目標(biāo)管理與績(jī)效考核

目標(biāo)管理與績(jī)效考核

講課提綱

應(yīng)久-mail:yingjl9@1應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核一：目標(biāo)管理的意義二：目標(biāo)的設(shè)立三：目標(biāo)的評(píng)價(jià)與績(jī)效考核四：績(jī)效考核與薪資體系2應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

目標(biāo)管理的概念是1954年管理大師德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首先提出?！坝心繕?biāo)才有工作，——企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”

3應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

企業(yè)好比是航行在蒼茫大海上的輪船；而企業(yè)的宗旨就好比作航行的彼岸；那么企業(yè)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)就可以比作為你這艘輪船指路的航標(biāo)。4應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

1、

什么是目標(biāo)？目標(biāo)是具體化組織使命，是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果及衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。2、

什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理使企業(yè)依據(jù)自己的使命設(shè)置并分解組織的階段性目標(biāo)并即時(shí)地監(jiān)督、總結(jié)、分析、評(píng)估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。5應(yīng)久良

一、目標(biāo)管理的意義3、目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理是一個(gè)從組織的總目標(biāo)開(kāi)始逐級(jí)分解到組織個(gè)人的體系目標(biāo)管理是以人為核心的、民主的、自我控制的管理制度。目標(biāo)管理是以目標(biāo)設(shè)立為起點(diǎn)、以結(jié)果為終點(diǎn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。6應(yīng)久良

一、目標(biāo)管理的意義4、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的分工益于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性促進(jìn)意見(jiàn)的交流和相互了解、改善組織內(nèi)人際關(guān)系7應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義5、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)企業(yè)中的部分目標(biāo)量化、具體化的難度較大。部分企業(yè)目標(biāo)管理所需的自覺(jué)、自治的氣氛難以形成有時(shí)獎(jiǎng)懲不配合就難以保證公正性，從而降低了管理的效果。8應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

1、

目標(biāo)設(shè)立的要求（1）

簡(jiǎn)單明了（2）

要與公司的價(jià)值觀(guān)保持一致。（3）

要具有挑戰(zhàn)性（4）

要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)（5）

要有時(shí)限9應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

2、

目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)（1）以公司發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)為依據(jù)。（2）以公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算為依據(jù)。（3）以市場(chǎng)需求狀況的科學(xué)分析為依據(jù)。（4）以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為依據(jù)。（5）以公司的資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、產(chǎn)品狀況的分析為依據(jù)。10應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

3、制定任務(wù)陳述任務(wù)陳述也叫目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、遠(yuǎn)景陳述。他解釋了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于那些客戶(hù)的遠(yuǎn)景內(nèi)容。它主要是說(shuō)明企業(yè)存在的理由。著名的管理大師彼得.德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司的條例來(lái)定義的，而是有它的任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)?！?1應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

3、制定任務(wù)陳述輝瑞公司的任務(wù)陳述：“輝瑞公司是一家以科研為基礎(chǔ)的，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)醫(yī)療保健品的公司。我們的基本任務(wù)是用科學(xué)技術(shù)幫助全球人民，使他們長(zhǎng)壽、健康和更具有生產(chǎn)能力，公司有四個(gè)業(yè)務(wù)分部門(mén)，他們分別經(jīng)營(yíng)：醫(yī)療保健品、家庭保健品、科技食品和獸醫(yī)用品。我們?cè)谌?9個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，在全球各地都可以得到我們的產(chǎn)品。12應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析外部宏觀(guān)環(huán)境：

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、法律和政府因素；技術(shù)發(fā)展因素等13應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析波特的五種因素：潛在進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品和服務(wù)威脅買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度14應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、

實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部核心資源與核心能力分析：核心資源：品牌、專(zhuān)利技術(shù)、財(cái)務(wù)、現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)渠道、人力資源等；核心能力：研發(fā)與設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)能力、融資能力、信息管理能力（MIS）等15應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、

實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析如何進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部核心資源與核心能力分析：列出核心資源和能力的項(xiàng)目為這些核心資源和能力設(shè)定權(quán)重將自己企業(yè)的資源和能力進(jìn)行對(duì)比分析產(chǎn)生差距的原因制定戰(zhàn)略目標(biāo)階段16應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、

