公司人事招聘錄用應屆畢業(yè)生制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔招聘錄用應屆畢業(yè)生制度第一條目的為招聘錄用應屆畢業(yè)生并保證這一工作及時、順利地進行，特制定本制度。第二條范圍本制度適用于從學校推薦到正式錄用的全過程。第三條制度定期錄用計劃定期錄用原則上每年7月進行一次，人事部必須在6月前制度計劃。第四條計劃內容錄用計劃主要是確定錄用人數(shù)及學歷、專業(yè)和年齡分布，以及各部門人員分配。人事部必須詳細分析各部門的經營現(xiàn)狀、發(fā)展前景、經營目標和經濟效益，把增員與效益結合起來。第五條人員配置分析確定增員計劃的工期是人員配狀況，應制作人員配置表加以匯總分析。第六條增員要求人事部應在每年6月前要求各部門根據(jù)經營情況變化、休假、離退休、其他調整等情況，提出增員申請。第七條增員會議人事部根據(jù)各部門提出的增員申請，召集有關領導召開增員決策會，介紹有關情況，確定本年度增員計劃。增員的最終決策權在于公司總經理。增員決策會議的組織與運行另行規(guī)定。第八條錄用原則的確定依據(jù)前條和錄用計劃，確定錄用原則，并分發(fā)至各部門主管。錄用原則的內容包括：（1）錄用原則；（2）錄用標準；（3）招聘原則；（4）考試方式與原則；（5）初次任職報酬等。第九條招聘招聘應屆畢業(yè)生時，人事部應攜帶有關資料，直接去相關學校和學生處、畢業(yè)生分配辦公室或校長室聯(lián)系，說明招聘意向，請他們協(xié)助招聘工作。也可到各學校召開人才招聘會。這里所說的有關資料包括：（1）企業(yè)介紹；（2）經營報告；（3）招聘事項；（4）應聘申請書。也可到人才市場或網上招聘。第十條應聘資料應聘者提交下述資料：（1）應聘申請書；（2）親筆履歷書；（3）照片（近期免冠）；（4）應聘理由（應聘說明）；（5）體檢表；（6）學習成績表；（7）畢業(yè)證書與學歷證書（原件和復印件）；（8）其他資格證明。第十一條考試方式考試方式包括：資格審查、筆試、面試、業(yè)務能力考核和體檢五類。第十二條資格審查資格審查首先是將年齡、性別、專業(yè)和身體等不符合招聘條件者排除在外，符合者發(fā)給考試通知。第十三條筆試筆試科目原則上作以下區(qū)分：本科應屆畢業(yè)生及以上者：英語、專業(yè)課、綜合考試（含論文）。大、中專者：英語、數(shù)學、語文、作文、綜合考試。第十四條面試面試是在公司內對應聘者的能力、素質、性格等作綜合考察。第十五條業(yè)務能力考核業(yè)務能力考核是對應聘者的實際工作能力適應程度的測評，以判斷應聘者更適合哪一類工作。第十六條體檢體檢只對初步確定聘用者進行。依據(jù)錄用標準，可以用以確定適合的職位，或確定聘用及拒聘。第十七條確定如以上各項考試合格者，由考試委員會決定，并經總經理認可，確定聘用名單。同時向應聘者發(fā)給確定通知。第十八條向學校提交確定報告聘用名單確定后，人事部負責人直接與有關學校聯(lián)系，向有關部門說明招聘情況，提交被聘用者名單。第十九條錄用通知人事部按聘用名單，向被錄用者發(fā)出錄用通知。第二十條對淘汰者的處理對錄用考試不合格者，應寄回其個人應聘資料。第二十一條報到報到日原則上定在每年8月1日。屆此應舉行迎新儀式，公司主管人員都應參加。至此，應聘者成為企業(yè)職工。第二十二條報到后手續(xù)被聘用者報到后，應直接提交擔保書和保證書。第二十三條報到后手續(xù)擔保人為1—2人。一人為其親屬，另一人為居住在本公司同一地區(qū)、并有正當職業(yè)的、年齡在25歲以上者。在擔保書上，要有擔保人的親筆簽名。第二十四條保證書保證書必須是同一格式，一式兩份。第二十五條試用期試用期一般為自報到日起3個月。在試用期主要考查試用者能否勝任本公司工作、能否勝任現(xiàn)工種。試用期間，如試用者無法勝任工作或違反公司有關規(guī)定，立即解聘。