中高層激勵(lì)方案(審議稿)

中高層管理人員與專業(yè)人員激勵(lì)書目中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案2薪酬激勵(lì)體系須要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公允性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性人力資源管理體系的主要原則行業(yè)性有效競(jìng)爭(zhēng)性建立符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)性加大變動(dòng)收入的比重，明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和嘉獎(jiǎng)方法，強(qiáng)化激勵(lì)力度建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來公允性固定收入的確定依據(jù)所擔(dān)當(dāng)崗位的重要性、所需技能和專業(yè)閱歷而定收入的支配以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和個(gè)人崗位工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤參照其他同類公司對(duì)高層管理崗位的總體薪酬激勵(lì)水平，做到既能有效吸引高素養(yǎng)的經(jīng)營(yíng)管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性人力資源管理體系要有效引導(dǎo)員工的績(jī)效行為去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要符合企業(yè)當(dāng)前所處的發(fā)展階段143253房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn)，主要是更多考慮與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，向中高管理層骨干員工傾斜，加大職務(wù)間的差距，這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征在設(shè)計(jì)時(shí)要有所考慮中高層管理者一般員工收入收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績(jī)4不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同，將來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司專業(yè)項(xiàng)目型公司薪酬結(jié)構(gòu)高基本工資低獎(jiǎng)金高福利中等基本工資直線型獎(jiǎng)金中等福利低基本工資加速型獎(jiǎng)金低福利緣由戰(zhàn)略導(dǎo)向：多種業(yè)務(wù)單元的均衡戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：在每個(gè)項(xiàng)目中盈利特點(diǎn)薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿足度高靈敏性較差激勵(lì)力度不強(qiáng)穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿足度較高靈敏性較強(qiáng)激勵(lì)力度一般薪酬激勵(lì)性強(qiáng)靈敏性強(qiáng)員工滿足度差缺乏穩(wěn)定性5建議在將來的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分，各組成部分由不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)依據(jù)不要交叉，要盡量清晰崗位工資績(jī)效工資福利員工年收入：崗位因素：績(jī)效因素：其他（中長(zhǎng)期激勵(lì)）崗位因素：績(jī)效因素：固定部分浮動(dòng)部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素職務(wù)重要性因素等績(jī)效條件因素KPI指標(biāo)完成狀況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對(duì)績(jī)效的影響度而定6建議將來的激勵(lì)結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績(jī)效工資方面的改革并引入新的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，主要關(guān)注其長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金等績(jī)效工資KPI考評(píng)手段清晰化主要是住房獎(jiǎng)金和確定的公用車配備與補(bǔ)貼?短期激勵(lì)中期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)？浮動(dòng)部分7長(zhǎng)期激勵(lì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇,長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從而提升公司業(yè)績(jī)調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)性削減經(jīng)營(yíng)者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本增加外部戰(zhàn)略投資者對(duì)公司的信念吸引高素養(yǎng)人才留意提高公司將來價(jià)值經(jīng)營(yíng)者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制，削減“內(nèi)部人限制”建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源，吸取外部資源優(yōu)化資源配置提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力提升業(yè)績(jī)與吸引力股權(quán)激勵(lì)8書目中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案9從中高層的長(zhǎng)期激勵(lì)來看，長(zhǎng)期激勵(lì)主要有三種類型利潤(rùn)共享支配可能是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)獎(jiǎng)金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行支配。利潤(rùn)共享支配通常一年實(shí)施一次。

