2023年組織行為學(xué)中文案例庫

《組織行為學(xué)》中文案例庫目錄案例1楊利平糯米美食廠2案例2青田乳膠制品廠4案例３周院長(zhǎng)的困惑6案例4德欣機(jī)電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波7案例５中年人的失落8案例6黃海液壓系統(tǒng)總公司10案例７新世紀(jì),新董事長(zhǎng)的新問題13案例8李處長(zhǎng)離休前后１5案例９中新集裝箱碼頭有限公司16案例10某機(jī)構(gòu)組織的人事變動(dòng)2１案例11上海ＺS公司的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”22案例１2偉嚴(yán)為什么要跳槽？２9案例１３揭榜的積極性有多高?３0案例14某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革31案例15張林的職業(yè)生涯32案例1６某科技發(fā)展有限公司的問題３2案例１7明娟和阿蘇之間的矛盾３3案例18王義堂現(xiàn)象說明了什么?34案例19一所鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠的組織結(jié)構(gòu)34案例20沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)3５案例21揭榜的積極性有多高?3７案例２２賈廠長(zhǎng)的困惑３7案例２３建造“大家庭”38案例２4固定工資與傭金制39案例２5IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)４0案例26成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法－-巴斯夫公司激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則42案例27迪特尼·包威斯公司4３案例28喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng)4５案例2９第二十五中學(xué)4５案例30IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)50案例31生生不息的華為文化５２案例３２ＩBM:電腦帝國的公司文化５5案例３３Microsoft：別具一格的文化個(gè)性57案例３4白泰銘跳槽5９案例３5羅森布魯斯國際旅行社5９案例36職工持股是不是“萬金油”?60案例3７保持住員工內(nèi)部溝通61案例38新技術(shù)挑戰(zhàn)老經(jīng)驗(yàn)62案例39貴州茅臺(tái)：王者風(fēng)范與親和力６3案例40領(lǐng)導(dǎo)威信“德服”為上65案例41激勵(lì)招術(shù):讓員工敲鑼６６案例42憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻6６案例４3TＡ公司的發(fā)展68案例4４韓老板的經(jīng)營策略70案例45美國3M公司的創(chuàng)新激勵(lì)７1案例4６海爾集團(tuán)兼并紅星電器公司7１案例4７“小”即是美７6案例48美國林肯電器公司的管理風(fēng)格７7案例４9整體大于部分之和77案例50售票處的一場(chǎng)口角78案例5１某機(jī)床廠的目的管理78案例５2巴恩期醫(yī)院（組織)81案例53迪特尼公司的公司員工意見溝通制度８1案例５４沃里科公司的“第二個(gè)春天”8４案例55德國伍德公司的組織與管理８6案例５6約瑟夫·普利策89案例57通用電氣公司的情感管理96案例５8案例研究：血案與危機(jī)98案例５93M公司和"花王"公司：銳意創(chuàng)新,領(lǐng)先別人100案例6０從“杰克·韋爾奇管理寶典”談公司管理創(chuàng)新(綜合)101案例６１求賢若渴，知人善任-－時(shí)裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道105案例６２永遠(yuǎn)在創(chuàng)新的克羅格公司１0７案例63管理與文化的結(jié)合--大田洋服在前進(jìn)112案例１楊利平糯米美食廠楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民,但是人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人,早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化,跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了,他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。80年代,改革之風(fēng)吹來,楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”,而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店,后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。１987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意,他就在本村辦起了利平糯米美食廠,開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量,牌子不久打響。不說本縣,連省里許多市縣都暢銷,出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。楊利平廠長(zhǎng)如今已在經(jīng)管著這家45０多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是,楊廠長(zhǎng)似乎并未注意運(yùn)用這個(gè)大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食,連本省也不是處處都有供應(yīng)。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn),不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命,決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量,而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然尚有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變,品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料,保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢,要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師,他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng),8０年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干,有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠?jī)深^奶牛起家,如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番,還表達(dá)想投資入伙。但他指出楊利平觀點(diǎn)太迂腐保守,不敢開拓,認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn),為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù),適應(yīng)不了變化與發(fā)展,各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu),按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì),千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，所生反感。他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái),要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋!”,湯聽罷指袖而去,不歡而散。廠里干部和職工對(duì)此反映不一,有人說楊廠長(zhǎng)有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理,頑固不化。(案例來源:HYPERLIＮK"：／/v-ｐlｕs.nｅt/ｃhuaｎgyeziyuan／cyal/19.htm＆ｗoｒd=％D1％ＥE%C0%FB%C6％ＢD＆ｐｉｄ=＆sno＝.6６.109．＆raｎk＝1＆ｆno=０＂\t"＿blａｎｋ")思考題:本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問題？公司一定要做大嗎？假如你是公司的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇?【案例分析】本案例涉及到組織行為學(xué)關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的。組織變革的因素重要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。外部環(huán)境變化涉及下列三個(gè)方面:第一，技術(shù)的不斷進(jìn)步。技術(shù)的變革導(dǎo)致了知識(shí)的爆炸,今日社會(huì)積累的知識(shí),以螺旋式上升的速度不斷提高。各類組織均規(guī)定致死水平較高的員工來擔(dān)負(fù)日益復(fù)雜的工作，這使勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之間的流動(dòng)性加大，因此各種組織必須不斷進(jìn)行變革一適應(yīng)這種趨勢(shì)。第二，價(jià)值觀念的變化。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，社會(huì)的價(jià)值觀念、個(gè)人行為的價(jià)值觀念也在不斷改變。例如公眾消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移,使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化,生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式;此外，人們對(duì)知識(shí)的追求、對(duì)美的向往、對(duì)人才的渴望等等，都會(huì)促使組織的變革。第三,具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會(huì)上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新組織,以及新的管理原理和方法，也必然影響到個(gè)人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。而當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時(shí)，就需要對(duì)組織進(jìn)行變革：第一,決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二,組織溝通渠道阻塞，信息不靈,人際關(guān)系混亂,部門協(xié)調(diào)不力。第三，組織職能難以正常發(fā)揮,如不能實(shí)現(xiàn)組織目的,人員素質(zhì)低下,產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。第四，缺少創(chuàng)新。組織變革的阻力重要有:來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟(jì)的阻力、來自習(xí)慣的阻力和來自社會(huì)方面的阻力。本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴(kuò)大規(guī)模、創(chuàng)新開拓的問題。作為公司的管理者應(yīng)當(dāng)看到,不變革的組織是沒有生命力的,因此它必然會(huì)趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長(zhǎng)對(duì)于這一點(diǎn)的結(jié)識(shí)是局限性的。其實(shí),食品廠擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的,他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu),按不同產(chǎn)品系列來劃分部門,適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì),千萬別坐失良機(jī),也是非常符合公司生存和發(fā)展之道的。當(dāng)然,湯正龍也應(yīng)當(dāng)看到，盲目的變革也會(huì)給組織帶來混亂和損失,甚至導(dǎo)致組織的解體。因此，變革要取得成功，必須有計(jì)劃、有環(huán)節(jié)的進(jìn)行，根據(jù)未來發(fā)展也許出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。這樣的變革才干事半功倍，使組織得到進(jìn)一步發(fā)展,否則就也許事與愿違，欲速則不達(dá)。(參考資料:張德,組織行為學(xué)，高等教育出版社)案例2青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的3４家公司之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)２２00萬元，共有6個(gè)車間,8個(gè)科室。該廠趁所在南方沿海城市,開放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì),在80年代初,亟力網(wǎng)羅人才,吸取本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍,現(xiàn)有工技人員,有正式職稱者已達(dá)１8人,其中高工４名。但是他們雖確有專長(zhǎng),但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對(duì)口,有的專長(zhǎng)是生膠汁解決,有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā),有的只精通橡膠檢查，真正從事乳膠工藝的,僅有48歲的黃振聲高工。但是四位高工這種聲勢(shì),總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干陳偉華出任廠長(zhǎng),并許諾將給予大力支持勉勵(lì)放手大干。此前，該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線,一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊,但調(diào)整后總有些毛病,不夠抱負(fù)，加之或因競(jìng)爭(zhēng)劇烈，或因需求季節(jié)性,或因信息欠靈,趕不上時(shí)尚,效益不高。陳廠長(zhǎng)上任,急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也盼望他能找出一種需求潛力大、別人尚未太留意的產(chǎn)品，捷足先登,成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。通過調(diào)查，陳廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見,但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng),且號(hào)稱“8０年代世界前沿水平,全電腦控制”。陳廠長(zhǎng)請(qǐng)示公司，認(rèn)為兵貴神速,應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于１９87年11月,以1２0萬美元的高價(jià)達(dá)成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試,保證設(shè)備到貨后四個(gè)月內(nèi)達(dá)成設(shè)計(jì)水平,投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨,并規(guī)定追加10萬美元貸款,直到1990年１０月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到,并派來兩名專家。陳廠長(zhǎng)精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組,由高工黃振聲任組長(zhǎng),他英語好,理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷,但肯鉆研，能實(shí)干,在河南某橡膠膠廠實(shí)踐中鍛煉過２０余年,機(jī)電都精,只是外語不行。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時(shí)，頗費(fèi)功夫,又立即分派給三室一廳新房,他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。陳廠長(zhǎng)又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠積極，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅２３歲的小汪也來積極請(qǐng)戰(zhàn)，陳廠長(zhǎng)見他作風(fēng)踏實(shí),英語還可以,便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)性能,如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)成工藝規(guī)定溫度,卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能運(yùn)作，等等,不勝枚舉,缺陷部位多達(dá)17處。我方不久發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣,設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù),但考慮欠周或失誤,到實(shí)踐中檢查，便破綻百出。兩專家使出渾身解數(shù),也一愁莫展。眼看四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力,未見起色。英老板聲稱不堪承擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”,否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)協(xié)議力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬美元,然后“共同努力，以求完善。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩,強(qiáng)行撤離。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃工意見時(shí),他表達(dá)自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長(zhǎng)認(rèn)為:“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用高昂,遲延時(shí)日，難以承受,而設(shè)備閑置,吃虧仍是我方,所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧?！秉S工卻以身體、精力不濟(jì)推辭。可是姜工積極請(qǐng)戰(zhàn),他說：“跟‘鬼佬’們干了幾個(gè)月,已經(jīng)看出他們也只有那兩下子,還瞧不起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧,自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干!就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”陳廠長(zhǎng)問他要誰配合搭檔,并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊,又靈活。”陳廠長(zhǎng)點(diǎn)頭了。連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人天天三班不下崗,在機(jī)器邊鋪上席子,干累了一倒,餓了啃個(gè)面包,渴了喝口礦泉水。六周下來,居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破,總產(chǎn)品合格率提高到６０％,雖然距能實(shí)現(xiàn)賺錢運(yùn)營的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)尚有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的,是咱自己干的呀。班子決定,給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)80０元獎(jiǎng)金，其余成員各發(fā)500元，以資鼓勵(lì)。陳廠長(zhǎng)認(rèn)可這獎(jiǎng)金是顯得少了點(diǎn)，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然,不久就聽到許多怪話:“英國專家干得差不多了,他們?nèi)フ易樱猩读瞬黄?，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活!”“沒讓我去，要不比他倆會(huì)干得好！”“不是并沒有達(dá)成規(guī)定嗎？干啥還給獎(jiǎng)?”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。陳廠長(zhǎng)遇姜工和小汪,想安慰幾句。姜工先說：“廠長(zhǎng),聽見了吧?我不是為幾個(gè)獎(jiǎng)金去干的，是不服那幾個(gè)‘鬼佬’,也不愿看見這么貴的機(jī)器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓?chǎng)，還得受這么多氣。不是不能再改善,可如今誰還愿再干。”小汪沒多話,只說了聲：“真沒意思,還不如調(diào)走好。”思考題：1、本案例涉及到激勵(lì)中的哪些問題？2、假如你是陳廠長(zhǎng)，你會(huì)如何做？【案例分析】本案例重要涉及到激勵(lì)理論當(dāng)中的公平理論。一方面讓我們來回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容:公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的。它是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論。亞當(dāng)斯公平理論的基本內(nèi)容涉及三個(gè)方面：?①公平是激勵(lì)的動(dòng)力。公平理論認(rèn)為,人能否受到激勵(lì),不僅受到他們得到了什么而定,還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。

