第五章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制

第五章供應(yīng)鏈環(huán)境下

的庫存控制1庫存控制一直是企業(yè)管理所要解決的一個問題，傳統(tǒng)上的庫存控制主要是從單個企業(yè)的角度來考慮，進入20世紀(jì)90年代后，從供應(yīng)鏈的角度來研究庫存控制，成為供應(yīng)鏈研究中的一個熱點。2第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、庫存的含義“庫存”，在英語里面有兩種表達(dá)方式：Inventory和Stock，它表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)。處于儲存狀態(tài)的物品，廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運輸狀態(tài)的物品。

―《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)》34庫存的目的1.防止短缺2.保持生產(chǎn)過程連續(xù)性3.分?jǐn)傆嗀涃M用4.快速滿足用戶訂貨需求5庫存的弊端占用企業(yè)大量資金，通常情況下會達(dá)到企業(yè)總資產(chǎn)的20%-40%，庫存管理不當(dāng)會形成大量資金的沉淀；增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本；掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場銷售不力等。“庫存是萬惡之源”—豐田6作為緩沖的庫存運作管理交貨質(zhì)量設(shè)備故障調(diào)整時間長庫存曠工計劃太糟糕材料搬運7隱藏著的管理問題庫存水平被隱藏的問題…….通過降低庫存暴露問題，然后解決問題，再降低庫存、暴露問題、解決問題……..8在企業(yè)生產(chǎn)中，盡管庫存是出于種種經(jīng)濟考慮而存在，但是庫存也是一種無奈的結(jié)果。它是由于人們無法預(yù)測未來的需求變化，才不得已采用的應(yīng)付外界變化的手段，也是因為人們無法使所有的工作都做得盡善盡美，才產(chǎn)生一些人們并不想要的冗余與囤積——不和諧的工作沉淀。誰都不希望擁有庫存，但誰都希望在需要庫存的時候得到它。9庫存的形成10供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)共有的五個流程P（Plan）:計劃做什么，做多少，什么時間做S（Source）：原材料的采購M（Manufacture）:成品、半成品的制造D（Delivery）:交貨R（Return）:退貨你采購的東西實際上是你的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移給你的成品庫存；你交給你客戶的東西是你把你的成品庫存轉(zhuǎn)移給了你的客戶；中間的生產(chǎn)是你把你的原材料庫存轉(zhuǎn)換為成品、半成品庫存。11庫存是需求與供應(yīng)鏈管理鏈條的粘結(jié)劑,大家都在玩庫存轉(zhuǎn)移的游戲,只是誰玩的高明,誰的庫存就少.如果大家都玩的好，則說明整個需求與供應(yīng)鏈的管理水平高，這個供應(yīng)鏈就有競爭力如果各行各業(yè)的庫存都玩得好，整個國家的物流成本就會降低12（1）確定庫存檢查周期（2）確定訂貨量（3）確定訂貨點（何時訂貨）

庫存控制要解決的問題（1）如何優(yōu)化庫存成本？（2）怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求？（3）怎樣避免浪費，避免不必要的庫存？（4）怎樣避免需求損失和利潤損失？13連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略（Q，R）策略該策略的基本思想是：對庫存進行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出一個訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。二、庫存補給策略（獨立性需求）14連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略（R，S）策略該策略和（Q，R）策略一樣，都是連續(xù)性檢查類型的策略，也就是要隨時檢查庫存狀態(tài)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S，若發(fā)出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為（S―I）。該策略和（Q，R）策略的不同之處在于其訂貨量是按實際庫存而定，因而訂貨量是可變的。15周期性檢查策略，即（t，S）策略該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為S-I。16綜合庫存策略，即（t，R，S）策略該策略是策略（t,S）和策略（R,S）的綜合。這種補給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。當(dāng)經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。17第二節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下

的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存?zhèn)戎赜趦?yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點18二、傳統(tǒng)庫存管理模式