在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)共享支配在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一支配中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小干脆影響員工的收益。

股票類

期權(quán)類股票期權(quán)是指在確定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購買確定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面對(duì)公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)支配。股票期權(quán)的激勵(lì)作用來自于這樣的假定，即企業(yè)的股票價(jià)格在確定程度上受企業(yè)獲利實(shí)力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素。

這一類長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤(rùn)共享類穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)它賜予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員供應(yīng)貸款，允許雇員分期返還。為激勵(lì)雇員購買公司股票，公司或許會(huì)供應(yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎(jiǎng)措施。此項(xiàng)支配對(duì)激勵(lì)長(zhǎng)期持股無效，因?yàn)楣善被蛟S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。10另外還有一些非現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)形式，但目的都是為了穩(wěn)定和激勵(lì)團(tuán)隊(duì),這些嘉獎(jiǎng)主要是短中期的彈性福利支配更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)供應(yīng)住房、車輛、出國(guó)旅游等多種福利方式。供應(yīng)培訓(xùn)、出國(guó)深造等眾多機(jī)會(huì)穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金，在國(guó)外被稱為社保體系的‘其次支柱’。例：很多保險(xiǎn)公司推出相應(yīng)的險(xiǎn)種，如太平洋保險(xiǎn)公司因此特殊推出的“眾恒團(tuán)體年金”保險(xiǎn)企業(yè)年金支配11這些長(zhǎng)期激勵(lì)方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一樣，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)依據(jù)自身的須要來進(jìn)行選擇股票類彈性福利支配利潤(rùn)分享類更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)企業(yè)年金計(jì)劃關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的：關(guān)注員工將來業(yè)績(jī)的：優(yōu)點(diǎn)：以現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有疊加效應(yīng)，員工收益較穩(wěn)定缺點(diǎn)：由于員工收益較穩(wěn)定，更加類似于獎(jiǎng)金和退休金，員工難以長(zhǎng)期思索企業(yè)將來發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：以將來業(yè)績(jī)?yōu)榧?lì)依據(jù)，具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)缺點(diǎn)：但由于激勵(lì)是與企業(yè)將來績(jī)效緊密掛鉤的，因此員工激勵(lì)有確定風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn)將來兌現(xiàn)期權(quán)類12長(zhǎng)期激勵(lì)常接受的模式期權(quán)類股票類股票期權(quán)股票增值權(quán)（虛擬期權(quán)）虛擬股票股票模式影子股票股票購買限制股票股票分紅利潤(rùn)共享類收益權(quán)支配獎(jiǎng)金庫13期權(quán)類(StockOption)股票期權(quán)(Stockoptions)合格的管理人員被授予在將來按今日的固定價(jià)購買確定數(shù)量股票的權(quán)利。將來購買股票的固定價(jià)格通常是按期權(quán)授予時(shí)的市場(chǎng)價(jià)確定的期權(quán)可以立刻行權(quán)，也可在過一段時(shí)間后的隨意時(shí)間進(jìn)行交易（美式期權(quán)）。虛擬期權(quán)：股票增值權(quán)（SARs）(Virtualstockoptions)股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時(shí)期，得到公司確定數(shù)量的股票的升值價(jià)值（即市場(chǎng)價(jià)格和行權(quán)價(jià)格的差額）。支付一般用現(xiàn)金，可附加授讓條件，雇員不再受雇時(shí)即丟失股票增值權(quán)。14股票類股票購買支配它賜予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司有可能為雇員供應(yīng)貸款，允許雇員分期返還。為激勵(lì)雇員購買公司股票，公司或許會(huì)供應(yīng)購買股票的折扣，或賜予相應(yīng)的股票紅利等嘉獎(jiǎng)措施。此項(xiàng)支配對(duì)激勵(lì)長(zhǎng)期持股無效，因?yàn)楣善被蛟S會(huì)立刻被賣掉，從而鎖定收益。影子股票擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場(chǎng)價(jià)格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價(jià)值，支付日期是預(yù)先確定的，支付通常是有條件的，如要求連續(xù)受聘于公司?？?jī)效單元是影子股票進(jìn)一步的變更形式。