實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析

核心資源與能力分析的實(shí)例：某飲料公司核心資源項(xiàng)目權(quán)重相對(duì)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題分析R1:品牌95品牌優(yōu)勢(shì)相對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在減弱的趨勢(shì)，因?yàn)樗氖袌?chǎng)份額在不斷地下降。R2:資本48財(cái)務(wù)狀況不好。R3:專(zhuān)有的配方84盡管公司幾次改變自己的市場(chǎng)定位，但仍然沒(méi)有成功地吸引消費(fèi)者，這說(shuō)明沒(méi)有創(chuàng)造出自己的獨(dú)特的、專(zhuān)有的配方。R4:分銷(xiāo)網(wǎng)86分銷(xiāo)能力較弱、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)不健全。R5:經(jīng)營(yíng)管理人才96被收購(gòu)之后盡管進(jìn)行了改組，但是仍然沒(méi)有改變經(jīng)營(yíng)狀況下降的趨勢(shì)，這說(shuō)明了公司最缺的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才。17應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、

實(shí)施外部與內(nèi)部環(huán)境分析

核心資源與能力分析的實(shí)例：某飲料公司核心能力項(xiàng)目權(quán)重比較優(yōu)勢(shì)問(wèn)題分析C1:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)96市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力是最薄弱的環(huán)節(jié)，因此導(dǎo)致了80年代連續(xù)4年的虧損，而且市場(chǎng)份額連續(xù)下降C2:財(cái)務(wù)管理77財(cái)務(wù)管理具有比較優(yōu)勢(shì)。C3:品牌塑造85品牌塑造能力很弱，無(wú)法與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩大品牌競(jìng)爭(zhēng)。C4:研究與開(kāi)發(fā)65新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力也較弱。18應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立分析矩陣0123567849123456789C1C2C3C4戰(zhàn)略重要性相對(duì)優(yōu)勢(shì)無(wú)用優(yōu)勢(shì)無(wú)關(guān)區(qū)域關(guān)鍵劣勢(shì)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)R2R4R5R3R119應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

5、建立長(zhǎng)期目標(biāo)（2-5年）是通過(guò)實(shí)施特定的戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。例如聯(lián)想的長(zhǎng)期目標(biāo)：2010年之前力爭(zhēng)以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。第一步到2000年，30億美元，世界信息產(chǎn)業(yè)60強(qiáng)。第二步到2005年，100億美元，接近世界500強(qiáng)。第三步進(jìn)入500強(qiáng)

20應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

6、制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來(lái)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)）；新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；前向一體化戰(zhàn)略；后向一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略；合資戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；剝離戰(zhàn)略；清算破產(chǎn)戰(zhàn)略等。21應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

7、制定政策并確定年度目標(biāo)8、配置資源9、度量并評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)22應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

10、目標(biāo)設(shè)立的程序流程一：制定任務(wù)陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略制定政策和確定年度目標(biāo)配置資源度量并評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析23應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立程序二：制定公司任務(wù)陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)確定公司年度目標(biāo)確定部門(mén)年度目標(biāo)確定個(gè)人年度目標(biāo)確定個(gè)人季度目標(biāo)確定部門(mén)季度目標(biāo)確定公司季度目標(biāo)確定公司月度目標(biāo)確定部門(mén)月度目標(biāo)確定個(gè)人月度目標(biāo)24應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立流程三：確定崗位核心工作目標(biāo)確定工作行為量化的方法確定達(dá)成核心目標(biāo)的工作行為對(duì)比分類(lèi)形成文件25應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立

11、設(shè)立的方法（如何設(shè)立并分解企業(yè)的目標(biāo)）（1）

價(jià)值鏈分解法（2）

預(yù)算分解法（3）

工作行為量化法26應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立

（1）

價(jià)值鏈分解法例如：某產(chǎn)品每噸10000元的銷(xiāo)售價(jià)格。生產(chǎn)中心的價(jià)值：5000元采購(gòu)成本生產(chǎn)成本營(yíng)銷(xiāo)中心的價(jià)值：2000元銷(xiāo)售傭金銷(xiāo)售費(fèi)用行政中心的價(jià)值：1000元人員工資管理費(fèi)用財(cái)務(wù)中心的價(jià)值：500元成本籌劃稅務(wù)籌劃

公司的凈利潤(rùn)1500元研發(fā)中心的價(jià)值：未來(lái)的發(fā)展公司的決策管理層：戰(zhàn)略、思路、出路。財(cái)務(wù)控制行政控制27應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（2）

