工程風險管理

項目風險管理與工程公司風險管理機制寫在前面的話項目風險是工程公司天天要面對機會和陷阱風險管理與費用、進度等其它控制要素有非常緊密的關(guān)系本講要介紹的包括項目風險管理一般過程和工程公司應該建立的風險管理機制寫在前面的話-風險管理標準風險管理術(shù)語GB/T23694-2013/ISOGuide73:2009風險管理原則與實施指南GB/T24353-2009風險管理風險評估技術(shù)GB/T27921-2011標準與項目風險管理原則一致大系統(tǒng)與子系統(tǒng)對象不同（公司與項目）時長不同(永久與臨時)基本手段一致一般與特殊相互支撐、互為因果主要內(nèi)容項目風險管理理論結(jié)構(gòu)工程公司項目管理機制項目執(zhí)行模型PEM與風險管理EPC項目特點與宏觀模型項目風險管理事例：過馬路項目目標：2分鐘之內(nèi)，將一只一個人可以搬動的箱子送過有隔離欄、50米寬的快速路回報：到對面有人給你50,000人民幣可能的方法快速跑向附近的過街人行天橋跑過去跨越隔離欄打著手勢，請車減速，跑過去跨越隔離欄找個人，付些錢要求他跨越隔離欄送過去，你走過街人行天橋去拿報酬……選擇來自對風險的評價事例:駕車項目目標：開車回家時間：30分鐘內(nèi)路徑ABC花家地西里ABC事例:駕車項目風險分析項目目標：減少在途時間研究變量：堵車時間花家地西里ABC12.6min.90%1090%4C14.1min.90%1530%2B8.6min.80%760%5AProbabilityimpactProbabilityimpactDurationimpactTrafficJam2TrafficJam1路徑K國石油處理設(shè)施EPC項目名稱：K國西部兩個新集油站及傳輸管線集合工程承包方式：EPC承建公司：中國C公司業(yè)主：K國原油公司（KC）PMC：美國PARSONS設(shè)計生產(chǎn)能力：1號2號合計原油處理能力:41萬桶/日（約2,600萬噸/年)壓縮天然氣:2.6億立方英尺/日(約680萬方/日)凝折液:4.557萬桶/日(約160萬噸/年)污水處理能力:20.5萬桶/日(約480萬方/日)合同金額：3.86億美元簽約日期：1995年12月30日(原定周期37個月)竣工日期：傳輸管線工程于2000年9月竣工驗收1號集油站工程于2000年12月25日竣工驗收2號集油站工程于2001年3月22日竣工驗收K國石油處理設(shè)施EPC該總承包項目合同總價約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項目預付款15%，履約保函為合同額的10%，從進度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費為每一部分(工程分為三個子項目)約為每天7,000美元，工期為37個月，工程機械完工后另有四個月的試運期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買。K國石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請美國一家國際知名咨詢公司作為項目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項目的運作。由于業(yè)主認為中方缺乏國際大型項目管理經(jīng)驗，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項目團隊，最多時達到７０余人。按合同規(guī)定，項目必須采用西方項目管理方式。為執(zhí)行本項目，需編制項目管理、設(shè)計、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項目運行中，必須依據(jù)這些文件進行項目管理、控制和運行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對項目進行監(jiān)督和控制。K國石油處理設(shè)施EPC該項目雖然是一個EPC交鑰匙項目，承包商卻在項目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對項目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴格控制項目的運行過程，幾乎承包商執(zhí)行項目的所有行為都要業(yè)主批準，甚至一個路標、一個胸卡，也要報業(yè)主和PMC批準。問題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗,有有限的采購能力,有限的項目管理能力思考主要風險有哪些？公司應該對項目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險與風險管理風險管理策劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險對策策劃風險監(jiān)視和控制風險與風險管理為什么要進行項目風險管理?PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)RiskQualityScheduleCostRiskRisk風險與風險管理什么是項目風險？風險是一種不確定的事件或條件，如果發(fā)生，將對項目目標產(chǎn)生正面的或負面的影響。風險有原因后果（如果風險發(fā)生）風險事件：在需要時，沒有合適的人員可用影響進度、費用和質(zhì)量風險環(huán)境：項目管理一塌糊涂依賴于不可以控制的外部力量項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險與風險管理什么是項目風險(continued)?風險對項目目標有兩種影響威脅機會已知風險已經(jīng)被定義的和被分析的可以對其進行策劃的未知風險不能夠被管理的要使用總應急費的例如：9.11事件在其未發(fā)生前就是“未知風險”項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險與風險管理風險和項目的生命周期在項目的整個生命周期內(nèi)，風險是在不斷變化的在概念和開發(fā)階段，風險發(fā)生的概率高，項目要結(jié)束時風險發(fā)生的概率小交疊的區(qū)域被稱為高風險影響區(qū)域項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險與風險管理風險和項目生命周期項目風險管理理論結(jié)構(gòu)RiskProbabilitySValueTotalProjectLifecyclePlanAccomplishConceptDevelopmentExecutionFinishOpportunityandRiskAmountatStakeTime項目管理其它9個過程中的項目風險項目風險管理理論結(jié)構(gòu)項目風險項目整體管理時間質(zhì)量范圍成本采購管理人力資源溝通管理服務、裝置、材料的性能生命周期和環(huán)境變量想法、導向,數(shù)據(jù)交換的準確性可獲得性勞動生產(chǎn)率期望和可行性要求標準時間目標，限制因素成本目標,限制因素干系人管理干系人風險態(tài)度風險與風險管理什么是風險管理?風險管理是對項目風險進行識別、分析和反應的系統(tǒng)性過程.使正面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最大化使負面的事件發(fā)生的概率和結(jié)果最小化PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險與風險管理