存在的問題1.缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念，庫存管理思想落后供應(yīng)鏈各節(jié)點都有各自獨立的目標(biāo)與使命，有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的，更有可能是沖突的，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效率的低下。192.對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價，或者用對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是，對用戶服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平的差異。3.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)顧客期望準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)，在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，尤其是交貨被延遲以后。許多企業(yè)沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲交貨訂單的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，導(dǎo)致用戶不滿。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。204.低效率的信息傳遞系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，必須實時地傳遞。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，造成不能實時、快速地傳遞信息，出現(xiàn)信息的延遲和不準(zhǔn)確。215.忽視不確定性對庫存的影響供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤不確定性因素的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。226.庫存控制策略簡單化許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。7.缺乏合作與協(xié)調(diào)性由于企業(yè)之間缺乏合作與協(xié)調(diào)，信息透明度不高。組織之間存在的溝通障礙使庫存控制變得更為困難，導(dǎo)致企業(yè)不得不維持較高的安全庫存。238.產(chǎn)品的生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮

供應(yīng)鏈上庫存的影響現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，具有較高的成本效益。但是由于供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了，結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。24三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存251.供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)鏈中不確定性的表現(xiàn)形式：銜接不確定性、運作不確定性銜接不確定性（UncertaintyofInterface）存在于企業(yè)之間或部門之間傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性26運作不確定性（UncertaintyofOperation）系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。當(dāng)企業(yè)之間的合作關(guān)系改善時，企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)管理運作也得以大大改善。27供應(yīng)鏈的不確定性的來源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計劃并不能精確地反映企業(yè)的實際生產(chǎn)條件和預(yù)測生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計劃與實際執(zhí)行的偏差。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。28供應(yīng)鏈的不確定性的原因需求預(yù)測水平造成的不確定性

決策信息的可獲得性、透明性、可靠性

決策過程的影響，特別是決策人心理的影響

292.供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系（1）銜接不確定性對庫存的影響為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。信息共享程度差是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈不確定性增加的一個主要原因。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使銜接不確定性得以削減。30(2)運作不確定性對庫存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無法預(yù)見到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時，庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常運行的必要條件。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時，不確定性增加，造成庫存進一步增加。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運作不確定性對庫存的影響。31結(jié)論為了減少企業(yè)庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實時性，所有這些，需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理模式下庫存管理的最高理想是實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的無縫連接、消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象32第三節(jié)供應(yīng)鏈環(huán)境中的庫存控制策略供應(yīng)商管理庫存策略（VendorManagedInventory,VMI）聯(lián)合庫存管理策略（JointManagedInventory，JMI）33一、供應(yīng)商管理庫存需求變異放大現(xiàn)象02000400060008000零售商配送中心制造商供應(yīng)商時間34（一）VMI的含義供應(yīng)商管理用戶庫存是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。3536（二）VMI的基本思想(1)合作精神（合作性原則）在實施VMI時，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。(2)使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。37(3)框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。(4)總體優(yōu)化原則使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。38（三）實施VMI的意義(1)減少供應(yīng)鏈的總庫存成本VMI緩和了需求的不確定性VMI解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突VMI提高了補貨頻率，使供需雙方都受益VMI將使運輸成本減少(2)提高服務(wù)水平VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便.39（四）實施VMI的方法建立顧客信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)（保證產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；解決商品儲存和運輸過程中的識別問題）建立供應(yīng)商和分銷商的合作框架協(xié)議組織機構(gòu)的變革40（五）實施VMI的幾種形式1.“制造商-零售商”VMI模式41零售商1零售商2零售商n……制造商VMI倉庫（VMI主導(dǎo)企業(yè)）這種模式通常存在于制造商作為供應(yīng)鏈的上游企業(yè)的情形中，制造商對它的客戶（如零售商）實施VMI，如寶潔公司主導(dǎo)的對國內(nèi)大型零售商的VMI模式。4142供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商n制造商（VMI主導(dǎo)企業(yè)）……VMI倉庫2.“供應(yīng)商-制造商”VMI模式這種模式通常存在于制造商是供應(yīng)鏈上實施VMI的下游企業(yè)的情況中，制造商要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補充庫存。如汽車制造企業(yè)主導(dǎo)的模式423.“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著43第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商集配商（3PL）制造商JIT配送這種模式是引入了一個第三方物流（3PL）企業(yè)，由3PL提供一個統(tǒng)一的物流和信息流管理平臺，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個供應(yīng)商的零部件庫存控制指令，負(fù)責(zé)完成向制造商生產(chǎn)線上配送零部件的工作，而供應(yīng)商則根據(jù)3PL的出庫單與制造商按時結(jié)算4344收貨↓入庫↓儲存VMI倉庫揀貨↓分貨↓集貨物流加工庫存信息分析8.依據(jù)出庫單據(jù)付款4．查詢存貨狀態(tài)7．庫存狀態(tài)3.物料補貨水平補貨2.依據(jù)MPS和庫存量制定補貨計劃6．配送到工位5.要貨訂單1.中長期預(yù)測與采購合約訂單制造商供應(yīng)商3PL物流中心9.開具發(fā)票“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式44海爾物流VMI簡介海爾物流VMI現(xiàn)狀及規(guī)模VMI業(yè)務(wù)隸屬于海爾物流有限公司，是海爾物流的一個重要模塊，是海爾供應(yīng)鏈中重要的一環(huán)，在海爾供應(yīng)商與事業(yè)部工廠之間搭建了一個快、精、準(zhǔn)的物流運作平臺，實現(xiàn)了JIT按單生產(chǎn)。目前，海爾VMI業(yè)務(wù)覆蓋海爾國內(nèi)7大生產(chǎn)基地，30個事業(yè)部，09年實現(xiàn)配送額80億元，與國內(nèi)外320家企業(yè)建立良好合作。452007年2008年2009年500萬1050萬2200萬客戶數(shù)量實現(xiàn)倍速增長501001502002503004005000Year海爾物流VMI的成長與發(fā)展海爾物流VMI自成立以來，業(yè)務(wù)規(guī)模從無到有逐步發(fā)展壯大，年收入倍速增長。目前已在青島、重慶、合肥、武漢、大連、順德、膠南7大城市建立了VMI中心，涉及快速消費品、汽車輪胎、家電部品等多個行業(yè)領(lǐng)域，目標(biāo)是3年內(nèi)將整個網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國一級、二級城市，收入達(dá)到億級規(guī)模，成為中國最具競爭力的VMI服務(wù)商。