這種理論的心理學(xué)依據(jù),就是人的知覺對(duì)于人的動(dòng)機(jī)的影響關(guān)系很大。他們指出，一個(gè)人不僅關(guān)心自己所得所失自身，并且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對(duì)付出和相對(duì)報(bào)酬全面衡量自己的得失。假如得失比例和別人相比大體相稱時(shí)，就會(huì)心理安靜,認(rèn)為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵(lì),但有時(shí)過高會(huì)帶來心虛，不安全感激增。低于別人時(shí)產(chǎn)生不安全感，心理不安靜，甚至滿腹怨氣,工作不努力、悲觀怠工。因此分派合理性常是激發(fā)人在組織中工作動(dòng)機(jī)的因素和動(dòng)力。

②公平理論的模式(即方程式）:Ｑp/Ｉp=Qo/Ｉo

式中,Qp代表一個(gè)人對(duì)他所獲報(bào)酬的感覺。Ip代表一個(gè)人對(duì)他所做投入的感覺。Ｑｏ代表這個(gè)人對(duì)某比較對(duì)象所獲報(bào)酬的感覺。Ｉo代表這個(gè)人對(duì)比較對(duì)象所做投入的感覺。

③不公平的心理行為。當(dāng)人們感到不公平待遇時(shí)，在心里會(huì)產(chǎn)生苦惱,呈現(xiàn)緊張不安,導(dǎo)致行為動(dòng)機(jī)下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個(gè)體為了消除不安，一般會(huì)出現(xiàn)以下一些行為措施:通過自我解釋達(dá)成自我安慰，逐個(gè)上導(dǎo)致一種公平的假象,以消除不安；更換對(duì)比對(duì)象,以獲得主觀的公平;采用一定行為，改變自己或別人的得失狀況；發(fā)泄怨氣,制造矛盾；暫時(shí)忍耐或逃避。?公平與否的鑒定受個(gè)人的知識(shí)、修養(yǎng)的影響，即使外界氛圍也是要通過個(gè)人的世界觀和價(jià)值觀的改變才可以起作用。根據(jù)公平理論，公平與公平感是兩類不同內(nèi)涵的概念。其中公平(或不公平)屬于一種客觀現(xiàn)象,可以運(yùn)用許多公認(rèn)的準(zhǔn)則、法規(guī)來進(jìn)行嚴(yán)格的判斷;而公平感(或不公平感）屬于一種主觀現(xiàn)象，是人們通過自身與別人、或現(xiàn)狀與歷史的“收支比率”對(duì)照,產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗(yàn)。從本案例來看,作為陳廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)冷靜地看待部分員工的牢騷和不滿，分清員工的不公平感到底是主觀不公平感還是客觀不公平感。所謂主觀不公平感是指由于個(gè)人的判斷產(chǎn)生的不公平感，也就是說，事情是公平合理的，個(gè)人卻認(rèn)為它們不合理。產(chǎn)生主觀不公平感的因素也許是員工自身素質(zhì)不高所致,往往過高估計(jì)自己的成績(jī)與奉獻(xiàn)，低估別人的成績(jī)與奉獻(xiàn)，也有也許是員工的知覺誤差而產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷,選擇了不適當(dāng)?shù)膮⒄障禂?shù)或不適當(dāng)?shù)谋容^內(nèi)容等;所謂客觀不公平感是指由于客觀不公平的現(xiàn)象而引起的不公平感，例如勞動(dòng)定額不合理、工種任務(wù)不均勻、承包基數(shù)不科學(xué)或領(lǐng)作風(fēng)不正等都可以引起客觀不公平感。而本案例中，一些員工的不滿完全是主觀不公平感引起的,這些抱怨都是感情用事、缺少理性和根據(jù)的,嚴(yán)重地挫傷作出了奉獻(xiàn)的員工的積極性,對(duì)于這樣的員工決不能縱容?；谝陨系挠^點(diǎn)，陳廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)一方面對(duì)作出奉獻(xiàn)的員工要進(jìn)行積極的肯定，加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)工作,使績(jī)效考核評(píng)估有理有據(jù)、科學(xué)和有說服力，另一方面,對(duì)有不滿情緒的員工要加強(qiáng)必要的思想教育，引導(dǎo)他們進(jìn)行全面客觀的比較，對(duì)的看待別人,對(duì)的對(duì)待自己,發(fā)明一個(gè)公平、民主的組織氣氛，使員工始終保持高漲的工作熱情。(參考資料:郭卜樂今日心理ＨYPERLIＮK""；孫彤，組織行為學(xué)，高等教育出版社)?案例3周院長(zhǎng)的困惑揚(yáng)子水運(yùn)設(shè)計(jì)院是交通部下屬的一家乙級(jí)設(shè)計(jì)院,共有院工一百八十多人，其中一半是工程設(shè)計(jì)人員,一產(chǎn)是院機(jī)關(guān)干部、后勤員工。設(shè)計(jì)院的員工大體可分為兩大類，一類是由大學(xué)畢業(yè)后分派進(jìn)設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)人員，其中有一部分也在擔(dān)負(fù)技術(shù)后勤工作,如技術(shù)室、總工辦基本上由大學(xué)畢業(yè)生（當(dāng)然也有不少是五、六十年代的畢業(yè)生)擔(dān)任重要職務(wù)。另一類是非專業(yè)人員,重要是黨、政、工團(tuán)、后勤、資料管理等非生產(chǎn)性部門職工，許多人與設(shè)計(jì)院主管部門有一定的關(guān)系。?設(shè)計(jì)院原先是國家全額拔款的事業(yè)單位，隨著市場(chǎng)化的進(jìn)一步,設(shè)計(jì)院正走向設(shè)計(jì)市場(chǎng),國家逐步減少事業(yè)費(fèi)，設(shè)計(jì)院的重要收入來源于設(shè)計(jì)費(fèi)。但由于技術(shù)力量人員數(shù)量有限，再加上收入的平均分派，許多設(shè)計(jì)人員積極性不高,設(shè)計(jì)工作推諉，拖拉的現(xiàn)象較嚴(yán)重。特別由于總體設(shè)計(jì)能力的限制,經(jīng)常推遲交稿，委托方對(duì)此十分不滿。為了響應(yīng)部委提出的進(jìn)一步改革的目的,同時(shí)也為了提高設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)院周院長(zhǎng)決心進(jìn)一步改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長(zhǎng)孫院長(zhǎng)擔(dān)負(fù)改革領(lǐng)導(dǎo)小組主持機(jī)構(gòu)改革,自任小組長(zhǎng)。孫院長(zhǎng)年富力強(qiáng),辦事負(fù)責(zé),頭腦靈活,深受年輕的設(shè)計(jì)人員歡迎。孫院長(zhǎng)上任后，在院內(nèi)就搞了個(gè)大地震。一方面，打破原有科室結(jié)構(gòu)，實(shí)行自由組合,減少人際關(guān)系帶來的損耗,另一方面，實(shí)行項(xiàng)目承包，按設(shè)計(jì)費(fèi)的一定比例包干,設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)部提成本,其余自行分派，第三，設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)人由小組人員推選,院里不再任命。改革措施一出臺(tái)，全院上下反映不一,許多工作數(shù)年但由于早年專業(yè)荒費(fèi)的老同志對(duì)此十分不滿，而設(shè)計(jì)院的重要設(shè)計(jì)力量一一年輕人卻歡欣鼓舞，都相約結(jié)盟，準(zhǔn)備摩拳擦掌大干一番。新的設(shè)計(jì)小組不久開始入工作,加班加點(diǎn)，夜以繼日地工作,果然不負(fù)眾望,當(dāng)年完畢的項(xiàng)目金額比上一年幾乎翻了一番。設(shè)計(jì)人員的收入也突飛猛進(jìn),由本來月均三、四百，升至月均一、二千,有的年輕人一次拿了一萬多元項(xiàng)目獎(jiǎng)。相比之下，涉及院長(zhǎng)在內(nèi)的二線人員,在收入上就相形見拙。但承包后項(xiàng)目費(fèi)用也在上升，設(shè)計(jì)上有趕工期的跡象。不久，二線的部門改革方案也出臺(tái)了。二線各科室按職務(wù)、職稱的不同系數(shù)拿平均獎(jiǎng),二線員工的收入不久就得到大幅提高。隨后問題也接踵而至,水運(yùn)建設(shè)項(xiàng)目日趨減少，龐大的費(fèi)用開支使設(shè)計(jì)院捉襟見襯。為減少支出,院長(zhǎng)決定對(duì)原承包比例打七折,修訂承包方案,獎(jiǎng)金須在設(shè)計(jì)費(fèi)實(shí)際收回后方可兌現(xiàn)。一線設(shè)計(jì)人員的收入大幅縮減,獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的時(shí)間一拖再拖。但細(xì)心的員工慢慢發(fā)現(xiàn)二線的獎(jiǎng)金卻從不拖欠，也不見減少。這些只是觀測(cè)或者猜測(cè),由于財(cái)務(wù)是不分開的,誰拿多少錢沒人知道。但傳聞倒是不斷的擴(kuò)散,諸如全院收入前列的沒有一線設(shè)計(jì)人員，周院長(zhǎng)每月上繳所得稅多少多少之類。