具體處理工作由人事部會同有關部門進行。第二十六條成為正式員工試用者在試用期間能夠正常工作，工作成績好，即可轉為企業(yè)正式員工，人事部隨即確定其所屬部門、工種和工資標準及福利待遇等。第二十七條附則本制自××××年×月×日起施行，解釋權歸人事部。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔招聘系統(tǒng)的開發(fā)和設計相信大部分職業(yè)經理對于這樣一個流程比較熟悉：當公司出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時，與人力資源部聯(lián)系，并希望人力資源部能在最短的時間內招聘到所需要的人員。于是，人力資源部負責的招聘人員開始通過多種招聘渠道去吸引候選人，然后開始進行簡歷的篩選、并采用多種方法對候選人進行評價。一般來說，這個過程短則可能需要數(shù)個星期，長則可能要歷時數(shù)月。最后得到的結果可能比較理想，企業(yè)招聘到了所需要的員工；也有可能招聘來的員工并不合適，企業(yè)不得不又重新開始整個招聘過程。其實，在整個過程中招聘人員往往為了填補職位空缺而疲于奔命，忙于一些事務性的工作，而沒有從戰(zhàn)略層面來考慮人員招聘工作的開展。實際上從企業(yè)戰(zhàn)略層面著手，設計一套科學規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)對于提高企業(yè)人員招聘的準確性和速度，降低企業(yè)的人員招聘成本有著極為重要的意義。企業(yè)的人力資源部在重視常規(guī)性招聘工作的同時，更應該重視人員招聘系統(tǒng)的設計和開發(fā)。一、人員招聘系統(tǒng)設計的出發(fā)點首先，招聘系統(tǒng)應該具有較強的準確性。目前大部分企業(yè)并沒有建立相應的招聘系統(tǒng)，招聘人員主要根據(jù)經驗確定候選人是否能滿足職位的要求。這種判斷往往容易受到招聘人員能力水平、經驗和情緒等因素的影響，具有很強的主觀性，并極有可能做出錯誤的決策。招聘系統(tǒng)的開發(fā)就是為了降低決策的錯誤率，因此在設計招聘系統(tǒng)時一定要嚴格把關，確保招聘系統(tǒng)的準確性，以提高決策的正確率。其次，開發(fā)出來的招聘系統(tǒng)必須能夠高效運作。在設計招聘系統(tǒng)時，一定要考慮組織的運作流程，人員的分工，各項現(xiàn)實條件，把招聘系統(tǒng)的各項工作有機地整合起來，使得企業(yè)的整個招聘工作能夠做到無縫連接，以提高招聘的有效性。這一點往往是國有企業(yè)和民營企業(yè)最容易忽視的，一般外企如果某個職位出現(xiàn)空缺的話，很快能找著合適的人來填補職位空缺，而國有企業(yè)或者民營則極有可能職位空缺出現(xiàn)了很長時間卻還沒有找著合適的人選。第三、要注意招聘系統(tǒng)的經濟性。在開展招聘工作時，要達到同樣的效果，可能會有幾種不同的選擇。比如，要招聘一名文秘人員，企業(yè)可以選擇不同的招募渠道，包括通過獵頭，通過熟人推薦，或者Internet都有可能找到合適的人選。但是，不同的選擇可能會有不同的經濟成本，也可能會有不同的效率。企業(yè)必須在綜合考慮準確性、效率的前提下，盡可能降低招聘的成本。此外，在設計招聘系統(tǒng)時還必須考慮一些其他的因素。比如，保護和樹立公司的形象。招聘其實也是公司與外部人員溝通宣傳的一種方式，外部人員會通過這一過程來形成對公司的看法。而如果招聘人員在招聘過程中沒有注意這一點的話，可能會給應聘的人員留下不好的印象，損害公司的形象。二、人員招聘過程的基本環(huán)節(jié)一般來說，企業(yè)的人員招聘過程包括如下幾個主要環(huán)節(jié)：人員招聘系統(tǒng)的開發(fā)就是要圍繞以上環(huán)節(jié)，進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，以建立科學規(guī)范的人員招聘系統(tǒng)。