風險管理過程風險管理策劃

–策劃如何進行本項目的風險管理活動風險識別

–確定哪些風險可能影響項目并記錄下它們的特點風險定性分析

–完成對風險和條件的定性分析并按其對項目目標的影響程度進行排序風險定量分析

–測量風險的發(fā)生概率和其后果，估計它們對項目目標的影響風險應對策劃

–發(fā)展對應的過程和技術(shù)增加項目成功的機會，減少項目失敗的威脅風險控制

–監(jiān)視剩余的風險，識別新的風險，實施風險減少計劃，并且評價其在項目周期內(nèi)的有效性項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險管理策劃

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險管理策劃

在風險管理計劃中有什么內(nèi)容？PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)方法論：方法、工具和數(shù)據(jù)源作用和責任預算時間安排：頻度、及早、決策的再考察評分和解釋：預先定義以保持其一致性容忍度：項目的擁有者、客戶、資助者可能有不同的容忍度。可接受的容忍度形成了項目的目標，項目團隊可依此來衡量風險反應計劃執(zhí)行的有效性報告形式:風險反應計劃的內(nèi)容和格式，風險管理過程的結(jié)果如何成文、分析和溝通跟蹤：指出如何記錄風險活動的所有事實以便于本項目的應用、未來的需要和經(jīng)驗教訓總結(jié)風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)確定哪些風險可能影響項目記錄下它們的特點目標:項目團隊，風險管理組本組織內(nèi)其它部分的相關(guān)專家客戶，最終用戶其他項目經(jīng)理其他項目干系人和外部專家誰來參加?風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險管理計劃項目策劃輸出：理解項目的目標，范圍，業(yè)主、贊助者或干系人的目標，至少要審核下列輸出以便識別整個項目中可能的風險項目開工報告WBS項目描述進度計劃和成本估算資源計劃假設(shè)條件和限制因素列表風險識別的輸入：風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險分類 技術(shù)的、質(zhì)量的或性能風險項目管理風險組織性風險外部風險歷史資料過去項目的文件出版物風險識別的輸入風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)文件審核信息收集技術(shù)頭腦風暴法Dephi技術(shù)面談優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅（SWOT）分析核對表:持續(xù)改進是核對表的關(guān)鍵假設(shè)分析：從假設(shè)條件的不精確性、不一致性和不完整性方面辯識風險圖形技術(shù)因果圖(Ishikawa或魚骨圖法)系統(tǒng)圖或流程圖影響圖用于風險識別的技術(shù)和工具風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)用于風險識別的技術(shù)和工具因果圖法peoplepolicyorganizationmethodsEfficientMailServiceinformationequipmentenvironmentmaterials風險識別

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)流程圖法BillsFromShipperVerifyOKPreparePayAuthorizationPrepareLetterofDisputeYesNoSendtoPayingOfficeSendtoShipper用于風險識別的技術(shù)和工具風險識別項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險風險觸發(fā)器:風險征兆或警告標志指示一個奉行風險已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生。例如：沒有達到一個中間目標可能是進度計劃將要拖期的早期預警信號。對其它過程的輸入：例如：通過風險識別，WBS可能不夠詳細而不能夠進行足夠的風險識別，或者，進度計劃不完整或者邏輯不全。風險識別的輸出風險定性分析PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)評價已經(jīng)識別的風險的影響和概率按照它們對項目目標的潛在影響進行排序目標:風險定性分析

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險定性分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險定性分析的工具和技術(shù)風險的概率和影響:很高、高、中等、低、很低風險概率/影響矩陣:nextdiscussing項目假設(shè)實驗：對于已經(jīng)識別的假設(shè)，進行“what-if”分析數(shù)據(jù)精度分級:考察對風險的理解程度關(guān)于風險的資料可獲得性資料的質(zhì)量資料的可靠性和整體性風險定性分析

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險概率/影響矩陣：將風險的概率和影響規(guī)模結(jié)合在一起的一個矩陣風險的概率規(guī)模:0.0to1.0風險的影響規(guī)模反映出其對項目影響的嚴重性。 例如：很低、低、中等、高、很高. 0.1,0.3,0.5,0.7,0.9(線性的)或

0.05,0.1,0.2,0.4,0.8(非線性的）風險定性分析的工具和技術(shù)風險定性分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險概率/影響矩陣:風險的影響程度 項目目標很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本不明顯的成本增加<5%的成本增加5-10%的成本增加10-20%的成本增加>20%的成本增加進度不明顯的進度滯后進度滯后<5%項目總進度滯后5-10%項目總進度滯后10-20%項目總進度滯后>20%范圍范圍縮小不明顯少量的范圍受到影響主要范圍受到影響范圍縮小為客戶所不可接受項目的最終產(chǎn)品無效質(zhì)量質(zhì)量降級不明顯僅有很少的功能受到影響質(zhì)量的降低需要客戶的批準質(zhì)量的降低為客戶所不接受項目的最終產(chǎn)品不可用風險定性分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險概率/影響矩陣對特定風險的評分概率風險評分=PxI0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80對項目目標的影響(例如：成本、時間或范圍)風險定量分析

