《目標(biāo)管理與績(jī)效考核》教學(xué)講義課件

SH目標(biāo)管理技術(shù)請(qǐng)各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？1—1、企業(yè)面臨的問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場(chǎng)問題品牌問題１－２、企業(yè)管理面臨的問題２－1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？２－3、績(jī)效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績(jī)效水平的橫向比較？２－4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？２－5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)水平的提升？２－7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？２－8、溝通問題如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？２－9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動(dòng)？1—3、績(jī)效考核必須解答的問題激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績(jī)（銷售收、市場(chǎng)份額、投資收益）員工業(yè)績(jī)員工業(yè)績(jī)總和員工能力員工努力程度崗位激勵(lì)經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù)崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制1—3—1、企業(yè)業(yè)績(jī)是從哪里來的？個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)：S=r[g+(a+vR)]-dS----員工個(gè)人業(yè)績(jī)；r----資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g----員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a----崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v----崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)，為競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R----經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d----外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。1—3—1—2、個(gè)人業(yè)績(jī)函數(shù)分析1—3—2、五大常規(guī)問題Why，

who，

What，

When,How。不以個(gè)人好惡為據(jù)——是否公正；評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否客觀；不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解，對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí)——是否準(zhǔn)確；不以不合理的工作要求，作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn)——是否公平；不以受評(píng)人的一日之過，而忽略其九日之功——是否全面。1—3—5—1、績(jī)效考核的最高標(biāo)準(zhǔn)——10字標(biāo)準(zhǔn)1—3—6、績(jī)效考核的困難——三大困難標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；橫向比較。二、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析2—1：基本概念管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃?jí)推式管理關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理2－1－3、科層等級(jí)推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型SH的含義為Subjective-ismHumanity(主體主義人性化的)；SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在。2－1－4－1、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？人生游戲序號(hào)活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：A、認(rèn)真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動(dòng)了動(dòng)；D、不想作也完全沒作。活動(dòng)記錄ABCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘；

6默頌“，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?下，左肩背3下；

10對(duì)向轉(zhuǎn)，手伸到對(duì)方的口袋里，對(duì)方不得阻攔，1分鐘時(shí)間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個(gè)活動(dòng)，并真實(shí)性地做出記錄，并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個(gè)活動(dòng)中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我意識(shí)；自我決定；自我肯定；自我中心；無限欲望；自我異化。2－1－4－1－1、主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性SH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù)。SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價(jià)值和尊嚴(yán)；SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合；SH目標(biāo)管理技術(shù)是SM管理模式的操作技術(shù)。2－1－4－2、什么是SH目標(biāo)管理技術(shù)？2－2、SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理2－2－1、用戶評(píng)價(jià)的約束原理與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；誰(shuí)能抱怨客戶不識(shí)貨？2－2－1、用戶評(píng)價(jià)的約束原理取土檢驗(yàn)上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價(jià)值購(gòu)買接受價(jià)值評(píng)估2—2—2、自主選擇的負(fù)責(zé)原理誰(shuí)也不會(huì)對(duì)自主選擇的結(jié)果有怨言；抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用的通招。2—2—2、自主選擇的意志作用過程自我選擇自我證實(shí)自我否定行動(dòng)：事實(shí)證實(shí)自我再選擇語(yǔ)言：辯護(hù)證實(shí)意志實(shí)現(xiàn)意志堅(jiān)守意志改變2—2—2、非自主選擇的意志作用過程接受命令被動(dòng)行動(dòng)我說是……語(yǔ)言：聽話的下屬觀望等待行動(dòng)：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2—2—3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。生死、失、辱任何人都會(huì)做出求生、求得、求榮的選擇。2—2—3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理得榮2—2—4—1、變化比率的比較原理

沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會(huì)把前提條件上的差異弱化得微不足道。變化的比率買賣發(fā)大財(cái)

每人發(fā)5張牌，選花點(diǎn)最大的一張（不分花色）確立為基標(biāo)，亮在一邊，不能換；牌主將其余4張用于與他人交換；交換開始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo)，若違犯，交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌；第一市開始，限時(shí)1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰(shuí)能以最快的速度通過交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加；花點(diǎn)呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1……最后以基標(biāo)X為準(zhǔn)計(jì)算，分別為X+1，X+2，X+3，X+4，假設(shè)X為5，換牌結(jié)束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13；得分不計(jì)第二輪，若最后的牌有小于基標(biāo)的，計(jì)為負(fù)分，比如上例，若4張牌為3，6，9，13，其得分為-3-1+1+4=1；把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo)，第二市開始，限時(shí)1分鐘……第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo)，第三市開始，限時(shí)1分鐘……第三市計(jì)分；三市累計(jì)得分最高者為勝?！顿I賣發(fā)大財(cái)》記分表交換市序基標(biāo)得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1