4000萬6000萬2010年2011年60010000萬2012年46全球知名的合作伙伴/Partners47ProductionpullsignalReportInventoryconsumptionAdvancedNoticeMaterialflowsMessageflowsSuppliersreplenishrawmaterialintoVMIDeliverrawmaterialSuppliers–ownedinventorycustomer–ownedinventoryOwnershiptransferandpayment海爾物流VMI運作流程圖48需求計劃及補貨

RequirementsPlanningandReplenishment月度需求計劃InternetVMISuppliersmanufactoryVMI當(dāng)前庫存信息Internet需求計劃調(diào)配運輸車輛裝車預(yù)約單攜預(yù)約通知單送貨到VMI倉庫辦理入庫月度需求計劃查詢VMI安全庫存查詢MaterialflowsMessageflows理貨安全庫存報警49Haier物流VMI庫存管理

原材料的進貨管理IN送貨信息VMI對進貨商品進行外包裝檢查以及對預(yù)定進貨和實際進貨數(shù)量進行檢查貨架Suppliers到貨對合格物料進行存放VMI客戶對于包裝檢驗以及接收貨物信息通過系統(tǒng)或郵件通知客戶不合格物料（拒收？整改？）MaterialflowsMessageflows50原材料的出貨管理OUTHaier物流VMI庫存管理

緩沖區(qū)工位VMI中心實際作業(yè)客戶工廠實際作業(yè)揀貨單兼分貨單產(chǎn)生揀貨作業(yè)根據(jù)撿貨任務(wù)進行分貨理貨、貼簽作業(yè)車輛工廠配送卸車、清點、驗收VMI系統(tǒng)分揀流程及容器標(biāo)準(zhǔn)化工位線體反饋拉料信息拆包裝線體配送雙方對賬MaterialflowsMessageflows容器回收51

工廠巡視補貨管理方案VMI倉庫方案一：通過E-mail或書面反饋拉料信息回VMI倉庫如工位庫存達(dá)到預(yù)先設(shè)定的MIN數(shù)量，立即發(fā)出拉動指令。方案二：實現(xiàn)系統(tǒng)對接，巡線人員通過系統(tǒng)拉料。MaterialflowsMessageflows不良品補換發(fā)貨卸貨配送52分揀流程及容器標(biāo)準(zhǔn)化