在這種狀況下，是按績(jī)效目標(biāo)的完成狀況嘉獎(jiǎng)貨幣單元，績(jī)效單元對(duì)應(yīng)于績(jī)效股票，不同的是員工得到的是現(xiàn)金，而非股票。15非上市公司可應(yīng)用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具股權(quán)購買支配 由公司員工（主要是高級(jí)經(jīng)理人員）出資（或利用學(xué)問產(chǎn)權(quán)）購買公司的股權(quán)。依據(jù)中國(guó)《公司法》的規(guī)定，有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人。購買股權(quán)后，員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連；退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓、公司回購或上市后賣出。利潤(rùn)（收益）共享支配 公司將稅后利潤(rùn)的一部分（比例通常已事先確定）拿出來供公司管理層和核心人員支配。其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種：即期的現(xiàn)金支配，與獎(jiǎng)金性質(zhì)相同；遞延支付，主要用于支付員工的退休（養(yǎng)老）支配。員工退休時(shí)一次性支付給員工，或分期支付給員工。虛擬股票期權(quán)支配 將公司的股權(quán)模擬成為確定數(shù)量的股票，然后依據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式，向支配參與人員授予“期權(quán)”。支配參與人員的收益將由公司支付。16三種類型的長(zhǎng)期激勵(lì)工具，對(duì)于參與人員來說能夠起到不同的激勵(lì)與約束作用工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤(rùn)分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤(rùn)分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤(rùn)（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤(rùn)。離開公司將失去利潤(rùn)分配權(quán)；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤(rùn)分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長(zhǎng)。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長(zhǎng)。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長(zhǎng)；公司價(jià)值下降，得不到收益；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。17三種長(zhǎng)期激勵(lì)工具在適合對(duì)象、股東價(jià)值/股權(quán)攤薄/公司成本、激勵(lì)/約束力度等方面的特點(diǎn)比較特點(diǎn)/工具股權(quán)購買計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適合對(duì)象*所有正式員工所有正式員工所有正式員工股東價(jià)值關(guān)注性高一般一般股權(quán)攤薄作用一般/高無無總成本低高/低**高/低激勵(lì)力度高高/中高/低約束力度高低低操作復(fù)雜性高簡(jiǎn)單中*支配可以涵蓋的人員，但每個(gè)企業(yè)一般都有其特定的激勵(lì)群體**由設(shè)計(jì)的力度而定18書目目前激勵(lì)機(jī)制的主要問題中高層激勵(lì)機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長(zhǎng)期激勵(lì)工具介紹長(zhǎng)期激勵(lì)方案激勵(lì)體系長(zhǎng)期激勵(lì)方案19長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理20指導(dǎo)思想及操作原則針對(duì)核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，個(gè)人利益與公司長(zhǎng)期利益相關(guān)，但同時(shí)也要兼顧利益的剛好兌現(xiàn)操作簡(jiǎn)便,并與其他激勵(lì)方案共同組成完整的激勵(lì)體系21由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性，不建議目前接受股權(quán)和期權(quán)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，應(yīng)實(shí)行操作簡(jiǎn)潔、激勵(lì)性較強(qiáng)的利潤(rùn)共享類激勵(lì)方式工具特點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)及約束機(jī)制股權(quán)購買計(jì)劃參與人員需出資或知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得股份。參與人員不但具有利潤(rùn)分配權(quán)，而且還有投票權(quán)。對(duì)于非上市公司而言，購買股份的價(jià)格可以是買賣雙方認(rèn)可的任何價(jià)格，但通常為每股凈資產(chǎn)或相關(guān)的價(jià)格。股權(quán)增值；參加利潤(rùn)分配；參與公司決策（投票權(quán)）；歸屬感和成就感；賣出（轉(zhuǎn)讓）股份受到限制；股份價(jià)值下降投資人受到財(cái)務(wù)損失；可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、約束和角色轉(zhuǎn)換的目的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來眾多不確定性可能要經(jīng)歷長(zhǎng)期的投資階段的收益受集團(tuán)制約變得更大不適宜采用股權(quán)或期權(quán)型虛擬股票期權(quán)計(jì)劃參與人員不需出資，享受公司價(jià)值的增長(zhǎng)。利益的獲得需要公司支付，不需要股權(quán)的退出機(jī)制。