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)

對每個風險發(fā)生的概率和其對項目目標和整個項目的影響進行數(shù)值分析確定特定項目目標實現(xiàn)的概率定量化項目的風險值，確定可能需要的成本和時間應急儲備值通過比較風險對項目目標影響的相對數(shù)值，確定那些需要特別關(guān)注的風險確定現(xiàn)實的和可達到的成本、進度或范圍目標目標:風險定量分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險定量分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險量化分析的工具和技術(shù)面談同誰面談?項目的干系人相關(guān)事物的專家談什么？根據(jù)概率分布的類型，需要了解兩類信息對于三角形分布：樂觀值、悲觀值、最可能值,對于正態(tài)和對數(shù)分布:均值和標準差風險定量分析

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險定量分析

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)Interviewing風險定量分析

PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)敏感性分析去發(fā)現(xiàn)什么?

哪個風險對項目目標的影響最大?如何做?

保持其它不確定性因素在其正常范圍，考察一個不確定因素的變化對項目目標的影響風險定量分析項目風險管理理論結(jié)構(gòu)決策樹分析

從可以用的方案中選擇風險定量分析

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)模擬MonteCarlo蒙特卡羅技術(shù)風險對策策劃

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)確定應該進行的行動以增加機會減小威脅對于每個認定的風險，安排責任從幾個方案中選擇最好的風險對策目標:風險對策策劃項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險對策策劃

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)避免 改變項目計劃以減少風險、風險條件或使項目目標免受影響澄清要求、獲得資料、改善溝通、獲得專家縮小范圍以避免高風險活動增加資源或時間使用熟悉的方法避免使用不熟悉的分包商風險對策策劃

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移 尋找能夠承擔風險后果的第三方保險、履約保函、擔保、保證分包合同風險對策策劃項目風險管理理論結(jié)構(gòu)合同類型vs風險安排ScopeofWorkinformationVeryLittlePartialCompleteUncertaintyHighModerateLowDegreeofRiskHighMediumLowSuggestedRiskAllocation100%0%0%100%ContractTypesCPPFCPIFCPFFFPPIFFPAgency(Buyer)Seller(Contractor)風險對策策劃項目風險管理理論結(jié)構(gòu)減輕 尋找方法將不利的風險事件的概率和/或后果減少到可以接受的范圍內(nèi)減少問題使用不太復雜的工藝進行更多的抗震和工程試驗選擇更穩(wěn)定的供貨商改變條件使風險發(fā)生的概率降低增加資源，延長時間風險對策策劃項目風險管理理論結(jié)構(gòu)減輕

當不可能減小概率時，想辦法減輕后果設(shè)計個冗余系統(tǒng)在不同的地點進行數(shù)據(jù)備份風險對策策劃項目風險管理理論結(jié)構(gòu)接受

不改變項目計劃以處理風險，或者是沒能找出任何其它的合適對策戰(zhàn)略主動接受—準備一個應急方案：最常用的辦法是建立一個應急量或儲備，包括一定量的時間、金錢或資源，以備已知風險被動接受—無行動，到風險發(fā)生時再處理風險對策策劃

項目風險管理理論結(jié)構(gòu)接受應急方案是準備應對項目中出現(xiàn)的已經(jīng)識別的風險如果風險有很高的影響力，或者準備的方案可能不能夠起作用，必須準備退卻方案安排應急儲備開發(fā)另一個方案改變項目范圍

風險對策策劃PMI項目風險管理理論結(jié)構(gòu)輸出風險應對計劃已經(jīng)識別的風險、它們的描述、被影響的項目方面，它們的原因，它們可能怎樣影響項目風險擁有者和安排的責任風險定性和定量風險的結(jié)果對于每個風險所達成的對策，包括避免、轉(zhuǎn)移、減輕或接受剩余風險的水平為對策所準備的預算和時間應急方案和退卻方案風險控制項目風險管理理論結(jié)構(gòu)風險應對計劃按計劃執(zhí)行.風險應對行動如期有效，或者，是否需要準備新的應對行動項目假設(shè)依然有效風險特性已經(jīng)發(fā)生變化，包括趨勢分析某個風險征兆已經(jīng)發(fā)生適合的政策和過程正在執(zhí)行風險已經(jīng)發(fā)生，或者有以前沒有識別的風險出現(xiàn)風險控制的目標：確定，風險控制項目風險管理理論結(jié)構(gòu)Lessonslearning!!風險管理8大原則控制損失、創(chuàng)造價值人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營、信用程度、社會認可、環(huán)境保護、財務績效、產(chǎn)品質(zhì)量、運營效率和公司治理等）融入組織管理過程不獨立支持決策過程都考慮、幫助決策應用系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法效率提升，一致、可比、可靠的結(jié)果以信息為基礎(chǔ)多渠道、局限性環(huán)境依賴內(nèi)外部規(guī)范參與、充分溝通利益相關(guān)者、決策者適當、及時參與，對其權(quán)利和責任明確認可持續(xù)改進動態(tài)、閉環(huán)，持續(xù)敏感，績效測量、檢查、調(diào)整為手段K國石油處理設(shè)施EPC該總承包項目合同總價約為四億美元(其中E、P、C大致比例為:E:1.57%、P:64%、C:34%)。項目預付款15%，履約保函為合同額的10%，從進度款扣除５%的保留金，誤期損害賠償費為每一部分(工程分為三個子項目)約為每天7,000美元，工期為37個月，工程機械完工后另有四個月的試運期，保修期兩年。業(yè)主在合同中要求項目所需16種主要設(shè)備和材料（如,大型壓縮機、外輸泵、脫鹽器、分離器、斷塞捕集器等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買。K國石油處理設(shè)施EPC業(yè)主聘請美國一家國際知名咨詢公司作為項目的監(jiān)理公司(PMC)全面監(jiān)督項目的運作。由于業(yè)主認為中方缺乏國際大型項目管理經(jīng)驗，中方在合同中承諾雇傭一部分“西方專家”加入項目團隊，最多時達到７０余人。按合同規(guī)定，項目必須采用西方項目管理方式。為執(zhí)行本項目，需編制項目管理、設(shè)計、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項目運行中，必須依據(jù)這些文件進行項目管理、控制和運行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對項目進行監(jiān)督和控制。K國石油處理設(shè)施EPC該項目雖然是一個EPC交鑰匙項目，承包商卻在項目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對項目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴格控制項目的運行過程，幾乎承包商執(zhí)行項目的所有行為都要業(yè)主批準，甚至一個路標、一個胸卡，也要報業(yè)主和PMC批準。問題C公司有豐富的施工管理,合同管理經(jīng)驗,有有限的采購能力,有限的項目管理能力思考主要風險有哪些？公司應該對項目組有什么控制?已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分結(jié)果