預(yù)算分解法銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算銷(xiāo)售成本預(yù)算管理成本預(yù)算直接材料預(yù)算間接制造成本預(yù)算存貨預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表28應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表一：項(xiàng)目按產(chǎn)品類(lèi)別分解ABCD銷(xiāo)售收入國(guó)內(nèi)3000150025003000國(guó)外4000200020002000合計(jì)700035004500500029應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表二：項(xiàng)目按時(shí)間分解1季度2季度3季度4季度銷(xiāo)售收入國(guó)內(nèi)1000300030003000國(guó)際3000200020003000合計(jì)400050005000600030應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表三：項(xiàng)目按部門(mén)分解華南公司華北公司華東公司西北公司東北公司銷(xiāo)售收入A產(chǎn)品20001000200010001000B產(chǎn)品10001500150020001000C產(chǎn)品1500150010001000100031應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法是將為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的所有工作行為盡可能量化的一種方法。它是以結(jié)果為依據(jù)來(lái)對(duì)關(guān)鍵性的行為進(jìn)行量化的方法。例如：對(duì)于業(yè)務(wù)員來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，在特定的條件下就要聯(lián)系客戶(hù)，建立客戶(hù)關(guān)系；那么建立客戶(hù)關(guān)系的不可缺少的關(guān)鍵行為是什么？就是拜訪(fǎng)客戶(hù)。因此，拜訪(fǎng)客戶(hù)就可以作為工作目標(biāo)，用來(lái)考核業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)。32應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法例如：銷(xiāo)售公司經(jīng)理基本工作目標(biāo)客戶(hù)拜訪(fǎng)目標(biāo)、庫(kù)存控制目標(biāo)、銷(xiāo)售費(fèi)用控制目標(biāo)、新場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)、審計(jì)工作目標(biāo)、本職工作目標(biāo)等。33應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法例如：財(cái)務(wù)經(jīng)理的基本工作目標(biāo)月報(bào)表工作目標(biāo)、日?qǐng)?bào)表工作目標(biāo)、撰寫(xiě)月度財(cái)務(wù)分析報(bào)告工作目標(biāo)、月度（定期或不定期）抽點(diǎn)現(xiàn)金庫(kù)存、產(chǎn)成品庫(kù)存、原材料庫(kù)存工作目標(biāo)、月度與銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)三大部門(mén)核帳工作目標(biāo)、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款超期報(bào)警工作目標(biāo)、財(cái)務(wù)單據(jù)、帳表保管與歸檔工作目標(biāo)、下年度預(yù)算編制工作目標(biāo)、年終總決算工作目標(biāo)等。34應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核績(jī)效考核的意義當(dāng)前企業(yè)中績(jī)效考核的問(wèn)題

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題績(jī)效考核的基本原理績(jī)效考核的必備前提績(jī)效考核的辦法績(jī)效考核的基本程序35應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核績(jī)效考核的意義

（1）

績(jī)效考核是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的來(lái)源組織中的每一個(gè)人并非是經(jīng)常與眾不同的，它的積極進(jìn)取的精神也不是永恒的。因此組織的目的就是使普通的人能去做不平常的事。36應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核績(jī)效考核的意義（1）

績(jī)效考核是管理者激勵(lì)下級(jí)的重要手段管理者的任務(wù)就是組織、激勵(lì)、訓(xùn)練和指導(dǎo)平常的人去表現(xiàn)出盡可能高的能力和水平。也就是說(shuō)管理者要幫助下級(jí)了解并掌握組織對(duì)他們的期望目標(biāo)及要求；幫助他們達(dá)到目標(biāo)并滿(mǎn)足企業(yè)的期望；評(píng)價(jià)并反饋下級(jí)的工作績(jī)效及工作結(jié)果；最后還要給與誠(chéng)摯的表?yè)P(yáng)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。37應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核績(jī)效考核的意義

“在英特爾公司，我們估計(jì)一位管理者可能將8小時(shí)中的5小時(shí)用于作每一個(gè)雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)——如果這種昂貴的工作能夠改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績(jī)效，哪怕是一年中一小段的工作績(jī)效，這難道不是很值得嗎？”——英特爾公司總裁安迪格洛夫。38應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核績(jī)效考核的意義

（1）

績(jī)效考核的目的是使雇員更有效地完成工作任務(wù)多數(shù)員工的消極工作態(tài)度不是已開(kāi)始就有的，很多的時(shí)候是他們努力的工作行為和工作績(jī)效沒(méi)有被他們的組織認(rèn)可或認(rèn)識(shí)到。

39應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核1、當(dāng)前企業(yè)中績(jī)效考核的問(wèn)題（1）