又是兩年過去了，水運(yùn)建設(shè)走過了一個(gè)大規(guī)模建設(shè)的高峰之后又步入了低谷,揚(yáng)子水運(yùn)設(shè)計(jì)院日漸蕭條,承接的項(xiàng)目逐年減少。主管部門對(duì)此也十分關(guān)注，專門招集院領(lǐng)導(dǎo)商議對(duì)策,最終決定還是要加大改革力度。這次由周院長(zhǎng)親自掛帥,在設(shè)計(jì)院再次進(jìn)行了改革,為此專門到各地兄弟設(shè)計(jì)院學(xué)習(xí)取經(jīng)，拿出了一整套方案：1，全員承包，除社會(huì)保險(xiǎn)外設(shè)計(jì)院不再承擔(dān)一切費(fèi)用;２,加大獎(jiǎng)金比例;3，鼓勵(lì)員工自接項(xiàng)目。出乎意料的是這套方案受到一線職工的一致反對(duì)，理由是同一城市的另一家設(shè)計(jì)院的承包方案明顯地向一線傾斜,況且設(shè)計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈,實(shí)際成本費(fèi)用日漸上升,承包金額扣除成本費(fèi)用以后所剩無幾。

在一線員工的反對(duì)下,周院長(zhǎng)憑著數(shù)年的關(guān)系,在同城那家改革工作做得十分杰出的設(shè)計(jì)院里拿到了整套方案。領(lǐng)導(dǎo)組織研究討論再三,都覺得該方案對(duì)揚(yáng)子設(shè)計(jì)院也很合用。

不久,新的改革文字出臺(tái)了，出乎周院長(zhǎng)預(yù)料的是幾乎所有一線設(shè)計(jì)員工都不愿接受。院長(zhǎng)在大會(huì)上對(duì)員工一再解釋,但下面仍然是一片沉默。這次,周院長(zhǎng)真的糊涂了：?jiǎn)栴}到底出在哪里。請(qǐng)你幫周院長(zhǎng)分析分析。案例4德欣機(jī)電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波德欣機(jī)電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊(cè)的外商獨(dú)資公司,重要從事國外著名機(jī)電品牌在中國大陸的獨(dú)家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活數(shù)年的中國人,在美國取得綠卡后，以美資身份在９６年進(jìn)入中國市場(chǎng)。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神,李明進(jìn)入中國市場(chǎng)后不久就打開了局面，特別是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場(chǎng)份額。因此,李明對(duì)中國市場(chǎng)充滿了信心。到1999年終，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了12家分公司。其中涉及剛剛在香港新設(shè)立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，由于除了在中國的業(yè)務(wù)外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。于是,李明決定將德欣機(jī)電全權(quán)交給他的朋友—常務(wù)總經(jīng)理劉小維(女)管理。

德欣機(jī)電武漢分公司成立于1９98年1１月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。到２02３年３月，武漢分公司一直維持有職工4名。除陳輝外，尚有銷售代表張小青、何靈,辦公室文秘陳麗。由于德欣機(jī)電的產(chǎn)品重要用戶是各地的電廠,而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場(chǎng)相對(duì)較為保守，對(duì)高檔進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品的需求相對(duì)較少。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對(duì)其它地區(qū)分公司有一定的差距。并且,武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個(gè)最大的因素就是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少,由于陳輝已經(jīng)很膽怯與總公司的劉小維進(jìn)行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。陳輝也經(jīng)常對(duì)其別人抱怨，劉小維這個(gè)人的確很能干,雖然是一個(gè)女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。但是她主線不了解武漢的情況，并且也不懂得尊重職工。這一點(diǎn)銷售代表何靈深有體會(huì)。不久前,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時(shí)，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時(shí)就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的面大罵陳輝,讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對(duì)其別人說，象這樣工作真是沒什么意思。不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的:在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項(xiàng)規(guī)定，某儀器必須先試用一個(gè)月。張小青和何靈為此請(qǐng)示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例,就批準(zhǔn)了客戶的規(guī)定。由于在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當(dāng)劉小維知道這件事后,卻大發(fā)雷霆,并不久對(duì)此事作出了反映:向全國各分公司出告知，對(duì)武漢分公司作出處罰:扣除陳輝一個(gè)月的工資，降級(jí)為副經(jīng)理（作為一個(gè)分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個(gè)月工資(由于她作為庫存員沒有管理好庫存品)。告知一出,武漢分公司的員工都挺氣憤。陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？

張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了報(bào)告,并得到了批準(zhǔn),才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢?

陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對(duì)我們作出處罰呢??最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職,除陳輝外,所有的人都規(guī)定得到他們應(yīng)得的工資。?第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。所有員工的工資照發(fā),并挽留除陳輝外的所有員工留下,但遭到了其別人的反對(duì)。就這樣武漢分公司的人所有走光了，劉小維不得不留下來解決善后事宜。同時(shí),她也在考慮：怎么向李明交代呢?

