第二章生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略

第二章

生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略及其組成

一.企業(yè)戰(zhàn)略及其組成2023/2/62戰(zhàn)略缺失——中國(guó)企業(yè)普遍的痛

國(guó)內(nèi)的很多上市公司由于其成長(zhǎng)性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題。一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但轉(zhuǎn)型或變革并不等同于簡(jiǎn)單地涉足技術(shù)含量高、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬(wàn)馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。

但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)半小時(shí)”欄目與國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道公司采用對(duì)上市公司老總面對(duì)面調(diào)查的方式、聯(lián)合舉行的國(guó)內(nèi)“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”的調(diào)查顯示，戰(zhàn)略已成為我國(guó)上市公司普遍追求的目標(biāo)。在所調(diào)查的100位上市公司老總中，有64位認(rèn)為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略有前瞻性和持續(xù)力、較少短期和投機(jī)性行為。

資料來(lái)源：胡泳：《中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略缺失（中）》，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》電子版，2002年12月10日，下載于/ReadNews.asp？NewsID=2447什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

是指企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行總體性管理的決策和謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定義為一門關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。應(yīng)遵循的原則重點(diǎn)（二）企業(yè)戰(zhàn)略的作用1.實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)認(rèn)真分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、發(fā)展趨勢(shì)，明確企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是確定企業(yè)的定位問題2.在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，合理配置、擴(kuò)充資源，追求效益最大化，實(shí)現(xiàn)整體的優(yōu)化和提高。3.有利于推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，管理工作必須上水平，人員素質(zhì)必須提高等等。

企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

(1)全局性；

(2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性；

(3)競(jìng)爭(zhēng)性；

(4)綱領(lǐng)性；

(5)風(fēng)險(xiǎn)性。

企業(yè)戰(zhàn)略的組成

1、構(gòu)成要素：經(jīng)營(yíng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次構(gòu)成（企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）

企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是：⑴經(jīng)營(yíng)范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。⑵資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。⑶競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。⑷協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。

一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，確定企業(yè)重大方針與計(jì)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對(duì)用戶、職工和社會(huì)的貢獻(xiàn)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營(yíng)行業(yè)和如何選擇在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位問題。職能戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的具體化統(tǒng)籌安排。可口可樂戰(zhàn)略之廣告戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略大型STP品牌模型目標(biāo)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例演練第1步驟：市場(chǎng)細(xì)分(Segmentation)----【重點(diǎn)】結(jié)合案例提供的定性和定量分析數(shù)據(jù)，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)（消費(fèi)群），找出他們的發(fā)展機(jī)會(huì)點(diǎn)，研究并確定各細(xì)分市場(chǎng)（消費(fèi)群）的發(fā)展優(yōu)先次序；----【工具】提供“從3C到3性精準(zhǔn)制導(dǎo)產(chǎn)品概念提煉技巧體系”----【案例】健力寶第五季的敗因/可口可樂-酷兒的細(xì)分/樂百氏-脈動(dòng)的創(chuàng)新第2步驟：目標(biāo)市場(chǎng)(Targeting)----【重點(diǎn)】針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（消費(fèi)群）的發(fā)展、機(jī)會(huì)點(diǎn)、消費(fèi)者的行為、需求和心態(tài)等構(gòu)思相對(duì)的新產(chǎn)品，制定精準(zhǔn)的產(chǎn)品概念，并指出針對(duì)點(diǎn)和原因。----【工具】提供“從3C到3性精準(zhǔn)制導(dǎo)產(chǎn)品概念提煉技巧體系”----【案例】“牛奶新概念的提煉”/“X品牌開發(fā)建議書”第3步驟：定位Position----【重點(diǎn)】對(duì)開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)（消費(fèi)群），篩選精準(zhǔn)的品牌定位，并制定品牌發(fā)展規(guī)劃。----【工具】提供“T&T品牌營(yíng)銷計(jì)劃摸版”----【案例】“X品牌上市計(jì)劃書比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補(bǔ)性對(duì)現(xiàn)狀的差距大中小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表2-1戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（銷售收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)（發(fā)展方向明晰、市場(chǎng)地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營(yíng)效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高長(zhǎng)期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時(shí)間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來(lái)，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性適應(yīng)于市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，適應(yīng)性較差適應(yīng)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對(duì)管理者要求專業(yè)能力