缺乏考核的依據(jù)工作行為的記錄、工作結(jié)果記錄的真實(shí)性、具體性、明確性。（2）

缺乏對(duì)具體職位行為的科學(xué)規(guī)范部門(mén)功能的分配、崗位工作分配、崗位責(zé)、權(quán)、利的分配等。（3）

績(jī)效評(píng)價(jià)體系及參照體系的選擇缺少科學(xué)性、系統(tǒng)性。要么是簡(jiǎn)單、要么是模糊的。（4）

績(jī)效評(píng)價(jià)的個(gè)人意志占據(jù)了主體地位。管理者的個(gè)人印象，偏聽(tīng)偏信、一點(diǎn)帶面、以偏概全等。40應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題雖然組織在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中努力擺脫個(gè)人偏見(jiàn)和主觀(guān)臆斷的影響，但仍然可能出現(xiàn)各種問(wèn)題。一旦下列因素發(fā)生作用，員工的評(píng)估結(jié)果就會(huì)被歪曲。41應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（1）單一標(biāo)準(zhǔn)（2）寬厚錯(cuò)誤（3）暈輪錯(cuò)誤（4）相似性錯(cuò)誤 （5）低區(qū)分度（6）實(shí)際非績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) （7）民主評(píng)議的錯(cuò)誤42應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（1）單一的工作標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，員工的工作是由多種任務(wù)組成的。例如，飛機(jī)航班的服務(wù)人員的任務(wù)包括：歡迎乘客，照顧乘客，提供用餐服務(wù)，提出安全告示。如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量他們的工作績(jī)效，比如給100名乘客送食物和飲料所花的時(shí)間，那么評(píng)估結(jié)果就有很大的局限性。我們認(rèn)為，如果對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)際上員工要成功地完成工作任務(wù)，要求在多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上取得好成績(jī)。43應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（2）寬厚的錯(cuò)誤每個(gè)評(píng)估者都有自己的價(jià)值系統(tǒng)，在評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮著標(biāo)準(zhǔn)作用。相對(duì)于員工所表現(xiàn)出來(lái)的真實(shí)或?qū)嶋H的績(jī)效，有些評(píng)估者評(píng)分過(guò)高，有些則過(guò)低。前者被稱(chēng)為積極的寬厚錯(cuò)誤，后者則為消極的寬厚錯(cuò)誤。如果評(píng)估者在評(píng)估過(guò)程中積極地寬容錯(cuò)誤，一個(gè)人的績(jī)效就被高估了，即比他的實(shí)際水平要高。這一結(jié)果就是夸大的評(píng)估，這一問(wèn)題在美國(guó)的組織中普遍存在。消極的寬厚錯(cuò)誤則低估員工的績(jī)效，使其得到低于應(yīng)得的評(píng)估。44應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（3）暈輪錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)或暈輪錯(cuò)誤是指評(píng)估者對(duì)員工個(gè)人一種特質(zhì)的評(píng)估影響到對(duì)這俱其他特質(zhì)的評(píng)估。例如，如果一個(gè)員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認(rèn)為他在別的方面也很出色。45應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（4）相似性錯(cuò)誤 如果評(píng)估者對(duì)其他人進(jìn)行評(píng)估時(shí)，特別注意別人是否具有他自己所具有的某些特點(diǎn)，那么他就犯了相似性錯(cuò)誤。例如，假如一個(gè)評(píng)估者認(rèn)為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在評(píng)估他人時(shí)，他就可能尋找進(jìn)取心的特點(diǎn)。那些表現(xiàn)出這種特點(diǎn)的人就會(huì)受益，而其他人則會(huì)吃虧。46應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（5）低區(qū)分度無(wú)論評(píng)估者評(píng)估的是誰(shuí)，所用的特質(zhì)是什么，評(píng)估的模式很可能是一樣的。有可能出現(xiàn)這種情況，即評(píng)估者評(píng)定行為的風(fēng)格——的阻礙。傾向于忽視或縮小差別，他們看到的同一性比實(shí)際情況更高。這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴我們，有必要對(duì)低區(qū)分度者的評(píng)估工作進(jìn)行仔細(xì)審查，那些在低區(qū)分度者手下工作的人，其績(jī)效評(píng)估結(jié)果很有可能十分相似，而實(shí)際上他們的工作績(jī)效差別很大。47應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（6）實(shí)際非績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 雖然沒(méi)有人提倡，但實(shí)踐中常有這樣的情況：在對(duì)員工的工作情況作出了判斷之后，再進(jìn)行正式的績(jī)效評(píng)估。這似乎不合邏輯，但人們很少認(rèn)識(shí)到，主觀(guān)的然而卻是正式的決定，經(jīng)常在獲得客觀(guān)信息來(lái)支持這些決定之前就做出來(lái)了，例如，如果評(píng)估者認(rèn)為評(píng)估不應(yīng)該以績(jī)效為基礎(chǔ)，而應(yīng)該以資歷為基礎(chǔ)，他就可能無(wú)意識(shí)地調(diào)整每一項(xiàng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，以便與員工資歷排位相一致。在這種例子中，評(píng)估者在提高或降低績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)，以便與已經(jīng)使用的非績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)保持一致。48應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題