三、人員招聘系統(tǒng)的設計1、職位空缺的確定在確定職位空缺的時候，對于戰(zhàn)略性的職位空缺，企業(yè)可以參照行業(yè)經驗，并根據(jù)各項業(yè)務指標與人員供求情況之間關系的歷史記錄，建立相應的統(tǒng)計預測模型。這就要求企業(yè)整理各項業(yè)務指標以及人才需求情況的歷史數(shù)據(jù)，并整合管理人員的經驗，借助各種統(tǒng)計分析技術，包括回歸分析技術，結構方程技術等來建立預測模型。這樣，當企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展計劃之后，就可以根據(jù)預測模型預測企業(yè)的人才需求情況。而對于臨時性的職位空缺，可以制定一套流程來對人才需求的申請和審批程序和手續(xù)進行規(guī)定。在確定職位空缺數(shù)量要求的同時，企業(yè)還應該重視職位空缺的質量要求，即企業(yè)究竟需要什么樣的人員，這一點也是人員招聘系統(tǒng)的基石。如果對職位空缺的質量要求不明確或者不正確，不管招聘系統(tǒng)的后續(xù)環(huán)節(jié)有多完美，最后招聘來的人員都有可能不理想。在傳統(tǒng)的人力資源管理過程中，一般借助職位分析（JobAnalysis）來確定對職位空缺的質量要求，即知識、技能、能力等方面的要求。但是越來越多的研究和實踐證明，采用職位分析所確定的指標來進行人員招聘，所得到的結果并不一定準確。目前，越來越多的企業(yè)開始建立CompetencyModel，把Competency作為人才評價的主要指標，這種方法的優(yōu)越性已經在眾多跨國公司的實踐中得到了證明。國內企業(yè)在建立招聘系統(tǒng)時，很有必要引進Competency作為確定職位空缺質量要求的主要指標。2、招聘渠道的確定和招聘信息的發(fā)布公司的人才來源不外乎內部選拔和外部招聘兩個途徑。內部選拔在強化現(xiàn)有的企業(yè)文化，激勵員工等方面有著明顯的優(yōu)勢，而外部招聘則有更大的選擇面，在新觀念、新方法和新思路的引入方面，以及激發(fā)現(xiàn)有人員的斗志和潛能方面有著更為積極的作用。企業(yè)可以根據(jù)以往的經驗來確定一些基本的準則，規(guī)定哪些人員主要從內部選拔，哪些人員主要從外部招聘，并制定清晰的流程來指導企業(yè)開展招聘工作。即使選擇了外部招聘，企業(yè)還必須從不同的招聘渠道中進行選擇，包括獵頭、熟人推薦、校園招聘、網絡招聘、報紙雜志招聘、人才交流會、直接給各公司打電話挖人等。每一種招聘渠道都有其優(yōu)勢，也有其不足。比如，獵頭比較適合用來招聘高級管理人員和高級技術人員，但是成本也比較高；網絡招聘的優(yōu)點是速度比較快，覆蓋面廣，但是也可能會因為不符合要求的候選人太多，加大公司的負擔。即使是同一種招聘渠道，企業(yè)也會面臨多種選擇。比如，現(xiàn)在開展招聘業(yè)務的網站就特別多，包括51job,ChinaHR,Zhaopin,Cjol和地方性的網站。不同的招聘網站提供的服務不同，招聘的成本、效率和效果也會不一樣。企業(yè)應該在實踐過程中總結經驗，對各種不同渠道的招聘效果與效率進行比較，并形成有自己特色的招聘渠道分析系統(tǒng)，包括公司可以使用的有哪些渠道，各種不同招聘渠道最適合的職位，從招聘信息發(fā)布到獲得候選人信息所需要的時間，公司獲得的候選人的數(shù)量及與公司職位匹配的程度，公司所投入的成本等等。確定了招聘渠道以后，企業(yè)還必須決定如何通過這些渠道來向潛在的候選人傳遞信息，傳遞哪些信息。一般來說，企業(yè)應該傳遞的信息至少應該包括公司的簡單介紹，招聘職位的基本情況（包括職位基本職位以及職位的任職者基本素質要求）等信息。