專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表2-2傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較

酷兒形象全案例剖析中國(guó)本土品牌普遍存在5大深層次病癥：

第一大病癥是：模仿秀；

·第二大病癥是：夜游癥；第三大病癥是：狂躁癥；

·第四大病癥是：自虐狂；第五大病癥是：嚴(yán)重貧血。品牌共鳴模型把品牌建立在一系列依次排序的層次上，從底到頂依次是：（1）保證品牌的差異。利用具體的產(chǎn)品等級(jí)和顧客需求，以確保將顧客頭腦中的品牌與自己產(chǎn)品的差異性聯(lián)系在一起；（2）連接品牌的聯(lián)想。通過在戰(zhàn)略上連接許多有形和無(wú)形的品牌聯(lián)想，牢固地在顧客心中建立品牌含義；（3）引發(fā)顧客的反應(yīng)。就是有關(guān)品牌的判斷和感覺引出適當(dāng)?shù)念櫩头磻?yīng)；（4）建立忠誠(chéng)的關(guān)系。把品牌反應(yīng)轉(zhuǎn)化成建立在顧客和品牌之間的一種強(qiáng)烈、活躍的忠誠(chéng)關(guān)系。通過四個(gè)步驟建立與顧客聯(lián)系的六個(gè)“品牌建立框圖”：●品牌特色：與該品牌在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)且較容易地被各種各樣的購(gòu)買者或者消費(fèi)者喚起有關(guān)?！衿放菩阅埽号c這種產(chǎn)品或服務(wù)怎樣滿足顧客的性能需要相關(guān)?！衿放菩蜗螅浩涿枋錾婕爱a(chǎn)品或者服務(wù)的外出特性，包括哪個(gè)品牌能滿足顧客心理或社會(huì)需要?！衿放婆袛啵悍从愁櫩妥约旱囊庖姾驮u(píng)估?！衿放聘杏X：是顧客與品牌有關(guān)的情緒反應(yīng)和響應(yīng)?！衿放乒缠Q：指顧客和品牌關(guān)系性質(zhì)，即顧客感到他們與品牌“同步”的程度。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。圖2-1企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響：（１）企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)環(huán)境因素和自身資源能力的評(píng)價(jià)（２）企業(yè)文化影響了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇（３）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施決策借鑒打造中國(guó)通訊終端第一品牌——TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司的企業(yè)文化

戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)建世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)TCL集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)是2010年實(shí)現(xiàn)1500億的銷售收入，TCL通訊產(chǎn)業(yè)群的目標(biāo)是要達(dá)到750億。公司預(yù)計(jì)在2006年銷售額將達(dá)到50億元人民幣。

戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強(qiáng)勢(shì)品牌，在將電話機(jī)產(chǎn)品做精、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，以個(gè)人、家庭、小型辦公及電信運(yùn)營(yíng)商為主要目標(biāo)顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語(yǔ)音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬帶有線（無(wú)線）終端產(chǎn)品，以真正滿足消費(fèi)者的深層次需求，使TCL通訊發(fā)展成為與3C技術(shù)緊密結(jié)合的信息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。

核心策略:研制最好的產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)、創(chuàng)建最好的品牌。TCL通訊立足于電話機(jī)系列產(chǎn)品，逐步向與3C技術(shù)緊密結(jié)合的個(gè)人、家庭及辦公通訊終端高科技產(chǎn)品延展，在同行業(yè)中建立產(chǎn)品力優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，公司將努力擴(kuò)大目標(biāo)顧客的范圍，注重長(zhǎng)期利益，加快各類產(chǎn)品市場(chǎng)份額的高速增長(zhǎng)，提升TCL品牌價(jià)值。

企業(yè)使命：創(chuàng)新科技，共享生活

企業(yè)理念：一流的管理、一流的服務(wù)、一流的隊(duì)伍

企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新

企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益

資料來(lái)源：TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司（/aboutus/culture.asp）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的市場(chǎng)定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的三個(gè)基本戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競(jìng)

