生產(chǎn)管理認知

生產(chǎn)管理認知金牌班組長十項全能管理干部特訓營課堂紀律守時：時間是我們共有的資源，讓我們共同珍惜。參與：投入才能深入，付出才能杰出。傾聽：成長，來自一顆不斷向上與分享的心。自愛：遵守作息時間，不遲到，不早退；開會期間關手機；愛護公物，保持清潔與安靜。案例張三是某塑膠電子廠注塑部的老員工，是所在班組技術最好的骨干人員。本來今晚要加班的，可剛巧女朋友過生日，張三必須趕過去，怎么辦呢？“如果請假，不光沒有工時，這個月的全勤獎也肯定沒了。可是，今天晚上物料好象不齊，能不能開機還難說呢。萬一不開機，我現(xiàn)在請假不是虧了嗎？”張三經(jīng)過思考，決定先打上班卡，然后趁班長沒注意時再溜走，等下班時再回來補打下班卡?！罢f白一點，我就是不請假就溜出去，萬一被班長查到也沒關系，反正他平時就睜只眼閉只眼，他還不敢把我怎么樣呢。再說了，班長平時也很少查崗的。”張三打定主意，高高興興地赴約去了。討論：有何感想？課程綱要角色認知什么是管理什么是生產(chǎn)管理什么是管理者做好管理，需要突破對管理者的幾個忠告一、角色認知討論：管理人員都做什么作業(yè)人員做什么差別在哪里管理，不只是權力，更是一種義務；管理，不只是做好自己，更是帶好團隊；管理，不只是做事，更是做好規(guī)劃；管理，不是本部需要，而是換位思考；管理，不是盡量搞定，而是全力以赴……角色錯位常見問題從作業(yè)人員到管理人員，最常遇到的問題就是“角色錯位”——做了管理的工作，卻還是作業(yè)員的心態(tài)和工作方式。如何實現(xiàn)角色轉變？全新定位：定位決定地位（三個工匠蓋教堂的故事）更用心：心態(tài)決定決定出路（最后一次建房子的故事/買土豆）掌握知識：系統(tǒng)了解管理的基本概念二、什么是管理討論：什么是管理，為什么需要管理如果市場銷售無管理會怎樣如果生產(chǎn)計劃無管理會怎樣如果采購無管理會怎樣如果開發(fā)無管理會怎樣如果人力資源無管理會怎樣管理就是決策?！詹?A.西蒙：《管理決策新科學》我們將管理定義為一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人或通過別人實現(xiàn)組織的目標?！绹_賓斯：《管理學》管理涉及在經(jīng)營組織中創(chuàng)造和保證內部環(huán)境，在這個內部環(huán)境中，以群體形式組織在一起的個人能有效地工作去達到群體的目標。”——美國，普蒂、韋里奇、孔茨，《管理學精要》給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取，分配和利用人的努力和物質資源，來實現(xiàn)某個目標?！?，丹尼爾.A.雷恩：《管理思想的演變》管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。——美國，費里蒙特.E.卡斯特等：《組織與管理》管理就是通過其它人來完成工作?！繰.M.霍德蓋茨：《美國企業(yè)經(jīng)營管理概論》照管并約束?！冬F(xiàn)代漢語詞典》，管理是指一定組織的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導，控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程?！獥钗氖俊堁悖汗芾韺W原理管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調人力、物力和財務資源，以期更好地達成組織目標的過程?！靽A、趙平：《管理學》管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程?！