TheProcessofsortingandcontainersunionized

1、應(yīng)工廠需要，部分供貨商交貨時，送貨的物料箱一般須標(biāo)準(zhǔn)化，為了倉庫內(nèi)的保管方便，同一零部件在每一箱中的裝載數(shù)量是固定的。2、供貨商在出廠時必須在每箱上貼上物料標(biāo)簽。如果供貨商在出廠時沒有貼物料標(biāo)簽，那么在商品進貨時，由運輸廠家負(fù)責(zé)打印、貼物料標(biāo)簽。貼標(biāo)簽處有翻蓋VMIVMI分揀業(yè)務(wù)管理流程：容器標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)拉料信息產(chǎn)生分揀任務(wù)撿貨單理貨不需分揀物料需分揀物料裝車發(fā)往客戶工廠53雀巢與家樂福VMI雀巢公司是全球最大的食品公司，總部位于瑞士Vevey。目前在全球范圍內(nèi)擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數(shù)約22萬名。主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品、飲料、冰激凌、冷凍食品等。家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團，于1959年在法國設(shè)立，現(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。雀巢公司自1983年進入中國臺灣，1987年開始進入中國大陸54臺灣雀巢從1999年10月開始，積極與家樂福公司合作，建立VMI示范計劃的整體運作機制，總目標(biāo)是增加商品的供應(yīng)率，降低家樂福庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)成本。雀巢公司和家樂福整個VMI運作方式逐漸形成了如下五個步驟的運作模式：55①每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司；②9:30~10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。③10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。④10:30~11:00，家樂福公司在確認(rèn)訂單并進行必要的修改后回傳至雀巢公司。⑤11:00~11:30，雀巢公司依據(jù)確認(rèn)后的訂單進行揀貨與出貨。56對雀巢公司來說最大的收獲是在與家樂福合作的關(guān)系上。過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，家樂福享受著大客戶的種種優(yōu)惠，雀巢公司則盡力推出自己的產(chǎn)品，這樣，彼此都忽略了真正的市場需求，從而導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻庫存積壓。經(jīng)過這次合作，雙方有了更多的相互了解，也有了共同解決問題的意愿，并使原來各項問題的癥結(jié)點一一浮現(xiàn)，這對從根本上改進供應(yīng)鏈的整體效率非常有利。而同時，雀巢公司也開始考慮將VMI系統(tǒng)運用到其他銷售渠道。57寄售管理與VMI寄售方式一：企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)企業(yè)倉庫，由企業(yè)進行保管，但是結(jié)算時是以實際耗用時點的耗用量進行結(jié)算。此種方式將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對企業(yè)來講，達(dá)到了所謂的零庫存目標(biāo)；企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉庫備用。例如：北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫存（VMI）協(xié)議，規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實際消耗的出庫數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。為迎合這種需求，有些管理軟件開始提供能滿足這種結(jié)算要求的供應(yīng)商管理庫存的模式。58寄售方式二：將供應(yīng)商管理庫存延伸為供應(yīng)商擁有與管理庫存；企業(yè)要求供應(yīng)商在其周邊建立倉庫，由供應(yīng)商管理自已的庫存，并且必須有一定庫存滿足企業(yè)的生產(chǎn)要求。這種方式比前一種方式對于主機廠更大的好處是連庫存日常管理的費用均省掉了59寄售的結(jié)果是整個供應(yīng)鏈庫存成本增加：1、整個供應(yīng)鏈上庫存本沒有減少，只是主機廠將倉存成本向上轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商；2、因為主機廠在使用后才結(jié)算，有可能疏于對庫存的管理，導(dǎo)致庫存成本增加；3、采購計劃準(zhǔn)確性降低而產(chǎn)生的成本增加。主機廠采購人員在沒有缺料的擔(dān)心下，采購計劃的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供應(yīng)商送貨成本增加；最終在結(jié)果是，供應(yīng)商不能承受庫存成本，而服務(wù)質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面；實際上企業(yè)是濫用了VMI,將VOI當(dāng)VMI使用；60我國企業(yè)實施VMI難點1、供應(yīng)鏈合作的基礎(chǔ)不存在：實施VMI需要主機廠的倉庫及生產(chǎn)計劃共享給供應(yīng)商，這需要雙方有一定基礎(chǔ)的信任及合作，在供需雙方處于競爭關(guān)系下很難