思考題:１．導(dǎo)致武漢分公司幾近癱瘓的因素是什么?2.陳輝為什么膽怯與劉小維打交道？3.總公司與分公司之間存在什么問題?案例５中年人的失落

俗話說，四十不惑，可是對(duì)Ａ科長(zhǎng)來說近來卻是經(jīng)常有很多困惑埋在心頭,不知該如何面對(duì),自己該各何解決。A科長(zhǎng)今年四十又六，在這個(gè)國營大公司里已有二十二年的工齡了,沒有大起在落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年,如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。雖然算不上公司元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了公司。Ａ科長(zhǎng)本認(rèn)為按資歷可以向副廠長(zhǎng)的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷,新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲,學(xué)歷不得低于本科。A科長(zhǎng)倒是正規(guī)本科畢業(yè),晦氣就在于年齡問題。最后,通過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。?Ａ科長(zhǎng)忿忿不平,認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng),憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)？然而A科長(zhǎng)沒有想到的是，更晦氣的事情在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化,A科長(zhǎng)甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長(zhǎng)是肯定要被別人取代了。A科長(zhǎng)有些坐不住了，連夜去找廠長(zhǎng)，沒想到廠長(zhǎng)也是含模糊糊,不作正面回答,只是說安心干好工作,廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。

A長(zhǎng)越想越覺得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎?A科長(zhǎng)想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資公司而被自己放棄；.．....Ａ科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？?Ａ科長(zhǎng)開始經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室,只是打兩個(gè)電話問問科里的情況?？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了。

科室工作真的開始馬馬乎乎了。?A科長(zhǎng)經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠.．....”沒有了,經(jīng)常說“他們.．.．..”科里的小年輕則更進(jìn)一步,常說“管他們?cè)趺丛趺础保瓣P(guān)他們?cè)趺丛趺础?。思考題:

1．A科長(zhǎng)失落了什么？A科長(zhǎng)的年齡是不是一個(gè)尷尬的問題?2.組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題??3．Ａ科長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)以如何的態(tài)度對(duì)待工作？

【案例分析】

本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認(rèn)同感的問題。相關(guān)知識(shí)點(diǎn)回顧:所謂工作態(tài)度,指的是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。一個(gè)人要從事這種工作,而不從事那種工作，與對(duì)工作評(píng)價(jià)的高低有很大關(guān)系，這重要是與工作態(tài)度的認(rèn)知因素相聯(lián)系的。對(duì)于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對(duì)工作的需要、動(dòng)機(jī)、自覺性、責(zé)任感、積極性、目的導(dǎo)向性等，這重要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率,取得良好的工作績(jī)效。所謂組織認(rèn)同感是指員工對(duì)其組織認(rèn)同的限度,它涉及:１、對(duì)組織目的和價(jià)值觀的信任和接受；2、樂意為組織的利益出力；３、渴望保持組織成員的資格。組織認(rèn)同感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)組織忠誠的范圍，這意味著員工積極把組織提高到同舟共濟(jì)的高度，即使是在維護(hù)組織利益時(shí)會(huì)犧牲個(gè)人自身利益也在所不惜?！镌诒景咐校?xí)慣于按部就班,穩(wěn)步升職的A科長(zhǎng),面對(duì)社會(huì)的變化，面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái),感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平,這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競(jìng)爭(zhēng)使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁人和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長(zhǎng)員工焦急情緒的因素，而這種焦急嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對(duì)這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)當(dāng)通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感：１、明組織真誠關(guān)心著員工的利益。假如組織能采用有效的措施將組織的目的和利益與員工的個(gè)人的目的與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。2、為員工發(fā)明更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的不一定只有通過升職這一種渠道,還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。３、為員工的工作提供更多的自主權(quán),提供更多的參與決策的機(jī)會(huì)。4、對(duì)員工要有及時(shí)和對(duì)的的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時(shí)的幫助,有助于員工形成有益的工作態(tài)度。5、提高員工自身管理的才干。(參考資料:孫彤,組織行為學(xué),高等教育出版社）