受益公司價(jià)值的增長(zhǎng)。離開公司將失去繼續(xù)分享公司價(jià)值的增長(zhǎng)；公司價(jià)值下降，得不到收益；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到虛擬期權(quán)的授予和生效。利潤(rùn)（收益）分享計(jì)劃參與人員不需出資，擁有利潤(rùn)（收益）分享權(quán)，但不具有投票權(quán)。利益的獲得不需要股權(quán)的退出機(jī)制。分享利潤(rùn)。離開公司將失去利潤(rùn)分配權(quán)；績(jī)效考評(píng)結(jié)果不佳將影響到利潤(rùn)分享。有一定的激勵(lì)效果，約束效果主要是通過與利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，不能達(dá)到角色轉(zhuǎn)換的目的。與項(xiàng)目收益直接掛鉤充分考慮房地產(chǎn)項(xiàng)目的長(zhǎng)周期適宜采用利潤(rùn)分享類22建議引入將來收益權(quán)支配的方法來建立中高層長(zhǎng)期激勵(lì)體系，收益權(quán)支配是指項(xiàng)目終結(jié)后對(duì)項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例支配，并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)支配，這是長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)的有效結(jié)合方式例：某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)支配預(yù)支配總決算從產(chǎn)生銷售當(dāng)年起先計(jì)算預(yù)支配金額第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)支配其次年年底進(jìn)行其次次預(yù)支配項(xiàng)目假如依據(jù)預(yù)期結(jié)束，則進(jìn)行總結(jié)算與支配項(xiàng)目起先23收益的確認(rèn)依據(jù)該項(xiàng)目的預(yù)算而定，收益的支配年限依據(jù)該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定，建議將一個(gè)地塊依據(jù)一個(gè)項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算，而不以單個(gè)開發(fā)期作為單個(gè)項(xiàng)目處理一期開發(fā)二期開發(fā)…整個(gè)地塊三期開發(fā)…3年2年2年預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配預(yù)支配總決算例如一個(gè)7年的長(zhǎng)開發(fā)期項(xiàng)目：24每個(gè)項(xiàng)目在預(yù)算初期，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時(shí)要考慮集團(tuán)投入的其他成本(為獲得廉價(jià)土地而投入的政府工程）預(yù)算時(shí)要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要?jiǎng)偤谜{(diào)整，收益預(yù)支配也要?jiǎng)偤谜{(diào)整25在第一次項(xiàng)目預(yù)算后，可以做好相應(yīng)的收益支配支配50％用于項(xiàng)目總結(jié)算預(yù)料用于支配的毛利部分100％用于其次年預(yù)支配的比例30％用于第一年預(yù)支配的比例20％項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門例：3年期本地項(xiàng)目項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門項(xiàng)目主要決策者項(xiàng)目組職能部門注：每年預(yù)支配的比例由企業(yè)自定26超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎(jiǎng)金庫而不進(jìn)行當(dāng)期支配實(shí)際項(xiàng)目總收益超過約定的部分約定的預(yù)期收益按規(guī)定的比例獎(jiǎng)金庫27收益權(quán)支配要考慮三種狀況本地開發(fā)項(xiàng)目異地開發(fā)項(xiàng)目地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目28本地項(xiàng)目需考慮總部和項(xiàng)目部的收益權(quán)總部職能部門可共享的收益項(xiàng)目部可共享的收益公司可設(shè)定一個(gè)比例，這個(gè)比例可以依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)高層決策者x％y％1-x％-y％項(xiàng)目收益可支配部分29異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán)，但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與支配項(xiàng)目公司可共享的收益集團(tuán)高層決策者項(xiàng)目收益可支配部分30開發(fā)區(qū)建設(shè)和地產(chǎn)開發(fā)不宜接受收益權(quán)的方式，暫不探討項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小項(xiàng)目中的不確定因素多周期長(zhǎng)建議不接受收益權(quán)的方式31長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理32激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定激勵(lì)對(duì)象的資格認(rèn)定公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）、重要中層領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)骨干由董事會(huì)認(rèn)定的重要人員、對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度33該評(píng)分僅提出建議，可以依據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整，分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù)，不拘泥于整數(shù)分職務(wù)評(píng