低成本優(yōu)勢(shì)特色優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)略分市場(chǎng)成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略

成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。一般戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督n設(shè)計(jì)產(chǎn)品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任n以嚴(yán)格定量目標(biāo)為基礎(chǔ)激勵(lì)n經(jīng)常詳細(xì)的控制報(bào)告

n技術(shù)上的變化不保護(hù)已有投資和經(jīng)驗(yàn)n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)n產(chǎn)品和市場(chǎng)變化的盲點(diǎn)n無(wú)法保持足夠的價(jià)格差

(接下頁(yè)）差異化戰(zhàn)略n強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力n產(chǎn)品加工n對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力n很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務(wù)得到的獨(dú)特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門間密切合作n重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁(yè)）專一戰(zhàn)略

n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n

成本差異變大n

戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)差距縮小n

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到更加細(xì)分的市場(chǎng)表

三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異注意區(qū)分：1.企業(yè)戰(zhàn)略的概念與生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略的概念2.企業(yè)戰(zhàn)略的作用與生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的作用第二節(jié)生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容

和制定實(shí)施一.生產(chǎn)與作業(yè)能力決策1.企業(yè)、車間及設(shè)備決策：2.生產(chǎn)與作業(yè)計(jì)劃與控制戰(zhàn)略決策：3.關(guān)于操作人員、技術(shù)人員、管理人員方面的決策：4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方面的戰(zhàn)略決策：5.組織與管理方面的戰(zhàn)略決策：生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的概念

是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品、服務(wù)特點(diǎn)，在構(gòu)造生產(chǎn)與作業(yè)系統(tǒng)時(shí)確定的指導(dǎo)思想、規(guī)劃、決策內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)程序。

特征：目標(biāo)性、協(xié)調(diào)性、層次性生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的作用是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。對(duì)其他職能戰(zhàn)略起基礎(chǔ)性、支撐性、協(xié)調(diào)性作用。規(guī)劃著生產(chǎn)與作業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)作和發(fā)展。二.生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的制定（一）生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的制定

在制定生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略上，從大的方面看，首先要收集企業(yè)內(nèi)、外部的各種信息和資料，明確形勢(shì)、任務(wù)、所處環(huán)境、要求、政策、法規(guī)，對(duì)現(xiàn)狀把握、分析要透徹；在此基礎(chǔ)上擬定戰(zhàn)略方案，這要符合客觀實(shí)際，要與企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，要有明確的自身目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃；在擬定戰(zhàn)略方案時(shí)，一般要選定出幾種方案，然后反復(fù)進(jìn)行研究論證，尋找出一個(gè)切實(shí)可行的生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略方案。這一方案還要與企業(yè)其他戰(zhàn)略方案相協(xié)調(diào)。生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略顧客/市場(chǎng)內(nèi)部資源銷售戰(zhàn)略生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)市場(chǎng)特點(diǎn)-使命/目標(biāo)-未來(lái)方向-差異性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-市場(chǎng)細(xì)分化-評(píng)價(jià)市場(chǎng)及顧客要求競(jìng)爭(zhēng)力量(competence)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitiveness)-成本-質(zhì)量-時(shí)間-柔韌性-環(huán)境-價(jià)格-質(zhì)量-交貨期-數(shù)量-服務(wù)-品種創(chuàng)新補(bǔ)充：生產(chǎn)戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略屬于職能級(jí)戰(zhàn)略級(jí)。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：（1）貢獻(xiàn)性。它強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)，通過對(duì)產(chǎn)品目標(biāo)的明細(xì)化使生產(chǎn)系統(tǒng)功能具有優(yōu)先級(jí)而保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的突出，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提供了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品和后援保證。（2）一致性。它強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)與企業(yè)要求的一致性，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與非結(jié)構(gòu)要求的一致、協(xié)調(diào)關(guān)系，以次來(lái)保證整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)。（3）操作性。它是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略既是一種計(jì)劃思想，又便于貫徹實(shí)施。因此它注重各個(gè)決策之間的目標(biāo)分解、傳遞和轉(zhuǎn)化過程中各級(jí)人員的共識(shí)和參與，同時(shí)并注重各項(xiàng)決策的內(nèi)涵及其相互一致性，以保證決策的實(shí)施明確、可行。