苋啵汗芾韺W我們說管理，就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最經(jīng)濟的運用，以達成企業(yè)經(jīng)營的目的與目標。即：為達成組織目的與目標，追求合理化，最適當?shù)亟鉀Q問題。管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。它存在的目的是幫助組織取得成效。它的出發(fā)點應該是預期的成效。它的責任是通過協(xié)調組織的資源取得預期的成效?！说?德魯克管理資源物（廠房、設備、材料等）財（錢）時間規(guī)則（企業(yè)流程、制度）人（員工）……三、什么是生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的目的：最大限度地激活人、物、設備的作用，在每道工序保證完美質量的前提下追求高效率。1、生產(chǎn)管理過程生產(chǎn)活動基本思想保證質量、杜絕浪費生產(chǎn)三要素人物設備質量交期成本商品三要素輸入輸出作業(yè)方法標準作業(yè)商品與產(chǎn)品是不同的，產(chǎn)品只是一個有形的東西，而商品卻是可以流通與交換的物品，其前提是有人買，否則就是收藏品，這里就暗示了我們對輸出有一個基本的要求——質量、交期、成本。2、生產(chǎn)管理活動基本思想全數(shù)保證后工序所必須的質量。只在必要的時候，制造后工序需要的產(chǎn)品。用最少的資源（人、物、設備）進行制造。重視人才。全數(shù)保證后工序所必須的質量要求產(chǎn)品要一個一個的做，一個一個的做好，保證百分之百的合格，否則就不要流入下道工序里。這里，對質量檢驗提出一個挑戰(zhàn)：質量檢驗不應該是一個崗位，它更應該是一個工序職能，要求人人都是品管員，堅決做到“自檢與互檢”，對上工序來料、本工序作業(yè)品質都進行檢查，真正做到“不接受、不制造、不流出不良品”。只在必要的時候，制造后工序需要的產(chǎn)品這一種觀念是物流的逆向思維，它不是“我要做什么”的問題，而是后工序要求我做什么的問題。只有后在后工序需要的時候制造后工序需要的數(shù)量才是有價值的，否則就是在制造庫存，為產(chǎn)線制造混亂。這是客戶觀念的集中體現(xiàn)，也是“拉動式生產(chǎn)”的精華。用最少的資源（人、物、設備）進行制造一方面是減少額外用料，把浪費降到最低。除了工人的技術和責任心很重要外，上線材料品質的保證也是很重要的基礎。用最少的人，就是要合理規(guī)劃工序，保證工序平衡和流水線順暢。最少的設備，就是要想辦法減少設備的等待時間。重視人才只有優(yōu)秀的人才能制造出精良的產(chǎn)品。人才不是天生的，需要我們不斷培養(yǎng)。人才培養(yǎng)的前提，一是生產(chǎn)計劃的合理安排和工作環(huán)境的有序，二是班組長的人才培養(yǎng)理念及方法。3、生產(chǎn)管理目標Q(quality)質量D(delivery)交期C(cost)成本A、生產(chǎn)管理之Q解釋按照ISO9001的定義，質量是一組固有特性滿足要求的程度。這里有幾個關鍵詞：一組、固有特性、滿足要求。質量特性不是賦予屬性，而是固有屬性，能讓每個人有相同的理解，并產(chǎn)生相同的判定結果。（“這個女人三圍分別是88、66、90，是標準的魔鬼身材?！鼻鞍攵问枪逃袑傩?，后半段是附加的贊美，是賦予屬性，這樣的描述才能令人信服且印象深刻。）產(chǎn)品質量滿足顧客要求是生產(chǎn)管理的根本目的，只有品質做得好了才能談效率，否則都是空話。（下工序所能接受的品質，強調“下工序就是你的顧客”這一理念。）