工廠一次開車成功,建成K國規(guī)模最大，技術(shù)水平最高，質(zhì)量最好的集油站標志著我國大型石油工程承包公司進入了世界石油工程現(xiàn)代化的高新技術(shù)含量工程總包領(lǐng)域并具備承攬高新技術(shù)含量的石油工程項目的能力和資格。工程施工組織管理體制、運行機制和管理文件系統(tǒng)實現(xiàn)了與國際接軌，即應用系統(tǒng)管理和程序控制：培養(yǎng)了一批國際高技術(shù)含量大型工程承包現(xiàn)代綜合管理素質(zhì)的管理人才，打造了一支有能力應付國際高技術(shù)大型工程承包挑戰(zhàn)的技術(shù)骨干和施工隊伍在項目實施過程中逐步摸索建立起了歐美20多個國家和地區(qū)的400多家知名廠商及頂尖產(chǎn)品的國際采購商務網(wǎng)絡(luò)。建立了嚴格的安全管理體系，連續(xù)8次獲得PMC頒發(fā)的百萬工時無安全事故獎牌，項目施工五年中沒有發(fā)生過一起重大人身傷亡事故。拖期30個月虧損2億美圓問題已有裝置已有裝置已有裝置S國某EPC項目,設(shè)計已經(jīng)完成,施工場地狹小,定貨的兩臺鹽浴爐(重要工藝設(shè)備)預計晚到三個月,如果等待,將使整個工期拖后,招致大額罰款?如果您是項目經(jīng)理,您將如何處理?施工順序有條件施工部分工程公司項目風險管理機制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫工作程序和方法工程公司項目風險管理機制

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫公司對項目風險級別的平價方法和歷史資料CSWBS和WBS風險評價的核對表（Checklist）積累關(guān)于設(shè)計人工時、設(shè)備材料價格和外匯市場的數(shù)據(jù)積累關(guān)于某些國家和地區(qū)的勞動力、材料價格資料，以及政治信息工程公司項目風險管理機制

工作程序：對風險的關(guān)注引導著我們研究項目的本質(zhì)和執(zhí)行過程公司對項目風險管理要素的責任安排項目風險管理計劃模板項目風險識別的工作程序項目風險對策的制定程序工程公司項目風險管理機制