生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的制定搜集資料→分析→擬定戰(zhàn)略方案→研究論證→尋求最佳方案要注意的地方：不斷吸收多方面的信息，考慮客觀事物的動(dòng)態(tài)性生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)施生產(chǎn)與作業(yè)戰(zhàn)略要做的工作：調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。制定出執(zhí)行計(jì)劃，使計(jì)劃切實(shí)可行。實(shí)施要堅(jiān)決。要及時(shí)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。經(jīng)常檢查。生產(chǎn)與作業(yè)管理

戰(zhàn)略管理案例：蘋果公司案例分析36蘋果公司歷史的簡(jiǎn)單介紹1976年4月1日，喬布斯和好友沃茲尼亞克在喬布斯父親的車庫(kù)里用1000美元的辦起了蘋果計(jì)算機(jī)公司。1977年1月，蘋果公司在風(fēng)險(xiǎn)投資家馬庫(kù)拉投資9.1萬(wàn)美元后正式注冊(cè)成立，喬布斯和沃茲尼亞克占有公司的2/3的股份，馬庫(kù)拉占有1/3的股份。一、靈魂1、思想獨(dú)立的革命者（1977-2000）2、引領(lǐng)風(fēng)尚的創(chuàng)新者（2001-2006）3、數(shù)字時(shí)代的王者（2006-至今）1、思想獨(dú)立的革命者——大事記1976年，SteveJobs和SteveWoznaik建立了蘋果和公司，并開發(fā)了AppleI的主板1984年，革命性產(chǎn)品Macintosh上市，首次將圖形用戶界面應(yīng)用到個(gè)人電腦之上1985年，創(chuàng)始人喬布斯辭職離開蘋果，讓位于斯卡利1996年，創(chuàng)始人SteveJobs重回蘋果，改革產(chǎn)品線，與微軟聯(lián)盟，公司重獲生機(jī)。2、引領(lǐng)風(fēng)尚的創(chuàng)新者——大事記2001年10月,蘋果公司推出第一款Mp3播放器（iPod

G1)。IPOD推出后,大大改變了公司長(zhǎng)期低迷的盈利狀況。該產(chǎn)品問世后,創(chuàng)造了驚人的銷售奇跡,五年全球累計(jì)銷量超過了6000萬(wàn)臺(tái)。納斯達(dá)克的股票價(jià)格也隨著iPod產(chǎn)品的不斷升級(jí)和其銷量的不斷上升而一路走高,從2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元;蘋果電腦的銷量也被iPod熱銷帶動(dòng),該公司財(cái)務(wù)報(bào)告,蘋果電腦的銷量增長(zhǎng)了28%,銷售額增長(zhǎng)了40%。在iPod成功的基礎(chǔ)上,蘋果公司的產(chǎn)品范圍還得到了橫向拓展,從appletv(傳輸轉(zhuǎn)換裝置)擴(kuò)展到iPhone。2003年4月，蘋果推出了與iTunes軟件同名的網(wǎng)上音樂商店—ITunesMusieStore，專為Mac和iPod用戶提供的音樂下載服務(wù)。自2003年以來(lái)，網(wǎng)絡(luò)數(shù)字音樂的下載量以成倍的速度遞增，06年已經(jīng)達(dá)到5.8億，直追傳統(tǒng)CD銷量。iTune的網(wǎng)上音樂商店就占了80%的份額。廣告：明亮的背景、動(dòng)感的剪影、全世界流行的搖滾，或鮮綠或魅紫的時(shí)尚色彩，還有永遠(yuǎn)成為畫面視覺中心無(wú)所不在的白色。2004年獲得美國(guó)雜志出版協(xié)會(huì)價(jià)值10萬(wàn)美元的凱利大獎(jiǎng)的剪影廣告。旗艦店——著名城市著名區(qū)域紐約3、數(shù)字時(shí)代的王者理念產(chǎn)品消費(fèi)群LOGO領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)布會(huì)名人名牌聯(lián)盟終端強(qiáng)化群體意識(shí)，打造宗教信仰般蘋果信徒神物神儀式信徒圖騰同盟經(jīng)書教堂牧師強(qiáng)化群體意識(shí)，打造宗教信仰般蘋果信徒一般宗教信仰傳播iphone相關(guān)數(shù)據(jù)