（7）民主評(píng)議的錯(cuò)誤民主評(píng)議本來(lái)是很好的一種考核方式，但是由于我們的管理者在進(jìn)行民主評(píng)議時(shí),沒(méi)有深刻地理解民主與評(píng)議的含義，而使民主評(píng)議失去了它應(yīng)有效果。錯(cuò)誤的原因：首先是組織者沒(méi)有明確的指導(dǎo)思想和有效的實(shí)施手段。

49應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核2、

績(jī)效考評(píng)中易產(chǎn)生的問(wèn)題（7）民主評(píng)議的錯(cuò)誤其次是企業(yè)中進(jìn)行民主評(píng)議的參與者的要合理選擇。要考慮到參與者的職位、級(jí)別、素質(zhì)、與被考核者的關(guān)系等。第三是趨同效應(yīng)在影響著考核的結(jié)果。最后程序和方法的問(wèn)題。例如：過(guò)去的舉手表決的方法的弊端，面對(duì)面的品評(píng)等都是非效率和效果的。50應(yīng)久良四、績(jī)效考核的基本原理組織的戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)組織的構(gòu)建人員的配置工作設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)劃分工作行為績(jī)效評(píng)價(jià)表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)即時(shí)的績(jī)效反饋會(huì)使工作行為有效獎(jiǎng)勵(lì)的公平就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)通過(guò)指導(dǎo)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化激勵(lì)的效果51應(yīng)久良四、績(jī)效考核的基本原理

由此可以看出影響績(jī)效的因素主要有三個(gè)：工作設(shè)計(jì)（要完成的工作任務(wù)、工作內(nèi)容）；組織環(huán)境（組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督毒管理的風(fēng)格、工作條件等）；和工作目標(biāo)（任務(wù)量、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限等）。52應(yīng)久良五、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核3：保證績(jī)效考核成功的關(guān)鍵因素（1）

組織的重構(gòu)——（2）

流程的重組——（3）

行為的改變——（4）

觀(guān)念的創(chuàng)新——（5）

管理者素質(zhì)的提高——53應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核4、績(jī)效考核的基本辦法（1）預(yù)算目標(biāo)指數(shù)法：就是將企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)通過(guò)橫向、縱向分解的方式，落實(shí)到每個(gè)具體管理崗位上并設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，然后與實(shí)際結(jié)果比較計(jì)算，得出該工作崗位的實(shí)際績(jī)效的指數(shù)的方法。54應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核4、績(jī)效考核的基本辦法（2）工作行為指數(shù)法：就是將決定企業(yè)中各個(gè)管理崗位核心工作目標(biāo)的主要工作行為設(shè)為考核目標(biāo)并確定各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，然后將實(shí)際工作結(jié)果進(jìn)行對(duì)比著得出該崗位的實(shí)際績(jī)效指數(shù)的方法。55應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核4、績(jī)效考核的基本辦法（3）其他參考方法員工比較評(píng)價(jià)法關(guān)鍵事件法行為對(duì)照表法等級(jí)鑒定法行為錨定評(píng)價(jià)法56應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核5、績(jī)效考核的基本程序

程序圖一：目標(biāo)是有上之下地設(shè)定的垂直結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理系統(tǒng)總監(jiān)系統(tǒng)總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理主管設(shè)定目標(biāo)的權(quán)重確定崗位的核心目標(biāo)及關(guān)鍵工作行為人事、財(cái)務(wù)、行政職能考核備案57應(yīng)久良三、目標(biāo)評(píng)價(jià)與績(jī)效考核5、績(jī)效考核的基本程序程序圖二：目標(biāo)評(píng)定是一個(gè)立體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)定收入、收益、成本等目標(biāo)直接上級(jí)評(píng)定工作行為目標(biāo)職能部門(mén)評(píng)定公共規(guī)則目標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)進(jìn)行比較人力資源部審核、匯總、核酸工資、獎(jiǎng)金58應(yīng)久良四、績(jī)效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設(shè)立2、