生產(chǎn)管理之Q的控制自“動”化當生產(chǎn)產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題時，設備或生產(chǎn)線具有自動停止或作業(yè)人員主動使之停止的能力。抽樣檢驗其目的是對批產(chǎn)品質量判定，而非個體產(chǎn)品質量判定，雖然其前提是個體產(chǎn)品質量判定。不合批，并不是批內所有產(chǎn)品都不合格；合格批，并不一定批內所有產(chǎn)品都沒有不良。檢驗是一種成本，無法產(chǎn)生價值的成本，只有穩(wěn)定的高質量的制造才能降低這種成本。因此，送檢批量的確定要與實際制造能力匹配，在控制風險的同時控制成本。B、生產(chǎn)管理之DD是用最合理的時間完成生產(chǎn)任務。（生產(chǎn)管理的任務是日生產(chǎn)計劃，其交期管理就是日生產(chǎn)計劃任務的實現(xiàn)。這里特別強調在需要時交付，不提前，也不推后，其前提是要了解顧客在什么時候需要。）D之衡量方法生產(chǎn)效率=（標準工時×實際產(chǎn)量）/(實際出勤工時×實際出勤人數(shù)－異常工時)系統(tǒng)效率=（標準工時×實際產(chǎn)量）/（實際出勤工時×實際出勤人數(shù)）標準工時生產(chǎn)計劃是基于標準工時和產(chǎn)能計劃來排定的。標準工時是人員、材料、機器設備、工裝夾具以及環(huán)境要求正常的前提下，中偏快的生產(chǎn)工時，通常是難于超越的。只要每個員工努力一點就能達成，意思就是要大家有適度的緊張感，但又不能繃得太緊，否則容易疲勞。標準工時常常由生產(chǎn)組長操作來測定。生產(chǎn)計劃任務是一個績效團隊的任務，生產(chǎn)績效單元的組織設置是生產(chǎn)計劃任務實現(xiàn)的基礎。通常情況下，班組長都是在臨下班時才開始關注當天的生產(chǎn)任務完成情況，這時已經(jīng)來不及了。正確的做法，應該是按小時來管控進度，但這個小時進度不是當天計劃的平均分配，因為不同時段人的工作效率是不一樣的。比如上班時和下班前的工作效率是最高的，可以考慮適當增加；但是，把任務押到臨下班時又會控制得太晚，這也需要提請注意的。生產(chǎn)績效單元包括：班組長、技術人員、物料人員、作業(yè)員。許多企業(yè)把技術人員和物料人員沒有劃歸班組長管理，這對完成班組生產(chǎn)任務有很大妨礙。實際產(chǎn)量：經(jīng)品管檢驗人員檢驗合格的可入庫產(chǎn)品數(shù)。實際出勤人數(shù)：包括基層管理人員、技術人員、物料人員，以及其他協(xié)助人員。C、生產(chǎn)管理之C生產(chǎn)管理之C就是減少浪費。（用適當?shù)馁Y源、最少的人、最少的物料損耗。這里，我們提倡用較合理的資源，而不一定是最低，不應該發(fā)生的成本，一定要杜絕。）工廠七大浪費A、制造過剩的浪費B、庫存的浪費C、等待的浪費D、搬運的浪費E、動作的浪費F、生產(chǎn)不良的浪費G、人員過多的浪費。庫存是萬惡之源。帶來的問題：利息、占用廠房、增加管理人員、掩蓋問題。庫存，是管理者設計的包治理病的靈丹妙藥——有庫存，不用急。解決庫存，一切“水落石出”。通過一次次降低庫存，一次次暴露問題，一次次解決問題，從而提高整體生產(chǎn)管理能力。成本取決于能力，最佳成本是生產(chǎn)成本接近于材料成本（無限度地滿足客戶就是破產(chǎn)；好產(chǎn)品特點是與眾不同，成本領先，集中力量突破一點。三種成本觀念；成本管理，需要關注的是過程，而不是結果；生產(chǎn)模式與客戶對產(chǎn)品的使用模式一致，是降低成本的最佳）生產(chǎn)管理之C控制準時化就是在必要的時間，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，不提前不推后。