先來(lái)看iPhone。瑞士信貸的報(bào)告稱，蘋果iPhone自五年前發(fā)布后至今，雖然不乏有實(shí)力的對(duì)手出現(xiàn)，但從系統(tǒng)、軟件、芯片、品牌等諸多因素構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)看，對(duì)手很難縮小與蘋果iPhone的優(yōu)勢(shì)差距。在過去的2010年，蘋果iPhone占據(jù)著智能手機(jī)市場(chǎng)16%的份額，位居全球智能手機(jī)三甲之列，而在營(yíng)收上，蘋果憑借著這16%的份額獲得了29%的營(yíng)收，排在第一位。在以AppStore為代表的軟件應(yīng)用上，HIS的統(tǒng)計(jì)顯示，其收入達(dá)到17.8億美元，占據(jù)了四大程序商店總收入的82.7%，遙遙領(lǐng)先于同行的對(duì)手。而ABI研究公司發(fā)布的有關(guān)應(yīng)用下載的研究數(shù)據(jù)稱，近79億個(gè)應(yīng)用程序已被從移動(dòng)應(yīng)用商店中下載，這之中的56億個(gè)來(lái)自于蘋果的AppStore，占了70.9%?？傊?，蘋果iPhone不但在智能手機(jī)的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是在生態(tài)系統(tǒng)的各主要組成部分上都有著壓倒性的優(yōu)勢(shì)。

iphone相關(guān)數(shù)據(jù)—圖1IPad相關(guān)數(shù)據(jù)—圖1與對(duì)手相比，用戶購(gòu)買iPad的比例達(dá)到了82%，預(yù)示著iPad巨大的市場(chǎng)空間二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析1、產(chǎn)品的銷售情況

在2009年金融風(fēng)暴后業(yè)界一片慘淡，蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績(jī)效公司榜單?；仡櫛臼兰o(jì)第一個(gè)10年，總裁喬布斯重返公司后，蘋果公司借力幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長(zhǎng)，終于走出了其90年代經(jīng)歷的低谷，公司利潤(rùn)率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。主要的明星產(chǎn)品有：二、蘋果公司產(chǎn)業(yè)分析

過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產(chǎn)品銷售額迅速增長(zhǎng)，公司利潤(rùn)率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平。2004年以來(lái)，蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)率，平均利潤(rùn)率近32%。同時(shí)期，索尼公司的增長(zhǎng)率最高為13%，最低為負(fù)增長(zhǎng)，其平均利潤(rùn)率近23%。二、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略以蘋果電腦和手機(jī)為例在蘋果帝國(guó)里，操作系統(tǒng)經(jīng)歷了起起伏伏。在蘋果PC時(shí)代，MACOS操作系統(tǒng)一度成為這一系列電腦的發(fā)展桎梏；在蘋果從PC時(shí)代向消費(fèi)電子巨頭進(jìn)軍之時(shí)，蘋果iPhone操作系統(tǒng)iOS以及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)又讓其所向披靡。

三、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略現(xiàn)在個(gè)人電腦市場(chǎng)已經(jīng)趨于成熟，已經(jīng)形成了產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。三、蘋果的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略智能手機(jī)市場(chǎng)屬于一個(gè)萌芽產(chǎn)業(yè)，還沒有形成固定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。1、采用“饑餓營(yíng)銷”和“病毒營(yíng)銷”2、運(yùn)用“拉式營(yíng)銷”和“推式營(yíng)銷”四、蘋果的營(yíng)銷策略

“饑餓營(yíng)銷”是指商品提供者有意降低產(chǎn)量，以期達(dá)到調(diào)控供求關(guān)系、制造供不應(yīng)求的假象、維持商品較高的售價(jià)和利潤(rùn)率的目的。還有蘋果公司每次推出新產(chǎn)品時(shí)總會(huì)大勢(shì)宣傳，使人渴望和期待著新產(chǎn)品的問世。

iPhone手機(jī)身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的“饑餓營(yíng)銷”推向了一個(gè)新的高度。1、饑餓營(yíng)銷