薪資模塊的劃分3、

薪資體系的設(shè)立4、

與目標(biāo)績(jī)效考核的結(jié)合59應(yīng)久良四、績(jī)效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設(shè)立a)附加價(jià)值率b)

勞動(dòng)分配率c)

人工工資比率60應(yīng)久良四、績(jī)效考核與薪資體系

2、薪資模塊的劃分

薪資模塊要根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)設(shè)定。劃分方法是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)后再定量。從企業(yè)功能上分生產(chǎn)系統(tǒng)銷(xiāo)售系統(tǒng)管理系統(tǒng)從企業(yè)層級(jí)上分：管理層操作層61應(yīng)久良四、績(jī)效考核與薪資體系

3、薪資體系的設(shè)立

企業(yè)類(lèi)型的不同；或相同類(lèi)型的企業(yè)而規(guī)模不同；或者類(lèi)型、規(guī)模相同而結(jié)構(gòu)不同它的薪資模塊和薪資體系都不相同。a)生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)件工資制b)銷(xiāo)售系統(tǒng)的收入提成制c)崗位績(jī)效月薪制d)崗位績(jī)效年薪制e)年薪制f)薪點(diǎn)工資制等62應(yīng)久良四、績(jī)效考核與薪資體系4、績(jī)效薪資與目標(biāo)管理的結(jié)合的實(shí)例（請(qǐng)見(jiàn)目標(biāo)管理與績(jī)效薪資方案模版）63應(yīng)久良——有限公司

目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案（節(jié)選-模版）64應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第一章:

總則第一條:

本綱要的核心指導(dǎo)思想1.打破平均主義、大鍋飯的傳統(tǒng)分配模式，代之以按業(yè)績(jī)分配的現(xiàn)代模式。2.打破“上級(jí)指派、下級(jí)排隊(duì)、按部就班”的傳統(tǒng)用人模式，代之以才德為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)?yōu)楦镜氖袌?chǎng)化，平等、競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放式的用人模式。3.打破“避實(shí)就虛、舍本求末或有本無(wú)末”傳統(tǒng)的、印象式、概念式的業(yè)績(jī)考核模式，代之以綜合工作目標(biāo)量化的、方法科學(xué)的現(xiàn)代業(yè)績(jī)考核模式。65應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第二條:實(shí)施目標(biāo)管理及績(jī)效薪資制度的基本原則1.

個(gè)人與公司利益共享，同步發(fā)展、共同提高的原則。2.

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和分配體系科學(xué)化的原則。3.

目標(biāo)量化、任務(wù)細(xì)分、定向管理的原則。4.

分配有標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)罰有依據(jù)公開(kāi)化原則。5.

按業(yè)績(jī)?nèi)〕?、按貢獻(xiàn)受益的分配原則。6.

個(gè)人薪酬、收益與公司業(yè)績(jī)同步增長(zhǎng)的原則。7.

效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。8.

過(guò)程管理、即時(shí)考核、即時(shí)激勵(lì)的原則。9.

與預(yù)算同步調(diào)整的原則。66應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第三條:實(shí)施目標(biāo)管理及績(jī)效薪資制度的基本依據(jù)1.

以公司發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)為依據(jù)。2.

以公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算為依據(jù)。3.

以市場(chǎng)需求狀況的科學(xué)分析為依據(jù)。4.以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況及公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為依據(jù)。5.以公司的資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、產(chǎn)品狀況的分析為依據(jù)。67應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第二章:

——年公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)第四條:

——年的戰(zhàn)略目標(biāo)描述以人才為企業(yè)發(fā)展之根本，以技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力，以管理科學(xué)化為保證，以企業(yè)文化為依托，立足——市場(chǎng)，拓展全國(guó)市場(chǎng)，走向國(guó)際市場(chǎng)，推動(dòng)公司向現(xiàn)代化企業(yè)行列靠近。68應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第五條:

2001年的戰(zhàn)略具體目標(biāo)分類(lèi)1.

提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入14500萬(wàn)。2.

提高成本控制能力。以完善“成本倒推”為手段，完善預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理，從而提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；3.

提高特色產(chǎn)品研發(fā)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；薪開(kāi)發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入------萬(wàn)元。4.

完成經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，完成管理模式建立，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力、提高管理水平。5.

做好企業(yè)文化的建設(shè)，樹(shù)立良好的團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。6.