)分可以依據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定：5分：對(duì)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分：對(duì)某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分：中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對(duì)該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分：其他參與長(zhǎng)期激勵(lì)的人員對(duì)激勵(lì)對(duì)象的職務(wù)進(jìn)行評(píng)分，是設(shè)立激勵(lì)份額的重要依據(jù)34個(gè)人得分計(jì)算公式M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)，中途加入的管理人員也要按時(shí)間計(jì)算）

獎(jiǎng)金份額計(jì)算公式S-激勵(lì)對(duì)象占總體的激勵(lì)份額M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分

獎(jiǎng)金份額與職務(wù)、在該項(xiàng)目的參與時(shí)間有關(guān)M=Z×DS=M/ΣM個(gè)人得分一經(jīng)確定后，則可加總形成當(dāng)期分塊激勵(lì)總分。個(gè)人得分占總分的比例就是個(gè)人所占當(dāng)期分塊激勵(lì)獎(jiǎng)金總額的比例35長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金的計(jì)算公式該年該員工實(shí)得金額為：該分塊總金額×該員工實(shí)得分塊份額例如：職能部門總支配金額×某某在職能部門分塊中所占份額36長(zhǎng)期激勵(lì)方案A、長(zhǎng)期激勵(lì)的形式B、激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)份額的確定C、計(jì)算程序（結(jié)合案例）D、特殊狀況的處理37計(jì)算程序（結(jié)合案例）計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額（包含如下計(jì)算公式與系數(shù)，可支配收益公式、可支配系數(shù)）確定是否接受獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略依據(jù)不同的支配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）激勵(lì)對(duì)象的確定依據(jù)個(gè)人得分計(jì)算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個(gè)人所獲金額項(xiàng)目總結(jié)算38計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額例如：一個(gè)總投資2億的本地項(xiàng)目;（包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金）計(jì)算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30％，計(jì)6000萬毛利項(xiàng)目周期為3年，從2004年6月至2007年6月公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2％用于長(zhǎng)期激勵(lì)，則共有可支配金額300萬可支配收益公式：可支配金額＝項(xiàng)目毛利×可支配系數(shù)可支配系數(shù)：f＝5％39計(jì)算項(xiàng)目收益，設(shè)定年限與每年預(yù)支配的比例與金額100％＝可支配金額300萬50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝150萬用于第一年預(yù)支配的比例300×10％＝30萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)支配的比例300×20％＝60萬用于第一年預(yù)支配的比例300×20％＝60萬本項(xiàng)目跨越4個(gè)年度，共分4期發(fā)放40確定是否接受獎(jiǎng)金庫儲(chǔ)備策略假如預(yù)料本項(xiàng)目收益特殊好，可以確定是否將一部分收益放入獎(jiǎng)金庫，而不發(fā)放本項(xiàng)目確定預(yù)留60萬進(jìn)入獎(jiǎng)金庫100％＝可支配金額300萬－60＝240萬50％用于項(xiàng)目總結(jié)算＝120萬用于第一年預(yù)支配的比例240×10％＝24萬2006.62007.122008.122009.122010.6用于第一年預(yù)支配的比例240×20％＝48萬用于第一年預(yù)支配的比例240×20％＝48萬41依據(jù)不同的支配塊進(jìn)行切分（高層、項(xiàng)目組、管理人員）總部職能部門可共享的收益項(xiàng)目部可共享的收益集團(tuán)高層決策者20％＝4.8萬40％＝9.6萬40％＝9.6萬第一年項(xiàng)目收益可預(yù)支配部分100％＝24萬注：X、y參數(shù)由集團(tuán)依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際狀況試算后確定，此僅為舉例總部職能部門由于可以參與全部本地項(xiàng)目的支配，因此支配比例建議較少，但最終比例須要試算才能定奪集團(tuán)高層決策者也可以參與全部本地項(xiàng)目的支配，但由于高層決策者是主要的風(fēng)險(xiǎn)限制者，因此支配比例應(yīng)當(dāng)較多，最終比例也須要試算42激勵(lì)對(duì)象的確定總部職能部門主要人員項(xiàng)目部人員集團(tuán)高層決策者公司高層領(lǐng)導(dǎo)（副總以上職務(wù)）必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必需是全職員工且工作滿一個(gè)完整會(huì)計(jì)年度43M-激勵(lì)對(duì)象個(gè)人得分Z-激勵(lì)對(duì)象職務(wù)得分D-激勵(lì)對(duì)象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù)（高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù)）依據(jù)個(gè)人得分計(jì)算個(gè)人所獲金額（分塊統(tǒng)計(jì)計(jì)算）M=Z×DS-激勵(lì)對(duì)象占總體的