在傳遞招聘信息時，信息越準確，吸引的候選人就更有可能符合公司的要求，最后招聘合適人員的可能性越大。此外，企業(yè)在傳遞招聘信息，其實同時還在傳遞公司的形象，尤其是在現(xiàn)場招聘時更是如此。因此，企業(yè)在設計招聘系統(tǒng)時，必須清晰地規(guī)劃每次招聘應該傳遞哪些信息，應該如何來傳播這些信息，如何樹立和保護公司的形象，特別是在現(xiàn)場招聘時更應該考慮由哪些人來傳播這些信息，應該以何種方式來傳播這些信息，以做到即能準確傳播信息，又能樹立和保護公司的形象。3、獲取候選人的信息和對候選人的評價企業(yè)通過各種招聘渠道傳遞招聘信息，目的就是獲取優(yōu)秀候選人的信息，而候選人求職申請表和候選人簡歷是企業(yè)獲取信息的重要環(huán)節(jié)。但是在實際操作過程中，很多企業(yè)對于求職申請表中要求候選人填寫的信息并沒有給予足夠的重視，最后搜集的信息對于企業(yè)的錄用決策并沒有什么幫助。在這一方面，國外有些公司的做法和經驗值得我們學習。比如，有些公司的求職申請表不僅要求候選人填寫基本信息，還要求對自己的Competency進行評價并給出具體的實例，這樣公司拿到求職申請表之后就可以對候選人進行初步評價。國內的企業(yè)在設計招聘系統(tǒng)時，也應該考慮如何來設計求職申請表，在求職申請表中應該包括哪些方面的信息，以提高公司招聘錄用的效率和準確性。對候選人進行評價直接關系到招聘的效果，也是整個招聘過程中最關鍵的一環(huán)。在設計招聘系統(tǒng)時，企業(yè)首先必須考慮的是，對于候選人應該采用什么樣的評價流程？對于不同職位候選人是采用同樣的評價流程，還是采用不同的評價流程？在整個招聘過程中，如何來介紹公司的基本情況，如何來回答候選人的提問？如果需要多名人員來對候選人進行評價，如何協(xié)調這些人員的時間？如何保證面試的連貫性和一致性，做到不對候選人進行重復性的提問和介紹等等？諸如此類的問題都是在設計招聘系統(tǒng)時需要考慮的問題。更為重要的時，企業(yè)在設計招聘系統(tǒng)時，一定要根據(jù)需要評價的Competency，引進一套科學的評價工具和手段，來對這些Competency進行評價。國內企業(yè)大部分都是在需要對候選人進行評價時，才考慮評價工具的問題，這種做法具有很強的主觀性，同時也不利用測評工具的完善。其實，在設計招聘系統(tǒng)之前，企業(yè)應該對對所有職位所需要具備的Competency進行調查，并形成整個企業(yè)的評價指標體系。然后，針對每一個評價指標，開發(fā)出一種或者多種測評工具和手段，并形成一個“評價指標－測評工具”的雙向細目表。這樣，當需要對某一職位的候選人進行評價時，企業(yè)可以先從評價指標體系中挑選出需要評價的指標，然后根據(jù)“評價指標－測評工具”細目表，選擇合適的評價工具和手段。4、錄用決策與招聘效果評估有了評價結果之后，企業(yè)就可以著手制定錄用決策了。在制定決策時，一般現(xiàn)在通行的有兩個主要模型：一種是選擇最優(yōu)秀的；一種是選擇最合適的。選擇最優(yōu)秀的指希望候選人在評價的指標上得分越高越好；而選擇合適的則對候選人在每一個評價指標上的得分有明確的要求，并最后選擇和這一要求最接近的候選人。目前，越來越多的企業(yè)接受“最合適的”這一模型，并根據(jù)這一模型的思想來做出決策。一般的公司在把人員招聘進來以后，就以為完成了整個招聘過程。其實，就整個招聘過程而言還有重要一環(huán)——對招聘效果的評估。在招聘完成以后，應該對所招聘的人進行一段之間的跟蹤，來看看他們在測評過程的結果與實際的業(yè)績是否具有較高的一致性。具體到各種測評方法來看，究竟哪些方法具有更強的預測作用，哪些方法的預測作用較弱？通過這種評估，可以發(fā)現(xiàn)我們所定的評價指標是不是合適的，現(xiàn)存的評價方法是不是可靠和準確。進而根據(jù)