公司應建立對項目風險分階段和分類型管理的機制對項目報價階段的風險管理報價階段的風險管理是項目風險管理的初始階段，對于總承包項目，報價階段的風險管理已經(jīng)完成了風險的識別、定性和定量分析，風險的對策策劃等過程，因此，報價階段的風險管理是工程公司項目風險管理的主要部分對項目執(zhí)行階段的風險管理項目執(zhí)行階段的主要任務是監(jiān)控風險、執(zhí)行風險權(quán)變和對新風險進行識別和處理公司內(nèi)部應該建立統(tǒng)一的項目風險定性分析衡量尺度工程公司一般項目風險按風險的來源劃分：政治風險：如政府干預、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂等經(jīng)濟風險內(nèi)部風險外部風險按控制力來分可控風險：如內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)不可控風險按工作類型分經(jīng)營和財務風險設(shè)計和技術(shù)風險采購和資源風險施工和現(xiàn)場風險項目管理風險工程公司一般項目風險工程公司內(nèi)部對風險責任的劃分宜按照工作類型劃分經(jīng)營和財務風險：經(jīng)營部門和財務部門項目的綜合風險：業(yè)主的持續(xù)經(jīng)營情況、項目所在地情況、匯率變化、銀行情況等可保險的風險，合同條款中的風險等公司信譽受損的可能性設(shè)計和技術(shù)風險：設(shè)計部門新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品、新規(guī)范標準缺乏足夠和合格的設(shè)計人員采購和資源風險：采購部門材料和設(shè)備短缺，價格變動大新的供應商施工和現(xiàn)場風險：施工管理部門缺乏合格施工單位現(xiàn)場勞力短缺現(xiàn)場材料短缺當?shù)厥┕ひ蟾咦匀粸暮Φ裙こ坦疽话沩椖匡L險工程公司內(nèi)部對風險責任的劃分宜按照工作類型劃分項目管理風險：項目管理部門不熟悉的當?shù)卣墓芾硪鬅o法滿足業(yè)主對項目管理的特殊要求合格的項目管理人員短缺報價階段各個部門的風險管理任務經(jīng)營和財務部門研究業(yè)主情況：背景、法律狀態(tài)、支付能力、信譽、與當局的關(guān)系，以確定項目的整體風險研究招標（詢價）書：合同條款、支付條件、保險條款、特殊要求等，研究相關(guān)匯率變化的情況，提出匯率變化應對的措施根據(jù)初步的現(xiàn)金流量，確定貸款的風險研究可能的項目保險措施，包括項目當?shù)氐谋ｋU資源只有通過長期的積累，才能夠利用掌握的信息，完成以上要求核對表：項目整體風險評價表方法：利用核對表的會議，集思廣益設(shè)計和技術(shù)部門研究工藝和技術(shù)要求，分析達到業(yè)主要求的可能性，包括時間和成本的風險、質(zhì)量偏差等研究業(yè)主對于設(shè)計文件審核的要求，評價業(yè)主審核對項目進度的影響報價階段各個部門的風險管理任務采購部門研究業(yè)主對供貨商的要求，是否有唯一供貨商從設(shè)計部門得到對特殊設(shè)備和材料的要求，調(diào)查市場的情況，研究無法獲得低價的風險是否必須要同不熟悉的供貨商合作運輸風險，保險的可能性清關(guān)的風險施工管理部門研究分包可能性和范圍研究當?shù)氐淖匀粭l件，HSE要求等提出施工風險的應對措施，保險、分包等報價階段各個部門的風險管理任務項目管理部門研究業(yè)主對于項目管理方面的特殊要求，尤其是與付款相關(guān)的進度衡量方法風險管理計劃的內(nèi)容引言（1）本文件的范圍和目的（2）概述

a.目標

b.需要優(yōu)先考慮規(guī)避的風險（3）組織

a.領(lǐng)導人員

b.責任

c.任務（4）風險規(guī)避策略的內(nèi)容說明

a.進度安排

b.主要里程碑和審查行動

c.預算風險管理計劃的內(nèi)容2. 風險分析（1）風險識別

a.風險情況調(diào)查，風險來源等

b.風險分類（2）風險估計

a.風險發(fā)生概率的估計

b.風險后果的估計

c.估計準則

d.估計誤差的可能來源（3）風險評價

a.風險評價使用的方法

b.評價方法的假設(shè)前提和局限性

c.風險評價使用的評價基準

d.風險評價結(jié)果風險管理計劃的內(nèi)容3. 風險管理（1）根據(jù)風險評價結(jié)果提出的建議（2）可用于規(guī)避風險的備選方案（3）規(guī)避風險的建議方案（4）風險監(jiān)督的程序4. 附錄（1）項目風險形勢估計（2）削弱風險的計劃必須指出的風險管理是各個部門和各個階段要進行的工作，它被貫穿于各個部門、專業(yè)的具體工作之中，除了經(jīng)營和財務部門需要專門的風險分析報告外，其它專業(yè)和部門一般無需專門出風險分析方面的報告，除非有特別要加以注意的，可以出風險備忘錄。項目執(zhí)行模型PEM與風險管理項目執(zhí)行模型在公司內(nèi)對經(jīng)常從事的項目建立執(zhí)行模型是規(guī)范公司的項目管理體系之必須為了控制項目執(zhí)行中的風險，公司應該建立項目執(zhí)行模型項目執(zhí)行模型示例BKPEMObjectivesConsistentdeliveryofqualityprojectswithmorepredictableoutcomes:BasedonlogicalprojectexecutionsequenceVerifyprojectinformationqualityatkey“milestones”orgatesProvidemechanismtoincorporateBestPractices(i.e.HSE)CreateadditionalmanagementofriskmechanismProvideeffectivecommunicationtoolProvideauditable“status”ofprojectAllowseniormanagementa“window”intoprojectexecutionCommonlanguagetoprojectstatusCreateacompetitiveedgeBKPEMPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5Feasibility/FieldDevelopmentStudies(internal/external)ProductionPrelim.Eng.DetailEng.Fabrication/Construction.Install/Hookup/CommissionMaintenance/OperationsSupportPlatform/PlantRemovalFEEDEPCEPFCMMOSTUDIESEPCIePCREMOVALOffshore-InstallationDe-bottle-neckingCommonlyusedtermsacrossthebusinessesTypicalContractsTypicalPhasesFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING&FABRICATION

TENDER&KICK-OFFSYSTEMCOMPLETIONASSEMBLY/ERECTIONPEMControlLevel-SystemDefinitionSYSTEMDEFINITIONKeyStageObjectives

WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1DLAYOUT&MAINSTUCTUREFROZENStage2ASYSTEMDESIGN&LAYOUTDEVELOPMENTStage2BGLOBALDESIGNCOMPLETEGLOBALDESIGN(PlanningRelease)Stage2CM2AM2BM2CSYSTEMDEFINITIONPhase2KeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplaceKeyStageObjectivesWorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplaceCRITICALPO’sAWARDEDFEASIBILITY&CONCEPTSYSTEMDEFINITIONDETAILING6FABRICATIONASSEMBLY/

