意見。你對人家得克制點(diǎn),別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們都挺強(qiáng)的，數(shù)年來的工作一直屬于優(yōu)秀一類。我可不樂意你把他們攪得不能安心,影響工作質(zhì)量。蘇：主任,聽我說幾句行不行?一方面,我歷來沒公開批評過他們的工作,也沒向您報(bào)告過。起先，我把活干完了，總規(guī)定幫他們干一點(diǎn),這本是是好心嘛,是不是?可次次都叫我“少管閑事”,以后我就光埋頭干自己的活了,“休管別人瓦上霜”嘛。馬：這對嘛!這我明白。蘇：你不明白的是,在這個組干了幾個月,可我看出來，他們明明在磨洋工嘛。這些工程師故意定一種很慢的工作節(jié)奏,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力爭下游”！他們感愛好的是上班聽老薩那個半導(dǎo)體放的音樂,談足球比賽，商議著“謝天謝地又是禮拜天”了，該怎么一起去看電影，逛商店;盡談那些庸俗不堪的香港愛情電影連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一起混日子，沒門！我從家里到學(xué)校,可不是接受這樣的教育的。尚有一點(diǎn),他們壓根兒就沒正眼瞧過我，認(rèn)為我但是是來破壞他們那個“快樂的俱樂部”的黃毛丫頭。馬：你別亂說!給工程師做鑒定,寫評語是領(lǐng)導(dǎo)上的事。你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計(jì)工作，別干擾人家生活。你要好好干下去,在這兒還是很有前程的,可你得光管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責(zé)。小蘇離開老馬辦公室時，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯,而那些工程師們卻遠(yuǎn)未發(fā)揮他們的潛力，這是明擺著的嘛。他不知道該咋辦?有點(diǎn)想哭,但立即忍住了,她把頭一抬,又挺胸闊步地朝設(shè)計(jì)室去。問題:1、小蘇和大伙產(chǎn)生的矛盾的因素是什么？2、小蘇應(yīng)如何解決好與同事之間的人際關(guān)系？3、老馬作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何幫助小蘇解決人際沖突?答:這個案例需要運(yùn)用群體行為的相關(guān)理論來分析：1．小蘇和大伙之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？

既有溝通不良因素,角色沖突因素，也有一定的個人行為因素。?一方面，由于組織內(nèi)的溝通不良，導(dǎo)致彼此之間的的誤解與敵意