蘋果公司就采用了嚴(yán)密的保密制度,這樣就控制了饑餓的強(qiáng)度。蘋果讓消費(fèi)者和媒體對(duì)其信息極度渴望——從對(duì)于新產(chǎn)品外觀工業(yè)設(shè)計(jì)的臆想和猜想到其商業(yè)模式的實(shí)施。

當(dāng)新品推出后，由于用戶的饑餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內(nèi)已啟用了100萬(wàn)部。這是蘋果公司計(jì)劃年度內(nèi)的銷售計(jì)劃，實(shí)際上只用了6天時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在這個(gè)目標(biāo)。

在銷售渠道上也“饑餓”不堪，而用戶一次次上演了排隊(duì)等待的盛況。沒有哪一個(gè)品牌﹑哪一個(gè)型號(hào)的電子產(chǎn)品會(huì)得到如此高密度的關(guān)注。iPhone的饑餓營(yíng)銷策略

通過用戶的口碑宣傳網(wǎng)絡(luò)，信息像病毒一樣傳播和擴(kuò)散，利用快速?gòu)?fù)制的方式傳向數(shù)以千計(jì)的﹑數(shù)以萬(wàn)計(jì)的受眾。也就是說，通過提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，“讓大家告訴大家”，通過別人為你宣傳，起到“營(yíng)銷杠桿”的作用。在互聯(lián)網(wǎng)上，這種“口碑傳播”更為方便。由于這種傳播是用戶之間自發(fā)進(jìn)行的，因此幾乎是不需要費(fèi)用的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段。

蘋果很好地利用了其忠實(shí)“粉絲”對(duì)其新產(chǎn)品資料的強(qiáng)烈需求作為新產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)的帶動(dòng)者，iMac和iPod已經(jīng)為蘋果攢了足夠的“粉絲”基礎(chǔ)，從而帶動(dòng)潛在消費(fèi)者的關(guān)注熱情。iPhone推出是這樣的，iPad的出現(xiàn)也同樣如此。具有出如此高的品牌忠誠(chéng)度，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背的。病毒營(yíng)銷喬布斯說：你的時(shí)間有限，所以不要為別人而活。不要被教條所限，不要活在別人的觀念里。最重要的是，勇敢的去追隨自己的心靈和直覺，只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實(shí)想法，其他一切都是次要。

----史蒂夫·喬布斯生產(chǎn)與作業(yè)管理另一個(gè)戰(zhàn)略案例：蒙牛61蒙牛高速成長(zhǎng)的秘訣蒙牛1999年，在一片荒地里埋下一塊奠基石，在一張白紙上畫下一幅行軍圖，在一杯牛奶前許下一個(gè)百年愿，蒙牛噴薄而出！蒙牛銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，后者是前者的110倍，年平均發(fā)展速度高達(dá)323％！在中國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升為第2位，創(chuàng)造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的營(yíng)銷奇跡！“蒙牛速度”，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟?！懊膳Ｋ俣取笔沁@幾年最引人注目的經(jīng)濟(jì)名詞之一。在誕生之初的1000余天里，平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)！蒙牛為什么發(fā)展這么快？一不為蒙牛所有但為蒙牛所用

當(dāng)初的蒙牛公司一無(wú)市場(chǎng)、二無(wú)工廠、三無(wú)奶源———牛根生開始了他的市場(chǎng)操作三步曲：首先拿出300萬(wàn)元吸引內(nèi)蒙古乳制品企業(yè)為自己生產(chǎn)產(chǎn)品；其次拿出300萬(wàn)元在呼和浩特做廣告宣傳；再次拿出300萬(wàn)元建自己的工廠。這就是他出奇的妙招，采取“先建市場(chǎng)，后建工廠”的逆向經(jīng)營(yíng)模式，用別人的錢和資源做自己的事，他也用類似的方法不花一分錢建立了遍布各地的奶站。他將自己這一經(jīng)營(yíng)策略總結(jié)為“目標(biāo)導(dǎo)向式”，即整合天下資源為己所用，正是“善假于物”。二蒙牛品牌的打造