提前了就是制造庫存，推后了就會延誤交期，影響后面的生產(chǎn)任務完成。消除浪費根源浪費的根源其實在于管理思想。因為不論是生產(chǎn)流程的哪個環(huán)節(jié)，都是建立在管理思想的基礎上的。會產(chǎn)生浪費的幾種管理觀念包括：①“設備稼動率越高越好”或“盲目追求產(chǎn)值”的觀念。②“顧及安全”的生產(chǎn)計劃方法。③“基準不變”的生產(chǎn)制造方法。④“討厭換模/換線”的生產(chǎn)管理方法。如果生產(chǎn)的產(chǎn)品不是顧客所需之產(chǎn)品，即是在制造庫存，所以“設備的稼動率”和“產(chǎn)值”是由客戶需求來決定的，即按客戶需求排單，而不是按設備產(chǎn)能來排單，片面追求稼動率，即算是在大訂單生產(chǎn)的情況下，如果沒有充分考慮瓶頸工序的制造能力，遍地開花，必將導致生產(chǎn)效率不高?！鞍踩珟齑妗钡牡览硪才c此類似。還有一些企業(yè)認為自己的生產(chǎn)管理方式已經(jīng)是最優(yōu)秀的，無需再改變了，所以始終保持一種固有的生產(chǎn)方式。因為客戶需求、員工熟練程度和設備的產(chǎn)能都在發(fā)生變化，如果一味保持原來的生產(chǎn)方式，必定會造成整個系統(tǒng)資源的不平衡，從而造成浪費。更有一些企業(yè)認為換模/換線太麻煩，更愿意一個客戶訂單作為一個生產(chǎn)制令一下子生產(chǎn)完，殊不知，一旦客戶的設計發(fā)生變更，這些產(chǎn)品就變成了廢品。而且訂單的周期太長，不能及時清算物耗，等大訂單結束時，才發(fā)現(xiàn)物耗太大，想控制都來不及了。4、生產(chǎn)管理任務完成生產(chǎn)任務改善效益培養(yǎng)人才A、完成生產(chǎn)任務詮釋生產(chǎn)任務完成標準（目標）在規(guī)定的時間生產(chǎn)出合格的計劃數(shù)量的產(chǎn)品。生產(chǎn)任務完成狀況評價（實績）生產(chǎn)效率=（標準工時×實際產(chǎn)量）/(實際出勤工時×實際出勤人數(shù)－異常工時)系統(tǒng)效率=（標準工時×實際產(chǎn)量）/（實際出勤工時×實際出勤人數(shù)）送檢合格率=一次送檢合格批數(shù)/送檢批數(shù)B、改善效益思考方向作業(yè)方法操作方法步驟工裝夾治具作業(yè)環(huán)境工作臺及其工作空間物品擺放光線、溫度、濕度生產(chǎn)團隊C、生產(chǎn)基層單位（績效單元）組織結構生產(chǎn)基層管理者作業(yè)人員1作業(yè)人員1作業(yè)人員……技術/維修人員物料人員作業(yè)人員N注塑車間的崗位名稱：班組長、技術員、物料員、啤工、上下模、加料員、全檢員、指導工等怎么設架構，怎么分工？啤工：就是注塑機操作員。其工作內容包括：操作注塑機操作面板、調校程序、射膠系統(tǒng)及安全裝置保養(yǎng)、注塑前的工藝進行準備，注塑產(chǎn)品脫模、產(chǎn)品質量檢驗及判定。上下模：除了實施上模、下模作業(yè)外，還要進行模具保養(yǎng)及成型機條調機、新開發(fā)模具試模、設備維護保養(yǎng)等工作。加料員：就是按規(guī)定往注塑機料桶加入正確注塑料的工作人員。全檢員：就是注塑產(chǎn)品成型后，對產(chǎn)品實施全數(shù)線上檢查的作業(yè)人員。什么叫技術人員？技術人員不僅僅是一個職稱，更是一個職能的執(zhí)行者。通常，技術人員沒有十分固定的作業(yè)內容，只是當問題發(fā)生時才產(chǎn)生工作需要，也就是解決故障的人。