?案例６黃海液壓系統(tǒng)總公司資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于80年代中期提任黃海液壓件廠廠長(zhǎng),為擺脫當(dāng)時(shí)的困境，探索將公司的一個(gè)車間與外商組成合資公司。由此引發(fā)了一連串的同類合資公司在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”公司黃海液壓系統(tǒng)總公司,使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。但面對(duì)90年代中期的形勢(shì)，任總覺察出公司存在著一些隱患,必須未雨綢繆,以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見及時(shí)規(guī)劃與推行重大的組織變革。他分派同樣的任務(wù)給他所器重的兩名骨干去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì),兩人卻提出了截然不同的兩種建議,使任總經(jīng)理的決策頗費(fèi)躊躇。任總經(jīng)理面臨的兩難選擇任喜臣總經(jīng)理今年已經(jīng)58歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營公司面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老公司的基本思緒和公司發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì),黃海液壓件廠經(jīng)歷了十年的發(fā)展形成了自身的特點(diǎn)和模式。這位大家公認(rèn)的優(yōu)秀公司家,不久要到退休年齡，雖然上級(jí)主管部門一再聲明他可以繼續(xù)留任,但他卻在幾年前就注意物色兩位接班人劉成和王斯亮,并故意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們,半年前讓他倆擔(dān)任總經(jīng)理助理,各自分管合資公司的工作。上任伊始,任總就希望他們通過進(jìn)一步基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司公司中存在的問題和隱患。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。前不久，任總出國考察時(shí)給他們布置了一個(gè)不軟不硬的任務(wù)讓他們考慮一下，總公司在近斯要對(duì)整個(gè)公司搞一次自身的適應(yīng)性變革調(diào)整,針對(duì)一些問題和隱患,應(yīng)當(dāng)從哪些方面入手為好?幾天前，任總經(jīng)理從北京回來，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手真是年青有為令他喜上眉頭，當(dāng)看過他們建議,任總心中一沉，兩者居然毫無共同之處，而各自的闡述都很有見地,平分秋色,任喜臣近年來每一次感到自己的判斷力幾乎到了最低點(diǎn)，他在暗想難道真的是自己老了,該退休了，廠里這一次組織變革到底應(yīng)從哪里入手（黃海液壓系統(tǒng)總公司概況見附錄1)?附表1嫁接公司情況序號(hào)公司名稱地址經(jīng)營范圍1中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司黃海液壓件廠成套液壓系統(tǒng)2中日黃海三野油缸有限公司黃海液壓件廠工程油缸3中韓黃海新韓壓閥有限公司黃海液壓件廠液壓閥４中俄黃?？品蚵宸蛞簤焊郊C(jī)械有限公司黃海液壓件廠液壓附件5中美黃海VG葉片泵有限公司黃海液壓件廠葉片泵6中臺(tái)黃海旭東鑄造有限公司經(jīng)濟(jì)開發(fā)社區(qū)液壓鑄件7中韓黃海藍(lán)鯨服裝有限公司經(jīng)濟(jì)開發(fā)社區(qū)茄克衫8中韓黃海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司市區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)9馬中海連機(jī)械有限公司馬來西亞吉隆坡液壓及貿(mào)易任總經(jīng)理的兩位助手王斯亮,40歲,十年前大學(xué)剛畢業(yè)，分派到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室工作,１9８３年考入中美科技管理中心MＢA班學(xué)習(xí)兩年，畢業(yè)后到美國公司掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國VG公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他積極找到任廠長(zhǎng)規(guī)定從局里下到公司，參與技術(shù)引進(jìn)工作。在工廠創(chuàng)辦“中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表,當(dāng)該合資公司成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)公司后，1９９3年他又參與引進(jìn)美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù),在此之前,老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立車外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作,前后在美國，東南亞工作近八年，今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任總經(jīng)理助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個(gè)公司，王斯亮回廠工作半年后,他本來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面,每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量,稱贊雙方合作的成功,他由衷地自豪,他相信本來的老公司,一定是打破原有的分派上“大鍋飯”，解除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為現(xiàn)代化的公司,可是回廠一看問題成堆，一方面是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”,合資公司產(chǎn)品出口效益可觀,收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍,而職工的收入差距距卻被總公司控制在20%—30%左右，在合資公司內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶,計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì),使得工人的收入拉開了檔次,調(diào)動(dòng)了工人的積極性,這種做法應(yīng)在總廠所屬的各公司推開,各公司即是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)當(dāng)不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金,尚有一個(gè)問題也讓他頭痛，他分管的ＶG公司,美方技術(shù)代表威兼先生向他反映:當(dāng)初合資時(shí),本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用,況且廠里所有的職工都樂意進(jìn)合資公司，可是老廠長(zhǎng)偏要堅(jiān)持美方只批準(zhǔn)與液壓系統(tǒng)車間合資，那么這個(gè)車間職工要按建制進(jìn)入合資公司不進(jìn)行擇優(yōu)錄用,這樣一來那些談不上老弱病殘，起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間編入了合資公司,總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部,對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教無效者也可退給廠部,有些職工雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平,老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉,不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資職工的總體素質(zhì),假如實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用,選拔上崗,可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高，要想辦成世界一流的生產(chǎn)公司沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他，更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒,甚至年輕工人(被威兼先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長(zhǎng)臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)公司三角債嚴(yán)重,產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難短期內(nèi)收回,影響資金周轉(zhuǎn),數(shù)額大了會(huì)拖垮公司，為此要多開拓國際市場(chǎng),你剛從國外回來外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作。他欣然立即著手成立國際業(yè)務(wù)部,物色懂外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人，這時(shí)他才認(rèn)真審閱了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部,這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙抓生產(chǎn)和管理,很少有機(jī)會(huì)出國,更談不上了解國際市場(chǎng)的營銷業(yè)務(wù)，即使是派出國考察，也是在合資的陪同下,到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門研修數(shù)月,參觀學(xué)習(xí)，回國后不少干部自覺學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí),但這種基礎(chǔ)素質(zhì)怎么能適應(yīng)國際市場(chǎng)瞬間萬變的的情況呢，于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選，通過他過去業(yè)務(wù)往來較多的機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué),介紹了兩位讀過ＭBA并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干，當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說地活了心，表達(dá)樂意來廠負(fù)責(zé)國際市場(chǎng)營銷工作后。工斯亮快樂極了，他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況,希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后,把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍，沒想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說,我們廠的干部還沒做到人盡其才,作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，但是部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以學(xué)成回來干,不可容易引進(jìn)，這是內(nèi)部的不成文的規(guī)矩。為此王斯亮提出下一次公司組織改革就應(yīng)當(dāng)從這些問題入手,一是各公司打破具有平均主義成分“小鍋飯”,重獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗,下崗者廠內(nèi)待業(yè)由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排;三是,打破封閉的干部任用制度,從社會(huì)上廣招人才引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”。劉成,39歲,198２年大學(xué)畢業(yè)來廠工作,在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作,當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車間主任、車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理，提任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)合資的幾個(gè)公司。在中日合資公司中，他在吸取消化引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理,質(zhì)量管理，群體動(dòng)力等管理思想和方法,并結(jié)合公司的老傳統(tǒng),密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)成最佳的效能指標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng),以致于供不應(yīng)求。他工作作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契,受到外方的稱贊,同時(shí)也贏得中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了新分管的此外與韓國、中國臺(tái)灣外商合資的公司，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時(shí)，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)純熟了,就想離開公司,中年職工對(duì)自己辛勞學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰面對(duì)新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦急和不安,甚至不思進(jìn)取,原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人,成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后,只注意制度、規(guī)范,嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完畢，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局考慮問題,引起工人的不滿,時(shí)常出質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下,雖說產(chǎn)值高,銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可喜，但成本利潤(rùn)率低,是不容樂觀的隱患。針對(duì)上述問題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn),覺得合資公司缺少凝聚力一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性，并且管理上抓的膚淺,掩蓋很多深層矛盾,應(yīng)當(dāng)從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，國營公司嫁接后，比一般扣外合資公司職工,享有更多的職業(yè)保障和福利條件,職工對(duì)公司應(yīng)更具歸屬感才對(duì)，現(xiàn)在的重要問題是管理者忽視了中國的國情。針對(duì)這些問題,劉成提出三點(diǎn)建議：第一,注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng),提倡敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)的公司精神，增強(qiáng)公司的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然減員特殊需要廠外補(bǔ)充外,少從社會(huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工，一專多能,不斷學(xué)習(xí),更新知識(shí)技能,并對(duì)崗位成才者以獎(jiǎng)勵(lì)授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào);第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部?？