ERECTIONSYSTEMCOMPLETION

TENDER&KICKOFF

GeneralRuler(Roadmap)tomeasurethelocationofeachProject.ScaleoftheRulerisasystemwithspecificmilestonesorgates.CommonlanguageinBKtoreportproject’sstatus-DashboardARiskmanagementtoolwithauditablevalidationofprojectstatusLogicalsystemtoreflectgoodpracticelearntfrompreviousprojectexecution(phase,stage,keyactivitiesandtheirlogicalsequence)Preciousandcompleteinformationisthebaseofgooddecisionmaking.RisklevelimpliedineachphaseandstageshallbekeptsameacrossBK.Sothatkeyactivitiesincludedineachstageshallbecarefullystudiedtoreflectthesamerisklevel.UnderstandingPEMBKPEMTerminologyPhase:TheprojectexecutionisdividedintoprojectphasesStage:FurtherworkbreakdownofaPhaserepresentkeyeventsorobjectiveinaproject’slifecycle.TheStageischaracterisedbytheactivitiespriortoreachingitsmilestone.Milestones(StageGates):Startandendofeachstage.Itischaracterisedbyamultidisciplinenature.The“KeyActivities”havemeasuringpointswherethecombinedeffortfromalltheunderlyingactivitiesmeetsthepredefinedQualityLevelcontentorlevelofcompleteness.KeyObjectives:Seriesoftasksordeliverableswhichrepresentthestatusofaproject.Auditingthelevelofcompletion,theQualityLevel,ofthese“KeyActivities”ataStageGate(MajorMilestone),enablesmeasuringtheprojectstatuswithconfidence.QualityLevel(QL):Pre-definedlevelofcompletionfora“KeyObjective”.Aqualitylevelchainisdefinedwithadescriptionofthecompletenessforeachqualitylevel.Eachqualitylevelshallbeachievedatcertainmajormilestones.:

概念設(shè)計執(zhí)行詳細設(shè)計和制造階段系統(tǒng)完工階段

可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段裝配和安裝階段關(guān)鍵活動階段M1BM1CM1DM2CM5DM4CM3AM3CM3BM1AM2AQL1QL1QL2QL1QL1QL3QL1QL2M2BQL2QL2QL1QL2QL1QL2QL2QL3QL3QL3QL2QL3QL4QL3QL7QL4QL7QL6QL4QL6QL4Q5QL1QL2QL3QL4采購

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備

第三優(yōu)先設(shè)備

大宗材料//MTO

系統(tǒng)設(shè)計 P&ID,管線表和設(shè)備表

電器儀表數(shù)據(jù)庫和列表

設(shè)計中的HSE布置和三維模型 制造/施工 完工分包

第一優(yōu)先設(shè)備

第二優(yōu)先設(shè)備QL4QL5M4AM4BM5AM5BM5CQL5QL5QL1QL1QL2QL2QL3QL3QL4QL4QL5QL2QL3QL3QL5QL5QL4QL1QL2QL3QL6QL7QL5QL5QL6QL5QL5QL6QL5QL1QL5QL5QL4QL4QL4可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段KeyActivityGateKeyObjectives&GateRequirementsDiamondChecklist/descriptionforlevelofcompletenessBKPEMImplementation-ChecklistsforKeyObjectivesEnvironmentalRequirementsProcess/ProductInterfacesBusinessAnalysisRiskAssessmentMarketAssessmentCompletedwithacceptableriskCurrentlyUnderwayIncompletewithelevatedrisk

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%%GateCompletion100%90%33%0%ProjectTitle:XXXXProjectLeader:YYYYProjectSponsor:ZZZZZZGYRBProject#LocationContractTypeScreeningCriteriaDefineRegulatoryRequirementsBlockmodelLayoutSimulation&flowdiagramsUpdateRiskAssessmentsDesignBasisConsolidatedHSEGoalsQuality&TechnicalRiskAssessmentEnvironmental,wastedisposal,EmissionsPlan.ExecutionPhilosophyPEMThermometerChartClassAEstimateConstruction&CompletionmethodsMainEquipmentSizedOPPORTUNITYAPPRAISALStage1AFEASIBILITYSTUDIESStage1BPhase1CONCEPTSELECTIONStage1CCONCEPTDEFINITIONStage1DFEASIBILITY&CONCEPTNotApplicableHSERequirementsPossibleSolutionsRankingofAlternativesClassBEstimateOverallEquipmentList&SystemSimulationOverallLayoutwithSafetyassessmentCompletionMethodsForearlytestingOverallExecutionSchedulePreliminaryProjectExecutionStrategyClassCEstimateSourcingCategories&scenariosUpdateRiskAssessmentsSystemDescriptionfrozenwithdesignbasisEnvironmentalimpactreport.OverallEquipmentList&flowdiagrams,singlelineOverallLayoutfinalizedConstruction&CompletionPlanOverallExecutionScheduleProjectExecutionStrategyClassDEstimatePre-qualofmajorsubcontractors10%項目執(zhí)行模型可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段為客戶準備最可能獲利的解決方案。定義和研究CAPEX和OPEX水平（精度+/-40到20%)一般包括下列典型工作：根據(jù)功能要求，選擇優(yōu)化的概念性的解決方案對所選的方案進行技術(shù)/經(jīng)濟優(yōu)化，以達到使用技術(shù)、成本和完成時間的最佳平衡