首先是智：站在巨人的肩膀上，花最少的錢讓自己的品牌最大化的傳播。

其次是德：牛根生注重品牌和諧的生存環(huán)境。蒙牛誕生之初便與伊利劍拔弩張，而他則堅(jiān)信品牌能夠共榮共存。因此蒙牛提出“為內(nèi)蒙古喝彩”的口號(hào)，實(shí)施“共生共贏戰(zhàn)略”；同時(shí)大膽提出將呼和浩特建設(shè)為“中國(guó)乳都”的倡議，啟動(dòng)了樹立地域品牌，同時(shí)以地域品牌推動(dòng)企業(yè)品牌的大營(yíng)銷戰(zhàn)略。蒙牛謙卑地將伊利置于首位，并提出向伊利學(xué)習(xí)，實(shí)為一種以退為進(jìn)的策略。這就是以“德”經(jīng)營(yíng)人心的一種“統(tǒng)一戰(zhàn)線”策略。三蒙牛牛中國(guó)牛世界牛

對(duì)企業(yè)而言，快的含義就是銷售額的快速增加，而對(duì)于乳制品這樣的快速消費(fèi)品而言，增加銷售的最有效的途徑就是策劃出強(qiáng)力刺激銷售的營(yíng)銷活動(dòng)，不管是事件營(yíng)銷還是無(wú)中生有制造話題，要想跑得快，就得制造和抓住一切機(jī)會(huì)。

2002年，蒙牛做了一個(gè)“給我個(gè)理由選擇你”的策劃，“五個(gè)理由”正式推出，打敗了同時(shí)大搞買贈(zèng)活動(dòng)的其他品牌。2003年，隨著“神舟五號(hào)”順利返回，蒙牛的“航天員專用牛奶”的廣告鋪天蓋地，正是蒙牛把握住了這個(gè)千載難逢的搭載機(jī)會(huì)，占有了最大的一筆壟斷性資源。這一年蒙牛的銷售額達(dá)到40多億元！2004年蒙牛在香港掛牌上市，蒙牛正在向成為“世界?！边~進(jìn)！牛根生有一個(gè)著名的“三力法則”：他認(rèn)為，從古至今人類的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)非是三種力量在博弈，一是體力競(jìng)爭(zhēng)，二是財(cái)力競(jìng)爭(zhēng)，二是智力競(jìng)爭(zhēng)。野蠻社會(huì)體力統(tǒng)馭財(cái)力和智力；資本社會(huì)財(cái)力雇傭體力和智力；現(xiàn)在和將來(lái)的信息社會(huì)，是智力招合體力和財(cái)力達(dá)到更高的境界。而

“德”，就是一種大智慧。

牛根生用他最推崇的“智力”和德行，將蒙牛做成了奇跡。

所以，蒙牛高速成長(zhǎng)的秘訣就是：小勝靠智，大勝靠德蒙牛文化

企業(yè)文化標(biāo)識(shí)著現(xiàn)代企業(yè)的個(gè)性，是企業(yè)生存和發(fā)展中最核心的精神和思想，是企業(yè)價(jià)值觀、總體目標(biāo)、道德規(guī)范、禮儀典范和物質(zhì)實(shí)體的綜合體現(xiàn)。企業(yè)文化具有規(guī)范、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、凝聚作用。現(xiàn)在很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到要想持續(xù)發(fā)展不在產(chǎn)品、不在市場(chǎng)，更重要的在于企業(yè)的文化。在蒙牛的發(fā)展過程中，獨(dú)特的企業(yè)文化成為其成功的內(nèi)在動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理起著重要的支持作用。1、蒙牛的文化精髓

蒙牛從誕生第一天起，就把自己定位成“百年蒙?！保驮趯ふ摇伴L(zhǎng)壽基因”。尋找的結(jié)果，覺得所有長(zhǎng)命企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：不僅運(yùn)籌企業(yè)，而且運(yùn)籌事業(yè)，運(yùn)籌社會(huì)。所以蒙牛的文化精髓就是造大品牌，講大道德，顧大利益。

造大品牌，就是建設(shè)好內(nèi)蒙古這個(gè)大品牌?！安恢\全局者不足以謀一域，不謀萬(wàn)世者不