偣靖鞴九c外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地運(yùn)用了外商的國際市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場(chǎng)固然重要，但是中國的市場(chǎng)潛力是最大的,外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國,看中是此后中國市場(chǎng)的廣大,中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，在國內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求，國內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵,就是本廠產(chǎn)品出口外銷后,外商又高價(jià)賣回中國的。中國在加入世界貿(mào)易組織后將面臨國際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國公司來說，國際競(jìng)爭(zhēng)就在國內(nèi),因此我們應(yīng)搶先一步，運(yùn)用本公司干部熟悉國內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道和以往的關(guān)系戶,同時(shí)國內(nèi)用戶注重銷后技術(shù)服務(wù),因此,要在公司內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部,學(xué)習(xí)市場(chǎng)營銷，經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在此后三年中,通過培養(yǎng)有計(jì)劃地送出去,搶先一步開拓占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫好后,幾乎與王斯亮同時(shí)送到了任總經(jīng)理的辦公桌上。?思考題1.我若是任總經(jīng)理,你將如何取舍這兩個(gè)建議？2.你若是總經(jīng)理助理,你將拿出什么樣的建議方案？為什么?3.你認(rèn)為嫁接改造老公司能否做到脫胎換骨有利因素與不利因素各是什么?４.分析劉、王二位助理,為什么拿出截然不同的建議方案。案例7新世紀(jì)，新董事長(zhǎng)的新問題案例背景介紹一、MM家私集團(tuán)MM家私集團(tuán)是中南地區(qū)家具行業(yè)的領(lǐng)頭羊，集生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售于一體，在湖北省的市場(chǎng)占有率穩(wěn)居榜首，在周邊湖南、河南、安徽、江西等省的市場(chǎng)占有率也位居前列。MM家私集團(tuán)近幾年來穩(wěn)扎穩(wěn)打,在各級(jí)市場(chǎng)取得了一個(gè)又一個(gè)成功，在上世紀(jì)末圓滿地完畢了預(yù)想的目的,進(jìn)入了中國具協(xié)會(huì)評(píng)估的“中國家具行業(yè)十強(qiáng)”之列。讓我們對(duì)MＭ家私集團(tuán)的歷史作個(gè)簡(jiǎn)樸的回顧。MM家私集團(tuán)的前身是MM家具廠，成立于1985年，正值我國改革開放初期,當(dāng)時(shí)只是一個(gè)默默無聞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司。由于落后的意識(shí)和管理模式，MM家具廠經(jīng)營不善，瀕臨倒閉。在這個(gè)時(shí)候，極富冒險(xiǎn)精神的張廠長(zhǎng)在借鑒廣東同行經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),仔細(xì)研究了中國國內(nèi)家具市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),果斷多方籌措資金，接管了加工廠。當(dāng)時(shí)的情況可以說是把所有的家當(dāng)都投進(jìn)去了。憑著張廠長(zhǎng)超前的市場(chǎng)意識(shí)和黃牛般的勤奮，MＭ家具廠逐漸成長(zhǎng)壯大，不斷擊敗或兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,直至發(fā)展到今天擁有固定資產(chǎn)一點(diǎn)五億的MM家私集團(tuán)。二、張董事長(zhǎng)張廠長(zhǎng)在ＭM家私集團(tuán)有著絕對(duì)的權(quán)力和威望。所有的員工都對(duì)張廠長(zhǎng)佩服不已、贊不絕口。員工們?yōu)槟軗碛羞@樣一位民營公司家而感到無比自豪,在公司中總是能聽見敢于奉獻(xiàn)、以公司利益為重的種種員工事跡。在進(jìn)入新世紀(jì)后,張廠長(zhǎng)激流勇退，把他的獨(dú)生子扶上了董事長(zhǎng)的位子。接下來,我們來看看在這位新任的張董事長(zhǎng)身上發(fā)生的事。雖然是老張廠的兒子,張董事長(zhǎng)以前并不是在MＭ家私集團(tuán)工作,而是獨(dú)自從事電子器材方面的貿(mào)易,積累了豐富的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上,張董事長(zhǎng)進(jìn)入MＭ家私集團(tuán)還不到兩年時(shí)間。在他父親的苦心指導(dǎo)和精心栽培下，張董事長(zhǎng)逐漸熟悉了集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)流程有了十分深刻的結(jié)識(shí)和了解。老張廠長(zhǎng)并不是糊涂人，只有時(shí)機(jī)成熟,也就是在他兒子對(duì)集團(tuán)管理的各類事務(wù)可以應(yīng)付自如的時(shí)候才會(huì)交班?？梢哉f,老張廠長(zhǎng)對(duì)獨(dú)生子的培養(yǎng)是成功的和卓有成效的。在接受他父親的告誡之后,張董事長(zhǎng)從一個(gè)脾氣比較暴躁、容易發(fā)脾氣的人轉(zhuǎn)變成為一個(gè)能平易近人、不容易發(fā)脾氣的人。加上也許是從他父親那里傳下來的以銷售為主的經(jīng)營思想,他對(duì)銷售點(diǎn)上的銷售人員格外照顧、親近有加。銷售人員可以和張董事長(zhǎng)很隨便地開玩笑,每月還會(huì)被邀請(qǐng)到他的家中共進(jìn)晚餐。銷售人員可以和張董事長(zhǎng)很隨便地開玩笑,每月還會(huì)被邀請(qǐng)到他的家中共進(jìn)晚餐。碰到張董事長(zhǎng)心情特別好的時(shí)候，銷售人員會(huì)被規(guī)定每人唱一首歌，董事長(zhǎng)親自更換碟片，董事長(zhǎng)夫人則熱情地招呼茶水、點(diǎn)心，可以說一點(diǎn)董事長(zhǎng)的架子都沒有。事實(shí)上,張董事長(zhǎng)的脾氣只是變好了很多而已,并不是不發(fā)脾氣。假如你沒有按照他的吩咐去做事，就會(huì)被他訓(xùn)得抬不起頭;要是問題嚴(yán)重的話,很也許你連改錯(cuò)的機(jī)會(huì)都沒有——立即被炒魷魚。血汗錢來之不易，張董事長(zhǎng)一貫提倡勤儉節(jié)約。他曾經(jīng)不只一次地指出復(fù)印紙的反面不要浪費(fèi),一個(gè)辦公室用一個(gè)釘書機(jī)就行。在辦公用品上,能不買的盡量不買。就拿來復(fù)印紙來說吧,一般是用到只剩下最后一小疊的時(shí)候,他才會(huì)批準(zhǔn)購買新的復(fù)印紙。但是，這對(duì)張董事長(zhǎng)自己而言有些麻煩。拿每月公司的電話費(fèi)為例,他都要把財(cái)務(wù)部的報(bào)表對(duì)著電信局的發(fā)票親自計(jì)算一遍才放心,更不用說其他的費(fèi)用支出了。別認(rèn)為張董事長(zhǎng)特別小氣、摳門,事實(shí)上，他有的時(shí)候特別大方,記得有這么一天,一名策劃助理說了句“MＭ家私這么大個(gè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)自己買臺(tái)刻字機(jī)”,結(jié)果兩個(gè)小時(shí)之后，一臺(tái)名牌刻字機(jī)就出現(xiàn)在辦公室里,張董事長(zhǎng)對(duì)財(cái)務(wù)管理十分嚴(yán)格,只要是支出,盡管小到幾十元錢，都需要他簽字批準(zhǔn),否則是絕對(duì)不允許報(bào)銷的。員工們都熟悉這一點(diǎn),所以有時(shí)候理論上在正常工作范圍內(nèi)就必須支出的費(fèi)用都要等張董事長(zhǎng)來決定。而他經(jīng)常在外活動(dòng)，很少呆在辦公室內(nèi)，導(dǎo)致許多工作不得不延誤，而延誤之后又會(huì)被他狠狠地批評(píng)。也許是由于遺傳的關(guān)系,同他的父親同樣，勤奮努力、以身作則的工作態(tài)度在張董事長(zhǎng)身上表現(xiàn)十分明顯。許多員工都怕和他一起加班,由于晚上工作到凌晨?jī)牲c(diǎn)、次日七點(diǎn)起床對(duì)張董事長(zhǎng)來說是常事。張董事長(zhǎng)經(jīng)常親臨銷售第一線,查看銷售情況，聽取銷售一線人員的意見，“不下去怎么了解市場(chǎng)”是他的口頭禪。雖然談不上事必躬親，但是的確許多資料和信息都是他親自去積極調(diào)查完畢的。這點(diǎn)得到了銷售一線人員的贊同，銷售員經(jīng)常自豪地說：“我們的董事長(zhǎng)可以蹲在路邊和我們一起吃三塊錢的盒飯?！绷私鈴埗麻L(zhǎng)和老張廠長(zhǎng)的員工私下里經(jīng)常把他們父子兩人進(jìn)行比較,都認(rèn)為張董事長(zhǎng)與他的父親相比,差的是果斷和判斷力。有時(shí)候,市場(chǎng)部交上的一份銷計(jì)劃,也許要拖上好幾天才會(huì)被簽字答復(fù)是否執(zhí)行。也有迅速的時(shí)候，那就是趁張董事長(zhǎng)的心情好的時(shí)候遞上報(bào)告比較容易獲得批準(zhǔn)。麻煩的事在后頭。一個(gè)促銷計(jì)劃經(jīng)張董事長(zhǎng)簽字批準(zhǔn)后開始付諸實(shí)行,有也許在三天或一星期后被他中止,并且不會(huì)給出任何令人信服的理由,唯一的解釋是“再考慮一下”。也許是只有高中學(xué)歷的緣故,張董事長(zhǎng)對(duì)正規(guī)的調(diào)查報(bào)告、數(shù)據(jù)分析不太習(xí)慣。市場(chǎng)調(diào)查人員最頭疼的就是這一點(diǎn),在面對(duì)計(jì)劃、報(bào)告上的數(shù)字、圖表面前,他最常說的一句是：“報(bào)告先放我這里,你們要多下去了解市場(chǎng),不然怎么做得好方案?！苯又Ｔ诤芏嗲闆r下都是不置可否。不管如何，張董事長(zhǎng)的所有舉動(dòng)都在表白，他并不是躺在父親的功勞簿上,并且是想正靠自己做出一番事業(yè)。三、武漢營銷公司張董事長(zhǎng)就職后不久,大刀闊斧進(jìn)行改革,對(duì)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行了調(diào)整,最重要的變化就是成立武漢營銷公司，并且自己兼任武漢營銷公司的總經(jīng)理，所以武漢營銷公司成了事實(shí)上的權(quán)力中心,當(dāng)然這也表白了張董事長(zhǎng)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的決心。在聽取了一些公司管理征詢機(jī)構(gòu)的建議后,張董事長(zhǎng)對(duì)武漢營銷公司采用了比較科學(xué)的部門設(shè)立，辦公室、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、銷售部、客戶服務(wù)部、產(chǎn)品開發(fā)部一應(yīng)俱全。在幾場(chǎng)院風(fēng)風(fēng)火火的人才交流會(huì)上,招聘了一批經(jīng)他親自審核通過的工作人員。在近一個(gè)月緊鑼密鼓的籌備之后，一個(gè)嶄新的營銷公司形象在大家眼前。這件事在MＭ集團(tuán)內(nèi)部吸引著大家的話題,張董事長(zhǎng)可以給大家事來什么新的管理方法、公司的發(fā)展前景、以及武漢營銷公司能做什么等等，都成為員工心里的一個(gè)疑問。對(duì)于新員工,張董事長(zhǎng)一如既往地規(guī)定所有人員下到基層的銷售點(diǎn)上實(shí)習(xí)、進(jìn)行鍛煉。不知出于什么因素,張董事長(zhǎng)對(duì)人員的實(shí)習(xí)調(diào)動(dòng)頻繁。有也許一個(gè)人員忽然接到他的電話說回公司上班，回到公司后又沒有具體的任務(wù),呆了一天后，他又說“你還是先回到銷售點(diǎn)上去,一定要了解市場(chǎng)”，使這些人員無所適從。有這樣一個(gè)例子,應(yīng)聘文秘的小劉下到銷售點(diǎn)上鍛煉了一個(gè)多月，同事們的反映都不錯(cuò),說她肯吃苦耐勞、聰明靈活?？墒莿⑹菓?yīng)聘文秘的職位,并不是希望當(dāng)銷售員,在遲遲不見調(diào)回公司的消息之后，小劉忍不住問張董事長(zhǎng)，他卻反問一句：“我不知道你為什么這么著急？我會(huì)有安排的?！苯Y(jié)果,一心想成為優(yōu)秀文秘的小劉不得不辭職。四、市場(chǎng)部吳經(jīng)理和新員工由于MM家私集團(tuán)名氣很大，許多營銷策劃人員、廣告公司都積極找上門來與張董事長(zhǎng)聯(lián)系業(yè)務(wù)。在聯(lián)絡(luò)感情的過程中,他們不斷向張董事長(zhǎng)灌輸一些觀點(diǎn),盡管都是教科書或公司管理上流行的理論，對(duì)張董事長(zhǎng)而言卻是新鮮的。他非常尊重他們,認(rèn)真地和他們交談，探討著公司管理、公司發(fā)展方面的問題,很想從中獲得幫助。其中，有個(gè)廣告公司的小吳引起了他的注意。小吳的表達(dá)能力強(qiáng),與人交談極富感染力。在幾次交淡之后，張董事長(zhǎng)誠懇地邀請(qǐng)小吳到ＭM家私集團(tuán)來工作。就這樣，小吳擔(dān)任了武漢營銷公司的市場(chǎng)部經(jīng)理。出于信任，張董事長(zhǎng)讓吳經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)人員的招聘工作。通過精挑細(xì)選之后，營銷公司精英云集,重要以市場(chǎng)部的人員為主。這批新招聘的員工文化限度較高，具有現(xiàn)代的營銷理念，對(duì)集團(tuán)的未來充滿信心，工作熱情很高。他們開始進(jìn)一步市場(chǎng),通過調(diào)查研究后，向張董事長(zhǎng)提交了許多工作報(bào)告,提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有價(jià)值的，是符合公司發(fā)展的需要的。吳經(jīng)理見多識(shí)廣，針對(duì)公司的現(xiàn)狀，提出了“服務(wù)營銷”的思緒,深受張董事長(zhǎng)的贊許。在吳經(jīng)理的帶領(lǐng)下,營銷公司開展了許多活動(dòng),涉及一系列的促銷活動(dòng)。令人感到沮喪的是,這些促銷活動(dòng)并沒有達(dá)成預(yù)期的效果。因素是多方面的,就拿先期的廣告投入來說,一些必要的、決定促銷活動(dòng)效果的廣告投入在張董事長(zhǎng)地里遭到否決，理由是一下投入太多風(fēng)險(xiǎn)太大，等有效果再加大投入。另一方面,事無巨細(xì)都要他親自批準(zhǔn)，有些機(jī)會(huì)因此被耽誤，對(duì)促銷活動(dòng)的執(zhí)行影響很大。甚至在某些情況下，一個(gè)促銷活動(dòng)報(bào)告被批準(zhǔn)后,各方面的配合遲遲不到位,促銷活動(dòng)的失敗很大限度上是張董事長(zhǎng)的因素。不管如何，在張董事長(zhǎng)眼里全是下屬的錯(cuò),他也總是規(guī)定市場(chǎng)部總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。吳經(jīng)理也結(jié)識(shí)到這個(gè)問題,經(jīng)常私下里對(duì)同事們說建議要大膽，公司里必須要有不同的聲音。他的出發(fā)點(diǎn)是好的，認(rèn)為在涉及到關(guān)鍵的問題時(shí)對(duì)上級(jí)的錯(cuò)誤要堅(jiān)決指出,否則對(duì)公司的發(fā)展不利。吳經(jīng)理也曾在幾次單獨(dú)會(huì)面的情況下直言張董事長(zhǎng)的錯(cuò)誤，但張董事長(zhǎng)總是說“我會(huì)考慮的”,結(jié)果往往是按照他原有的決定執(zhí)行。五、市場(chǎng)部員工的離開漸漸地,新招聘進(jìn)公司的這批員工發(fā)現(xiàn)張董事長(zhǎng)很難接受他們的先進(jìn)的理念，許多意見得不到采納，集團(tuán)的痼疾依舊。市場(chǎng)部的工作受到很大的阻礙，他們的滿腔熱情化為無盡的抱怨。很多人變成在混日子，工作陷入癱瘓。他們也嘗試著與張董事長(zhǎng)溝通,這時(shí)發(fā)生了一件令大家茫然不解的事，一位大學(xué)畢業(yè)不久的同事在向張董事長(zhǎng)報(bào)告工作這后的第二天被解聘,理由誰都不知道，總之張董事長(zhǎng)做出了這個(gè)決定。此事發(fā)生后的兩個(gè)星期內(nèi),市場(chǎng)部的人員紛紛提出辭呈,當(dāng)然都立即得到了批準(zhǔn)。唯一讓張董事長(zhǎng)感到惱火的是吳經(jīng)理的辭呈,他開始挽留吳經(jīng)理,為他描述公司的前景和美好的未來，但吳經(jīng)理的態(tài)度堅(jiān)決,最終還是選擇離開MM家私集團(tuán)。市場(chǎng)部成了一個(gè)空殼,武漢營銷公司的現(xiàn)狀背離了當(dāng)初成立的初衷。張董事長(zhǎng)似乎受到了一些打擊，但還是一如既往、不知疲倦地繼續(xù)平常的工作。也不知出于什么因素,針對(duì)這種公司的現(xiàn)狀,他遲遲沒有新的動(dòng)作出現(xiàn)，或許是變得更加慎重，也也許是一時(shí)找不到什么解決問題的好方法吧。思考題:新董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于哪一種？存在什么問題?試著歸納出新董事長(zhǎng)的價(jià)值觀及其形成因素?３，在這個(gè)民營公司里存在哪些組織發(fā)展的問題?案例8李處長(zhǎng)離休前后