按故障的內容不同可分為產(chǎn)品技術員、設備技術員等。但是，上下模跟技術員要不要區(qū)分？如果要區(qū)分，任務如何分配呢？在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多人的工作很閑，比如上下模就是在換模時才工作，技術員的工作是“調機”，只在換模和產(chǎn)品異常時才工作，其它時間也是閑著的，這就是工作分配不當所致。如果換一個思維，不要上下模這個工位，而是由技術員負責，啤工協(xié)助，會怎么樣呢？由他們二人直接為該機臺的產(chǎn)量和質量負責，更能提升效率。因為有合作，技術員調機本來要2小時，最后可能半小時就搞定了。啤工和全檢要分開嗎？能不能二個人都做啤工，互相合作，每二小時換一次？這樣一方面可以防止員工長時間干一個工作產(chǎn)生身體上的疲倦和對產(chǎn)品缺陷的麻木，同時也能培養(yǎng)多能工，防范員工離職后對企業(yè)造成的損失。指導工要嗎？平時是班組長帶新人，但一到招人旺季，班組長忙不過來了，就臨時安排一個指導工來帶新人。能達到目的嗎？指導工有這樣的知識和能力來帶人嗎？指導工教導的內容跟班組長是一致的嗎？如果不一致，將來的作業(yè)方法肯定會出問題。自己培養(yǎng)的人自己用，如果自己都沒有給員工帶來好處，將來憑什么管理員工。所以，新人一定要班組長親自帶才行，而且是一項非常重要的工作。所以，這個崗位也是沒必要設置的。組織設計：從工作職責本身來思考，不要設過多崗位，也不要把崗位劃得過細，減少扯皮、工作分配不均、不允許請假、有事沒事都得在現(xiàn)場耗著這些情況。班組長一定要了解本班組有多少個工序，多少個職位，由誰做什么更合適，平時就做好培養(yǎng)計劃，把人才準備好，才能降低成本。人才培養(yǎng)基礎職位晉升路線圖方法多能工訓練（建立并讓員工明白班組的崗位體系；輪調要有計劃的進行、讓員工明白輪調的意義；對關鍵崗位重點培養(yǎng)。）升遷管理檢驗員技術員物料員班組長作業(yè)員案例張三因產(chǎn)量、質量、物耗的生產(chǎn)指標都達成最好，被提升為注塑車間白班領班，管轄10臺注塑機和24名員工。第一天上班，張三躊躇滿志?？蓜傞_完早會，一號注塑機啤工就來請假。這位員工不服張三當上領班，所以想故意給他找茬。張三二話沒說就批了，親自頂了一天班。結果，這一天除了一號機完成了生產(chǎn)任務，其它機臺都沒有完成。第二天開早會時，張三通報了昨天的任務完成情況，希望大家努力工作。巡線時他發(fā)現(xiàn)三號注塑機削毛邊的員工是新來的，操作還很不熟練，為了避免制造不良品，跟他一起削了一天毛邊。這一天，有一半機臺沒有完成任務。第三天，張三巡線時發(fā)現(xiàn)八九十號機臺注塑出來的產(chǎn)品跟樣品有差異，趕緊叫停。他仔細分析發(fā)現(xiàn)，原來是模具不對。于是，他親自跑到模具倉領模具，在啤工的幫助下，搞了半天，終于換好了模具，確保了這幾號機臺的正常生產(chǎn)?？上掳鄷r主管卻告訴他，三分之二機臺沒有完成任務。第四天，張三早會上呼吁大家都要積極想辦法完成任務，他希望大家有問題及時向他匯報，他也會親自幫大家解決問題。張三巡線時發(fā)現(xiàn)四號機臺換模具時沒有擦掉除銹油凈就幫他擦，并親自幫忙安裝；隨后幫一號機調注塑機參數(shù)、幫五號機削毛刺、幫全檢員檢產(chǎn)品……。一天下來沒閑著，可盡管如此，班上的任務還是沒完成。張三不禁納悶了，我累得象頭驢，為什么班組的任務總是達不成呢？請思考：張三的做法對嗎？為什么？問題的根源在哪里？管理風格簡單粗暴，動不動就罵人罰錢，或者挽起袖子親自上陣