確定項目執(zhí)行策略，包括采購和分包策略建立成本預算并保證執(zhí)行風險的可管理可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段可行性研究和概念設(shè)計階段機會評價主要階段目標

工作范圍HSE要求確認產(chǎn)品，市場尋找可能的工藝解決方案確定基礎(chǔ)設(shè)施需要確定環(huán)境要求確定關(guān)鍵的工藝/產(chǎn)品接口項目管理評價商業(yè)機會建立A級成本估算選擇可行的方案可行性研究提供可供選擇的方案M1AM1BPhase1主要階段目標

工作范圍HSE目標初步的模擬和流程圖主要設(shè)備規(guī)模布置區(qū)塊和裝置初步的建設(shè)方法

確定影響概念選擇的主要方面項目管理總的執(zhí)行戰(zhàn)略定義篩選標準建立B級成本估算對備選方案進行排序風險評價概念設(shè)計方案選擇主要階段目標工作范圍HSE研究以概念設(shè)計方案與環(huán)境評價的符合性鞏固最終的設(shè)計基礎(chǔ)系統(tǒng)模擬和全面的設(shè)備表及流程圖包括安全評價的全面布置確定完成方法項目管理總的執(zhí)行時間計劃初步的項目執(zhí)行計劃建立C級成本估算風險評價概念設(shè)計完成主要階段目標工作范圍HSE研究和分析及環(huán)境評價報告

凍結(jié)功能要求,系統(tǒng)總體描述和布置設(shè)備表,流程圖和單線圖總體布置和裝置布置完成建設(shè)方法確定現(xiàn)場準備設(shè)計完成項目管理主要分包商資格預審確定項目執(zhí)行策略建立D級成本估算更新風險評價選擇概念設(shè)計方案M1C完成概念設(shè)計M1D可行性研究和概念設(shè)計階段可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段投標和開工階段對項目進行定位從而確定在可接受的風險和潛在的利潤內(nèi)贏得項目的策略

評價、決策和批準投標

使用“門檻”式的風險管理技術(shù)進行風險控制根據(jù)公司的最佳實踐，開始項目的開工活動

投標和開工收到招標書(ITT)關(guān)鍵階段性目標WorkScopeConcept/Feed/DesignMaturityCheckProjectManagementITTreviewTendercost,scheduleandbudgetUpdateKTAnalysisCheckWinningstrategy&costvsClientobjectives/budgetInitialprojectexecutionstrategyUpdateriskregisterNominateTenderTeamBid/NoBid關(guān)鍵階段性目標WorkScopeVerify/DevelopSOWforProjectExecutionProjectManagementMobilisetenderteam&Kick-offTenderExecutionStrategy,budgetandplanProjectExecutionStrategy&tScheduleHSEprogramEstimating/Weight&CostDefineOrg./NominateKeyProjectPersonnelPricing/Compensationstrategy&FormatsTenderclarific./qualific’sRiskAnalysisDraftTender關(guān)鍵階段性目標WorkScopeSOWVerifiedandProjectExecutionapprovedProjectManagementTenderDocumentReviewManagementApprovalsProjectExecutionStrategy,Organisation&ProjectTeamCostestimate&CashflowSchedule/MPPContract:T’s&C’sSub-Contract:T’s&C’sNegotiationMandateandTeamRiskManagementRiskRegisterContingencydeterminationPrice/compensationformatsGroupRiskCommitteereview(ifrequired)評價投標階段開始提交標書StageTA準備StageTBMTAMTB投標和開工階段投標階段StageTD談判關(guān)鍵階段性目標WorkScopeBidClarificationsProjectManagementNegotiationsBidclarificationsUpdate:-Keydata-Price&Cont*y-RiskAnalysis-ExecutionPlanManagementapproval(RDG5)ContractreadyforsignaturePrepareHand-overtoProjectTeam簽訂合同(RDG5)*MTE批準StageTCStageTE開工MTDMTC開工階段完成關(guān)鍵階段性目標WorkScopeTenderTeamHand-overSOWStart-upPlanDesignBasisAlignmentProjectManagementMobiliseProjectteamTenderTeamHand-overClientKick-offMeeting(s)ProjectStart-upPlan(Mgmt)InternalKick-offmeetingsTeambuilding投標草稿投/不投(RDG2)*(RDG4)*定位關(guān)鍵階段性目標

Bus.DevProspectID&ScreeningPerformKTAnlysisCheckCoreCapability&StrategyProfile(CCSP)ClientContact/ObjectivesWinningStrategyPartners&ScopeIdentifyTenderAccountablePrequalification

(RDG1)*(RDG3)**RDG=RiskDecisionGate可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段細化概念和固定系統(tǒng)設(shè)計，完善供貨商信息，完成區(qū)域設(shè)計以固化系統(tǒng)和所有區(qū)域間的界面條件采購活動包括：按照技術(shù)輸入和項目要求，確定訂單和廠家跟進以固定設(shè)計