?李××是一位在財(cái)政局工作了近四十年的老同志。早在1980年他就擔(dān)任了財(cái)政局某處的處長(zhǎng)。該處室人員懶散，人心渙散，由于李處長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，責(zé)任心強(qiáng)，不久使該處室的工作走上正軌,年年達(dá)成甚至超過預(yù)期工作目的。上任以來，他對(duì)工作制訂了周密的計(jì)劃，還提出了財(cái)政工作的新思緒(以后的事實(shí)證明了他的提法的超前性和創(chuàng)新性）。他做事很有魄力，事必躬親，整個(gè)處室在他的帶領(lǐng)下改變了以往懶散的形象，工作年年上新臺(tái)階。

幾任局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李處長(zhǎng)的工作都非常滿意，認(rèn)為這樣的中層干部值得放心，但不知為什么一直未對(duì)其提拔，直到1993年才提高他為副局長(zhǎng),此時(shí)離他退休只有兩年時(shí)間。漸漸地,群眾中對(duì)他的評(píng)價(jià)多了起來。在他擔(dān)任處長(zhǎng)期間，該處室的干部沒有一個(gè)得到了提拔。是這些干部中沒有一個(gè)人才嗎?以后的事實(shí)表白他們當(dāng)中有不少人具有非凡的工作能力,絕對(duì)勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位。但當(dāng)時(shí)懾于李處長(zhǎng)的權(quán)力,他的部屬只能私下抱怨。據(jù)部屬們反映，李處長(zhǎng)事事過問,從不放手讓部屬獨(dú)立做任何事，并且聽不進(jìn)下級(jí)的意見，一意孤行。有一次下屬張××草擬的文稿不符合他的規(guī)定,他就當(dāng)眾大聲責(zé)罵該下屬,令張××很尷尬。李處長(zhǎng)家長(zhǎng)式的工作作風(fēng)和對(duì)下屬粗暴的態(tài)度，令下領(lǐng)導(dǎo)說:這是李處長(zhǎng)樹立了自己的威信。但自19９5年李處長(zhǎng)退休后，他的“威信”也隨之消失了?！叭俗卟铔鍪瞧湟蛩刂?但最重要的是他在其位時(shí)，沒有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做這事的干部們?nèi)缡钦f。李處長(zhǎng)上任后雖然工作效率提高了,但為什么部屬們對(duì)他的評(píng)價(jià)不高?行政領(lǐng)導(dǎo)者如何才干建立持久有效的威信?案例9中新集裝箱碼頭有限公司

中新集裝箱碼頭有限公司位于風(fēng)景秀麗的濱海市新港區(qū)。該項(xiàng)目在中新兩國政府的推動(dòng)下,在濱海港務(wù)局與新加坡港務(wù)局的共同努力下，于199６年7月開業(yè)運(yùn)營。集裝箱合資碼頭公司項(xiàng)目總投資40億元人民幣，注冊(cè)資本１3.5億元人民幣。中新雙方股比為5１:4９。其中中方以新港區(qū)已建成的集裝箱碼頭的幾個(gè)泊位及其他設(shè)施作價(jià)出資,新方以外匯出資。公司經(jīng)營年限為50年,公司經(jīng)營范圍涉及開發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營中新集裝箱碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù),以逐步使濱海市新港區(qū)發(fā)展成為一個(gè)具有當(dāng)代先進(jìn)水平的國際集裝箱碼頭。?合資背景

濱海港是中國北方量大的綜合國際貿(mào)易港口,具有近百年的歷史。1９85年前港口吞吐量一直居中國沿海港口第二位，號(hào)稱中國最大的對(duì)外貿(mào)易港口和中國第二大港。到19９5年終已退居第五位。特別是在代表港口裝卸水平與港口形象的國際集裝箱解決方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在沿海幾大重要港口之后。濱海市及濱海務(wù)局從振興口岸經(jīng)濟(jì)，建設(shè)國際大港的高度出發(fā)，與世界集裝箱運(yùn)送發(fā)展較快的各國重要幾大船公司進(jìn)行了廣泛的接觸。先后與日、美、韓、英、新等國家進(jìn)行了洽談,同時(shí)運(yùn)用濱海市政府在國際招商的機(jī)會(huì),廣泛結(jié)識(shí)各國港口當(dāng)局,擴(kuò)大合作交流。通過多方談判,在眾多的合作意向伙伴中，最后選擇了新加坡港務(wù)局。新加坡有世界上最先進(jìn)的集裝箱碼頭,有一流的技術(shù)與管理人才，年解決集裝箱量在1200萬TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成為中國的第五大投資國，1995年終投資總額達(dá)173億美元。合資碼頭的建立在兩國貿(mào)易關(guān)系史上豎起一塊里程碑,因此雙方政府極為重視該項(xiàng)目的進(jìn)展。從立項(xiàng)報(bào)批到最后定局,前后僅用了一年多時(shí)間。新方港務(wù)局,在海外發(fā)展上,歷來持謹(jǐn)慎態(tài)度，這是他們?cè)诤Ｍ獾某醮瓮顿Y項(xiàng)目,因此慎之又慎,他們立足長(zhǎng)遠(yuǎn),多次派專人前來對(duì)中國北方各港口現(xiàn)狀進(jìn)行分析,進(jìn)一步腹地實(shí)地考察，以決定其合作前景。同樣,與新加坡港務(wù)局合作,也是濱海港的歷史性選擇。濱海港務(wù)局提出了“合資公司的利益就是港務(wù)局的利益,合資公司的發(fā)展就是港務(wù)局的最大發(fā)展”，千方百計(jì)為合資公司的運(yùn)作提供方便。新方港務(wù)局主席提出：我們承諾致力于與中方案切協(xié)作，以使合資集裝箱碼頭成為中國北邊的集裝箱樞紐港。雙方真稱得上是“情投意合”的合作伙伴。