四、什么是管理者討論：你心中優(yōu)秀的管理者是怎樣的？用20%的時間做重要的事情，得到80%的效果；處事變通、安排工作果斷；有專業(yè)知識、心態(tài)好、有組織、協(xié)調、溝通、市場分析的能力；為下屬著想；有調動激情、扭轉格局的能力；公正、公平對待每一個人，不會情緒化工作，能帶給員工快樂的心情；有敏銳的洞察力、廣泛的人際關系、豐富的行業(yè)經(jīng)驗和知識、有數(shù)據(jù)分析能力、強烈的利潤意識和責任感；做事不抱怨，主動幫助別人，對公司和門店負起責任；有執(zhí)行力；可以服眾……管理者應有行為管理者不應有行為積極主動、有愛心、有思想、親和力強、頭腦靈活、精力旺盛、比別人來得早走得晚、專業(yè)知識扎實、口才好、經(jīng)常找人談心、公平公正、說話算數(shù)……BillGates所認為的杰出管理人員條件要對某一專業(yè)領域深入了解創(chuàng)造一個高生產(chǎn)力的環(huán)境喜歡接近員工并擅長溝通發(fā)展員工才能，讓他做得比你好鼓舞高昂士氣事必躬親、重視細節(jié)做正確的決策讓員工了解必須讓客戶滿意1、什么是管理者管理者，就是透過他人完成目標的人2、管理者的使命不在于憑著一已之力以求完成任務，而是備妥使部屬能專心達成業(yè)務的條件，激發(fā)其達成業(yè)務的能力與意愿，藉以實現(xiàn)組織既定目標。要備妥的條件：■作業(yè)標準（操作標準、產(chǎn)品標準）■要使用的工具、儀器、設備■要使用的材料■工作環(huán)境3、管理者心態(tài)達成目標的意愿（使命感，責任）效益意識打破現(xiàn)狀的精神公正、公開達成目標的意愿，就是說一旦任務定下來，就算有不合理的地方，也不能抱怨，而是要無條件地服從，想盡一切辦法去實現(xiàn)。而且，管理者一定要把這種使命感傳下去，讓每一個下屬都有相同的想法并為之努力。所謂效益意識，就是要時刻關注生產(chǎn)效率，用最少的人達成目標。打破現(xiàn)狀的精神，就是指改善。任何時期，只要用心觀察都能發(fā)現(xiàn)改善的機會。企業(yè)面臨的環(huán)境日益競爭激烈，沒有進步就意味著退步，所以，必須有打破現(xiàn)狀的意識。公開、公正，講的是對事不對人，在獎懲上，一定要秉持公正的態(tài)度，錯了就錯了，就應受到相應的處罰，嚴格按制度執(zhí)行。案例：劉領班的一天上班時，劉領班發(fā)現(xiàn)李順遲到，就叫住李順說：“生產(chǎn)任務這么緊，你還敢遲到，不想干了？”隨手開了一張罰款單給李順。上午10點，劉領班得知產(chǎn)線停線了，馬上跑到車間一問，才知道物料員領錯料，產(chǎn)線至少要停20分鐘。劉領班找到物料員：“你TMD傻啊，連個物料都不會領，你吃飯怎么不吃到鼻孔里？今天完不成任務的話，你就給我走人?！眲偭R完，他突然發(fā)現(xiàn)測試員楊柳在調示波器參數(shù)，馬上就拉下臉來?！斑@設備很貴的，誰叫你亂調，搞壞了你賠得起嗎？真不象話”下午3點，劉領班接到品質部返檢報告。劉領班找到檢驗員：“你能不能有一點責任心啊，你一人粗心卻連累全班，我都不知道該怎么說你了。罰你30元錢你應該沒話說吧。”臨下班時，物料員報告說今天任務5K，實際入庫4K。劉領班一聽就急了，“今天下班后全體加班，不記加班時間，哪個敢不加班，就給我走人，沒什么情面好講?！边@樣的領班，你見過嗎？優(yōu)秀的管理者應該是什么特質？4、基層管理者特質誠信、公正、細致、敢管、自省首先，我們重點強調敢管、敢說。只有敢管敢說才能傳達正確的理念和方法；只有敢管敢說，才能掌握真實的現(xiàn)狀。不要怕得罪人。但是，怎么去管呢？這就要求我們始終秉持公正、誠信的原則去處理，不要有私心，否則會引起下屬的不服。在處理完一件事情后，我們要停下來自省，看看我這件事情處理的恰不恰當，看看自己在哪些方面的知識技能