系統(tǒng)設(shè)計關(guān)注工廠的可操作性、可維護性，安全因素的分析和采取的相應措施已經(jīng)在設(shè)計中完成。系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義階段系統(tǒng)定義關(guān)鍵階段性目標WorkScopeHSEandsafetyriskassessment,preliminaryFirstvendorinformationfor1PriorityPO’simplementedin;SystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;1stpriorityEquipmentPO’sawardedSubcontractingplan&strategycompleteFabrication/ConstructionmethodsanddraftplanCompletionestablishedanddraftpreparationsProjectManagementPrepareandverifyprojectscheduleandcostestimates.QAplanestablishedQuantityandweightbaseline&trendingprogramM1D布置和主要結(jié)構(gòu)”凍結(jié)“Stage2A系統(tǒng)設(shè)計和完善布置Stage2B全體設(shè)計完成總體設(shè)計Stage2CM2AM2BM2C系統(tǒng)定義階段Phase2關(guān)鍵階段性目標WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcheckedFirstvendorinformationfor2ndPriorityPO’simplementedinSystemEngineering;P&IDs,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;2ndand3rdpriorityequipmentPO’sawarded,FirstbulkmaterialordersoutSubcontracting;1stprioritysubcontractissued,2ndprioritysubcontractsdraftProjectManagementPrepareDetailedDeliverableScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforengineeringandprocurementinplace關(guān)鍵階段性目標WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentfrozenFrozenvendorinformationforallPO’simplementedinSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MEL,EITregisters/databasesand3DmodelProcurement;AllequipmentPO’sawarded,allbulkmaterialsordersplacedLayoutand3DmodelareClashfree,Readytooutfittingdetails,Allmajorinterfacesfrozen.Subcontracting;1stprioritysubcontractsawarded,2ndprioritysubcontractsissuedCompletionpreparationsubstantiallycompleteProjectManagementVerifyContractMilestonesandDetailedConstructionScheduleandupdatecurrentcostestimateHSEprogramforconstructioninplace關(guān)鍵訂單確定可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段詳圖和制造階段TheDetailing&FabricationPhaseDescriptionCompletedetaildesign,preparefabricationandconstructiondocumentationFabricateandfinalisepartassembliesandmodulesMechanicalComplete.詳圖和制造階段關(guān)鍵階段性目標WorkScopeSystemEngineering,EITregister/databasescompleteProcurement:AllBulkMaterialonsiteLayoutand3DModel;ShopengineeringdetailingandworkpreparationforfabricationFabrication/construction;Pipespools,SteelsectionsandConcretesectionsprefabricated.Deep/majorfoundations&trenchescompleted.ConstructionsitetemporaryfacilitiescompletedCompletionrequirementtofabricationProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate關(guān)鍵階段性目標WorkScopeLayoutand3DModelasbuildmarkupofpartassemblies/modulesSubcontracting;AllPriority2SubcontractsawardedFabrication/construction;partassembliesandmodulesfabricatedMechanicalCompleteCommissioningcommencedonselectedsystemsAllrelevantsiteactivitiesdocumentedMCcompleteProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate詳細設(shè)計與分包關(guān)鍵階段性目標WorkScopeHSEandsafetyriskassessmentcompleteSystemEngineering;P&ID’s,LineList,MELissuedforconstructionProcurement;AllPO’swithvendorinformationimplementedandmaterialtakeoffdone.Bulkmaterialtoppingupplaced.SupplierpackagefollowupLayoutand3DModel;DetaildesigncompletedandDesigndrawingsissuedSubcontracting;StartawardingPriority2Fabrication/Constructionplanandmethodsfinalised.CompletionpreparationfinalisedProjectManagementMilestonesandDetailedConstructionScheduleverified.HSEprogramforcompletioninplaceM2CStage3A預制和制造完成Stage3B詳細設(shè)計完成和所有分包合同簽訂M3AM3CM3B詳圖和制造階段Phase3Stage3C制作預制和制造預裝配完成準備運輸可行性研究和概念設(shè)計階段系統(tǒng)定義階段詳細設(shè)計和制造階段

投標和開工階段系統(tǒng)完工階段裝配和安裝階段裝配和安裝階段TheAssembly/ErectionPhaseDescriptionAssemblethevariouspartsproductstoacompletefacility/product.Majorequipment,pre-assembliesandmodulesaretransportedtositeandinstalled.ConstructionworkisMCcomplete裝配和安裝階段運輸和就位M3C所有裝配工作完成Stage4AStage4BStage4C所有預制件就位M4BM4C機械竣工機械竣工關(guān)鍵階段性目標WorkScopeEngineering;RelevantasbuiltmarkupFabrication/construction;ConstructionworkMCcomplete&qualityrecordsavailable.Completion;CategorisedPunchlistsforallsystems.Allsystemsreadyforcommissioningandcommissioningcommencedonselectedsystems.FinalInsulation,Labelling&Identificationcomplete.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimate裝配關(guān)鍵階段性目標WorkScopeFabrication/construction;Majorequipment,Pre-assemblies&modulesassemblyinstalled.InstallBalanceofPlantEquipmentandinterconnectingpipingsystems.Minorstructures,E&IinstallationandMaininsulationcomplete.FinalLabelling&Identificationstarted.Operation&MaintenanceManualsavailable.ProjectManagementUpdatebaselineandcurrentcostestimateandSystemHand-overScheduleM4A裝配和安裝階段Phase4關(guān)鍵階段性目標WorkScopeF