合資公司通過中新雙方近兩年的談判,合資碼頭于１996年7月投入運(yùn)營。名稱中新集裝箱碼頭有限公司(以下簡(jiǎn)稱ＣT公司)。公司章程規(guī)定CＴ公司的高級(jí)管理人員由雙方對(duì)等組成。公司董事長(zhǎng)由中方擔(dān)任，副董事長(zhǎng)由新方擔(dān)任，董事會(huì)考慮到ＣＴ公司的發(fā)展必不可少引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和手段，故而決定總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、操作部、征詢部、技術(shù)部負(fù)責(zé)人從新加坡港務(wù)局選聘。公司管理層設(shè)“六部一組”(見圖,其中帶※標(biāo)志新方正職、中方副職,其余均為中方正職、新方副職）?？偨?jīng)理（新方總經(jīng)理（新方）副總經(jīng)理（中方）技術(shù)部中方1新方※1行政人事部中方2業(yè)務(wù)發(fā)展部中方2安全監(jiān)察部中方專干征詢部中方1新方★1總會(huì)計(jì)師（新方）財(cái)務(wù)部中方1新方1操作部中方1新方※1

為了盡快使碼頭運(yùn)營發(fā)展起來，新方委派了在國內(nèi)經(jīng)營管理過最大的集裝箱碼頭八森港的、精明強(qiáng)干的、在海外頗具影響的、年僅37歲的陸有財(cái)先生擔(dān)任總經(jīng)理一職。其他職位新方高級(jí)管理人員也優(yōu)中選優(yōu)從新方港務(wù)局聘來的。?由于該項(xiàng)目關(guān)系到濱海市和濱海港務(wù)局未來１2023的發(fā)展,因此濱海港務(wù)局也選派了一批具有專業(yè)技術(shù)知識(shí)，又有管理經(jīng)驗(yàn)的、年輕的高級(jí)管理人員進(jìn)入CＴ公司。這些人從港務(wù)局內(nèi)的不同崗位選拔而來，為了便于對(duì)人員的管理,對(duì)內(nèi)將他們編入濱海港綜合發(fā)展公司，人事檔案、干部組織關(guān)系統(tǒng)一管理,每月定期從CT公司回到綜合發(fā)展公司去學(xué)習(xí)，報(bào)告思想或討論問題。?CT公司現(xiàn)有員工500多名，公司秉承“員工是公司最寶貴的資源,人才是CT的資本”的公司精神,把“成為現(xiàn)代化、高效率、服務(wù)佳的集裝箱碼頭經(jīng)營者”作為公司發(fā)展目的,“不斷進(jìn)取,刻苦創(chuàng)新，為客戶提供高效、優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)”為經(jīng)營宗旨,“不斷引進(jìn)選進(jìn)科技和管理辦法，將ＣT公司經(jīng)營的碼頭建成一流的國際集裝箱樞紐港?！边@些公司理念,已被中新雙方管理人員熟知。

一年來，公司運(yùn)營比較順利，碼頭累計(jì)完畢集裝箱吞吐量近500萬TＥV(標(biāo)準(zhǔn)箱）,港口經(jīng)營的硬件、軟件得到了大幅度改善。CIＴO(shè)S系統(tǒng)的引進(jìn)，使碼頭裝卸效率大大提高。作業(yè)效率由本來的25ＴＥＶ/H，提高到40TＥV/Ｈ。同時(shí)通關(guān)手續(xù)更為簡(jiǎn)化，“一關(guān)三檢”僅用15分鐘即可完畢，例如,某船以前入港裝卸再次出港需要三天完畢方式,現(xiàn)在同類的船只需半天多即可。他們推出的“一站式“服務(wù)方式,被貨主譽(yù)為”效率最高,服務(wù)最佳,質(zhì)量最佳“的港口之一。同時(shí)CＴ公司經(jīng)雙方政府及雙方港務(wù)在海內(nèi)的廣泛宣傳下，知名度已不亞于國內(nèi)其他幾個(gè)規(guī)模較大的集裝箱港，世界各大重要船運(yùn)公司紛紛提出欲在該碼頭公司開辟干線航線的設(shè)想。?一年來合資碼頭的初步成功,使新方政府增長(zhǎng)了在濱海市的投資信心,雙方的合作意向進(jìn)一步擴(kuò)大。目前雙方擬對(duì)濱海市老港區(qū)的開發(fā)再次舉行高級(jí)會(huì)晤，而老港區(qū)功能布局改善方案的重要建議者,合資碼頭公司的董事長(zhǎng)沈重同志,將在兩天后就此事向有關(guān)方面做全面的中心發(fā)言。?雙重角色

CT公司董事長(zhǎng)沈重，現(xiàn)任濱海務(wù)事局長(zhǎng)，今年5６歲,畢業(yè)于國內(nèi)的一所重點(diǎn)航海大學(xué)管理專業(yè),數(shù)年來一直從事港口的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，成績(jī)卓著。他中檔身材,一副江南口音,說起話來?xiàng)l理清楚。一看他的眼神,便知道他是一個(gè)精明過人的人。在數(shù)年的工作中,先后做過生產(chǎn)調(diào)度,調(diào)度主任、港務(wù)公司經(jīng)理，在港務(wù)局擔(dān)任主管生產(chǎn)經(jīng)營的副局長(zhǎng)足有八個(gè)年頭，是建國后我國自己培養(yǎng)的新一代港口管理人才,有豐富的管理經(jīng)驗(yàn),歲月的流逝,在他的雙鬢上依稀可見有斑斑銀絲。他一直作為雙方港務(wù)談判的中方首席代表，從項(xiàng)目的合作意向起,直至協(xié)議簽訂,付出了大量的心血。同時(shí)積極配合市政府，去國家各主管部委協(xié)調(diào)重大談判問題，其工作精神、工作效率、工作態(tài)度，令對(duì)方欽佩。參與談判的新方代表對(duì)他很敬重，都認(rèn)為這是他們接觸過的中方代表中，最了不起的一位。?沈重所在的濱海港務(wù)局,不僅是國內(nèi)屈指可數(shù)的有著百年歷史的大港,并且在建國后恢復(fù)國民經(jīng)濟(jì)、抗美援朝、大躍進(jìn)、三年自然災(zāi)害、十年動(dòng)亂的年代，都始終如一,為國家建設(shè)做出不可磨滅的奉獻(xiàn)。改革開放以來,多次被評(píng)為國家級(jí)公司管理金馬獎(jiǎng)，全國總工會(huì)職業(yè)道德十佳單位。被稱譽(yù)“老碼頭”的公司精神(一絲不茍,精益求精,團(tuán)結(jié)協(xié)作,不計(jì)報(bào)酬，公而忘私,愛港如家,任勞任局干部，勇?lián)負(fù)?dān)，不怕困難,進(jìn)一步現(xiàn)場(chǎng)，帶頭大干)包含港務(wù)局干部職工愛港敬業(yè)，吃苦耐勞的經(jīng)營理念。假如說一年前合資碼頭成立依始，沈董事長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營理念方面的挑戰(zhàn)，心理準(zhǔn)備局限性的話，現(xiàn)在他是胸有成竹了。他很欣賞ＣT公司經(jīng)營理念中提到CT公司將繼承兩個(gè)港務(wù)局重視人才干成為真正的人才,加盟CT公司的人應(yīng)遵守員工信條，即誠實(shí)信,處事公平，忠于職實(shí),團(tuán)結(jié)協(xié)作，以整體的成功為個(gè)人的成功,決不允許只重個(gè)人利益,損害公司利益的行為,公司對(duì)每個(gè)員工的培養(yǎng)發(fā)展和品德修養(yǎng)予以極大的重視，從而使員工能不斷適應(yīng)公司的發(fā)展，建立起一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。?今天距再度合作會(huì)談僅剩下兩天時(shí)間了,他正在與助手們就雙方提出的各種方案做進(jìn)一步的論證。面對(duì)眼前的宏偉藍(lán)圖，傾聽著助手們熱烈而認(rèn)真的討論，他內(nèi)心既喜悅又感慨。合資碼頭公司一年來發(fā)生的樁樁往事又浮現(xiàn)在眼前……

孰是孰非

1.開業(yè)典禮

1997年7