通過(guò)培養(yǎng)人才、鍛煉人才、引進(jìn)人才來(lái)提高管理層、員工層的整體素質(zhì)。69應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第六條:各崗位目標(biāo)設(shè)立的要求1.各個(gè)崗位均把公司的經(jīng)營(yíng)收益目標(biāo)設(shè)為第一目標(biāo)，以體現(xiàn)效益第一的原則。2.各個(gè)崗位的目標(biāo)的權(quán)重比值要根據(jù)崗位的性質(zhì)來(lái)確定，例如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的分公司經(jīng)理工作重點(diǎn)是本部門(mén)的銷(xiāo)售收入，因此銷(xiāo)售收入目標(biāo)的權(quán)重比值可以加大。3.對(duì)于總監(jiān)以上的高級(jí)管理層設(shè)立效益指標(biāo)，并要加大權(quán)重比值。70應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第三章:

公司總體經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)體系

第七條:

銷(xiāo)售收入和效益指標(biāo)目標(biāo)設(shè)立的目的：是全公司每年最終工作目標(biāo)。是衡量公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工工作業(yè)績(jī)的標(biāo)尺。目標(biāo)的具體內(nèi)容：見(jiàn)下表。目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：是以損益表為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核。71應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版銷(xiāo)售收入預(yù)算計(jì)劃表：項(xiàng)目上年度實(shí)際數(shù)本年計(jì)劃數(shù)增長(zhǎng)數(shù)增長(zhǎng)比例銷(xiāo)售收入A銷(xiāo)售公司B銷(xiāo)售公司合計(jì)銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用（EBIT）利潤(rùn)率72應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第八條:

營(yíng)運(yùn)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)立的目的：是反映公司資金運(yùn)營(yíng)能力，公司領(lǐng)導(dǎo)層的資源組合能力的標(biāo)尺。目標(biāo)的具體內(nèi)容：見(jiàn)下表。目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以資產(chǎn)負(fù)債表為考核基準(zhǔn)。73應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版運(yùn)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算計(jì)劃表項(xiàng)目上年實(shí)際數(shù)本年計(jì)劃數(shù)相比升降升降比例流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷(xiāo)售回款率月度現(xiàn)款銷(xiāo)售比率月度定期回款比率定期回款限制目標(biāo)A類(lèi)市場(chǎng)B類(lèi)市場(chǎng)C類(lèi)市場(chǎng)74應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第九條:

銷(xiāo)售收入現(xiàn)金流動(dòng)目標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：使公司有足夠的現(xiàn)金流量來(lái)保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：銷(xiāo)售部門(mén)的現(xiàn)金回款。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以財(cái)務(wù)部的現(xiàn)金收入的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。根據(jù)本公司的行業(yè)特點(diǎn)設(shè)立。注：假定按公司規(guī)定每月總銷(xiāo)售收入中60%為現(xiàn)款現(xiàn)貨，40%為定期回款，回款期平均為3個(gè)月。75應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版現(xiàn)金收入預(yù)算目標(biāo)季度銷(xiāo)售目標(biāo)現(xiàn)款目標(biāo)定期目標(biāo)上年度結(jié)轉(zhuǎn)回現(xiàn)合計(jì)結(jié)轉(zhuǎn)下年130001800160034002200012001200240031000600800140044000240040028001600合計(jì)1000060002400160010000160076應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第十條:銷(xiāo)售費(fèi)用指標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：降低銷(xiāo)售成本，提高銷(xiāo)售利潤(rùn)。是用來(lái)考核銷(xiāo)售部門(mén)的成本費(fèi)用。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：見(jiàn)下表。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以銷(xiāo)售部核算的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。77應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃項(xiàng)目上年實(shí)際數(shù)%本年計(jì)劃數(shù)%相比升降升降比率銷(xiāo)售傭金廣告促銷(xiāo)費(fèi)儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)差旅招待費(fèi)辦公費(fèi)用管理費(fèi)用其它合計(jì)78應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第十一條:

生產(chǎn)成本與效率目標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：降低生產(chǎn)成本，獲得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。用來(lái)考核生產(chǎn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：見(jiàn)下表。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以生產(chǎn)部核算的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。79應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版生產(chǎn)成本與效率預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)目上年本年比較率（生產(chǎn)部門(mén)）人均產(chǎn)值人均工時(shí)產(chǎn)值單位原材料成本單位直接人工成本單位制造費(fèi)用原材料損耗率能源耗費(fèi)率維修與調(diào)試費(fèi)用比率供貨延誤天數(shù)80應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版其它目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)生產(chǎn)安全目標(biāo)公司管理費(fèi)用目標(biāo)發(fā)展指標(biāo)庫(kù)存控制目標(biāo)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)目標(biāo)客戶(hù)管理目標(biāo)81應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第四章:

目標(biāo)責(zé)任分解（詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)各部門(mén)《方案》）82應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第五章:

績(jī)效薪資體系第二十三條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的原則1.具有競(jìng)爭(zhēng)性的原則。是為了吸引人才、留住人才、提高企業(yè)的凝聚力，體現(xiàn)一個(gè)“易崗易薪，薪隨崗變”的思想。2.具有激勵(lì)性的原則。是為了激發(fā)人才的工作熱情、開(kāi)發(fā)人才創(chuàng)造能力、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，體現(xiàn)一個(gè)“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收益靠貢獻(xiàn)”的思想。3.具有效益性的原則。是為了使投入大于產(chǎn)出，為公司帶來(lái)效益，體現(xiàn)一個(gè)“員工與企業(yè)，連利才連心”的思想。83應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第二十四條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力—銷(xiāo)售總額。銷(xiāo)售額的基數(shù)較大，有增長(zhǎng)趨勢(shì)?；蛟鲩L(zhǎng)速度較快。這說(shuō)明有經(jīng)營(yíng)活力。最高不超過(guò)14%，最低3-5%。？2.公司的盈利水平—不超過(guò)稅前利潤(rùn)的40-50%。3.企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)—薪資總額對(duì)企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的影響程度。4.員工家庭的基本生活費(fèi)用（按地區(qū)實(shí)際支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)）。5.市場(chǎng)上同行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。84應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版第二十五條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的方法——?jiǎng)趧?dòng)分配律基準(zhǔn)法1.勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法描述勞動(dòng)分配率：?jiǎn)挝桓郊觾r(jià)值所需的人工費(fèi)用。附加價(jià)值率：?jiǎn)挝皇杖胨鶐?lái)的附加價(jià)值。85應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版2、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法計(jì)算公式1)

勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用總額/附加價(jià)值總額2)

附加價(jià)值率=附加價(jià)值總額/銷(xiāo)售收入總額3)

人工費(fèi)用率1=人工費(fèi)用總額/銷(xiāo)售收入總額4)

人工費(fèi)用率2=勞動(dòng)分配率×附加價(jià)值率5)

附加價(jià)值=銷(xiāo)售總額-原材料（含輔助材料）支出總額86應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版3、勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法模擬計(jì)算示例假定——公司2000年銷(xiāo)售收入13000萬(wàn)，原材料總支出8000萬(wàn)，附加價(jià)值5000萬(wàn)，總?cè)斯べM(fèi)用900萬(wàn)。附加價(jià)值率=5000/13000=0.385勞動(dòng)分配率=900/5000=0.18人工費(fèi)用率=0.385×0.18=0.069=900/13000=0.069那么2001年目標(biāo)銷(xiāo)售收入為15000萬(wàn)，勞動(dòng)分配率與附加價(jià)值率不變，人工費(fèi)用總額是：附加價(jià)值=15000×0.385=5775萬(wàn)人工費(fèi)用總額=5775×0.18=1039.5萬(wàn)87應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版4：薪資模塊標(biāo)準(zhǔn)的劃分薪資模塊可分為：1)按計(jì)件工資制計(jì)算的生產(chǎn)部門(mén)人工費(fèi)用（車(chē)間主任到直接人工、間接人工）；2)銷(xiāo)售系統(tǒng)績(jī)效年薪（或按銷(xiāo)售收入提成比例計(jì)算的銷(xiāo)售傭金；）（銷(xiāo)售系統(tǒng)）3)按工作目標(biāo)考核結(jié)果計(jì)算的管理系統(tǒng)目標(biāo)績(jī)效年薪（部門(mén)級(jí)管理者）；4)崗位基本工資加績(jī)效獎(jiǎng)金的崗位績(jī)效工薪制（主管級(jí)及職員級(jí)）5)輔助薪金系統(tǒng)，包括學(xué)歷工資、技術(shù)職稱(chēng)工資、年功工資、產(chǎn)品技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)工資（不含生產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)員及臨時(shí)雇傭工人）。88應(yīng)久良目標(biāo)管理與績(jī)效考核執(zhí)行方案模版5：各模塊薪金標(biāo)準(zhǔn)的模擬計(jì)算（下面數(shù)據(jù)為模擬）1)計(jì)件工資模塊標(biāo)準(zhǔn)=總產(chǎn)量×單位工資定額=1200