2

3

2—2—4—2、變化比率的比較原理例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬(wàn)元，銷售費(fèi)用為120萬(wàn)元，包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開支、廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷售費(fèi)用率為120÷1000=12%。實(shí)施目標(biāo)管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。當(dāng)年銷售費(fèi)用率為12%×（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過120×（1-10%）=108萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷售費(fèi)用率為10.8%×（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過108×9.936%=107.3008萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。例：以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率1500萬(wàn)元，全年平均占用資金10000萬(wàn)元，其利潤(rùn)率為150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤(rùn)率為15%×（1+10%）=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬(wàn)元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到（10000+5000）×16.5%=2475萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長(zhǎng)5%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。下年的利潤(rùn)率為16.5%×（1+5%）=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬(wàn)元，下年利潤(rùn)只有達(dá)到（15000+5000）×17.325%=3465萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。

2—2—4—3、變化比率的比較原理例：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率4000萬(wàn)元，自有凈資產(chǎn)20000萬(wàn)元，其利潤(rùn)率為20%。實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為20%×（1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)5000萬(wàn)元，當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（20000+5000）×22%=5500萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。若公司又制定了下年增長(zhǎng)5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為22%×（1+5%）=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬(wàn)元，下年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（25000+5000）×23.1%=6930元才能達(dá)標(biāo)。

2—2—4—4、變化比率的比較原理2—2—5、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理千斤頂原理------持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績(jī)，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績(jī)，必須有新辦法。2—2—6、目標(biāo)分類的整合原理分類是綜合平衡的基礎(chǔ)，細(xì)分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值。各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn)，整合也就實(shí)現(xiàn)了。第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)；第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)；第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類：一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績(jī)效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類：企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率；利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率；成本費(fèi)用率的下降比率。2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法

其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率。即企業(yè)全年凈利潤(rùn)與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它反映的是投資回報(bào)的變化情況。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。其二是利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率。即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的利潤(rùn)與其所占用的資金的比率，相對(duì)上年的增長(zhǎng)變化率。它是能改造成利潤(rùn)中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績(jī)的比率，相對(duì)上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤(rùn)中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法

二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核：對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績(jī)效水平。對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。第五步，年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績(jī)與月度非核心目標(biāo)的考核成績(jī)，綜合起來計(jì)算總的績(jī)效考核得分。2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法全勝集團(tuán)上年經(jīng)營(yíng)總收入為22億元，人力資源總費(fèi)用為440萬(wàn)元，其中包括26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總收入的比率為0.18%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)收目標(biāo)為30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為300000×0.18%=540萬(wàn)元。凈降費(fèi)用60萬(wàn)元，其具體分解如下表：2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)目標(biāo)要求用戶核心目標(biāo)成本費(fèi)用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬(wàn)元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財(cái)務(wù)部人頭費(fèi)用6萬(wàn)元(其中比例減員4.8萬(wàn)元,加班費(fèi)1.2萬(wàn)元)每月0.5萬(wàn)元財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用4.8萬(wàn)元(其中:電話費(fèi)1萬(wàn)元,旅差費(fèi)3.8萬(wàn)元)每月0.4萬(wàn)元財(cái)務(wù)部設(shè)備費(fèi)用2.4萬(wàn)元(其中：辦公用房2萬(wàn)元，電腦0.4萬(wàn)元)每月0.2萬(wàn)元財(cái)務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績(jī)考服務(wù)100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績(jī)考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行5%財(cái)務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià)總經(jīng)理2－3－5－1、目標(biāo)分類整合的方法2－2－7、目標(biāo)明確的行為原理行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對(duì)這一定缺失評(píng)價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。2－2－7、目標(biāo)明確的行為原理2－2－8、廣泛參與的融合原理參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。2－2－9、充分溝通的信任原理矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。2－2－10、斜坡推球的漸進(jìn)原理海爾發(fā)展定律。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。2－2－10、斜坡推球的漸進(jìn)原理員工的惰性+市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力科學(xué)化精細(xì)化管理的推動(dòng)力企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力2－2－11、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理單位部門的業(yè)績(jī)就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對(duì)待單位部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。吳起常勝即勝在此。2－2－12、權(quán)隨事授的匹配原理只有什么槍，就只能打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。2－3、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系2－3－1、SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定

SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。對(duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績(jī)得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)績(jī)得分或少記業(yè)績(jī)得分，并把這種業(yè)績(jī)得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。只要這兩種業(yè)績(jī)得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰(shuí)都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。2－3－2、它突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期間費(fèi)用)為4200元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，甲分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率10%，乙分廠廠長(zhǎng)確立的目標(biāo)為8%，最后都實(shí)現(xiàn)了10%的降低率。若績(jī)效考核計(jì)分，對(duì)達(dá)成目標(biāo)給予10倍的權(quán)重，對(duì)超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績(jī)效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有：甲為：10×10=100分乙為：8×10+2×1=82分。盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目標(biāo)值不同，使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同。2－3－2、突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測(cè)到它的發(fā)生是自己的無知。要突破這一局限性，途徑有二：一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對(duì)未來的分析預(yù)測(cè)能力；二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專家提供顧問服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。2－3－3、它突破了“未來不確定，目標(biāo)確定難”的局限人為什么會(huì)不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二：一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為；二是無知導(dǎo)致的無畏——盲目行事。突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。2－3－4、它突破了“強(qiáng)調(diào)自覺自治，但實(shí)現(xiàn)自覺自治難”的局限突破這一局限的SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全部目標(biāo)化。方法為目標(biāo)分類整合法。2－3－5、它突破了“過分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成,降低企業(yè)的整體效率”的局限精確的績(jī)效評(píng)價(jià)問題。

SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來解決績(jī)效評(píng)價(jià)的精確度問題的。橫向比較問題。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問題，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題。實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo)，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來實(shí)現(xiàn)的。2－3－6、它突破了“能提供精確的績(jī)效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局限目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。

SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長(zhǎng)中短周期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。這樣就把短期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)融合起來了。融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。2－3－7－1、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限3年中期目標(biāo)工作日目標(biāo)

（上跳確立3年中期目標(biāo)）第3年第1年年度目標(biāo)（上跳確立年度中期目標(biāo)）第4季第1季季度目標(biāo)（上跳確立季度目標(biāo)）第3月第1月月度目標(biāo)（上跳確立月度目標(biāo)）第30日第1日2－3－7－2、它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因：一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)帶來的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測(cè)，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整。二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來的主管時(shí)間成本、會(huì)議成本、辦公成本等的增加。三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。2－3－8－1、它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測(cè)的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆]有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是SH目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻?。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。2－3－8－2、它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo)，必須保持相對(duì)的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化，使之變成一種一成不變的剛性約束。SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法，實(shí)際上就已突破了這一局限。滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。2－3－9、它突破了“目標(biāo)剛性的危害”的局限2－4、SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華2－4－1、人性理論的升化X＋Y理論——主體人理論2－4－2、結(jié)構(gòu)科學(xué)化目標(biāo)體系；日清體系；激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化；目標(biāo)體系；組織架構(gòu)；激勵(lì)機(jī)制；流程網(wǎng)絡(luò)。2－4－3、目標(biāo)選擇自主性深化三個(gè)好一點(diǎn)——崗位角色完全自主選擇2－4－4、工作評(píng)價(jià)主體深化市場(chǎng)鏈管理

——用戶關(guān)系管理2－4－5、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化效益值比較——變化率比較2－4－6、員工發(fā)展管理科學(xué)化簡(jiǎn)單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)——員工發(fā)展管理2－5、SH目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成2－5－1、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營(yíng)人管理人勞動(dòng)者國(guó)家政府社會(huì)公民產(chǎn)品客戶`創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認(rèn)同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2－5－2、構(gòu)成SH目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程健全完善激勵(lì)機(jī)制規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行三、SH目標(biāo)管理技術(shù)的操作程序3—1、構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制3—1—1、建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度要解決的問題：讓員工明了：在被管理者采取行動(dòng)之前，使之明確什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的目標(biāo)績(jī)效得分會(huì)得到什么樣的懲罰？把行為選擇的權(quán)力交給被管理者，他選擇了什么樣的行為，他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利，會(huì)通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任。激勵(lì)約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，誰(shuí)也不會(huì)有怨言。績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國(guó)培訓(xùn)

國(guó)內(nèi)培訓(xùn)出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1周或2周5—10%年薪60%2級(jí)候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級(jí)或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3—1—1－1、管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表3—1—1－2、普通員工激勵(lì)實(shí)施量表績(jī)考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪出國(guó)旅游國(guó)內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)或7天或10天5—10%年薪60%2級(jí)或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級(jí)或3天或15天20—30%年薪20%1級(jí)或1周30—40%年薪10%1級(jí)40—50%0.5級(jí)50—90%90—95%1級(jí)95—98%1級(jí)1級(jí)最后2%是合計(jì)40%50%20%30%30%8%3%2%要解決的問題：把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo)。任何人都有惰性，對(duì)于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo)，能夠選擇低目標(biāo)，絕不會(huì)選擇高目標(biāo)。與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng)，在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高，但又能通過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。3—1—2、建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度結(jié)義出英雄

游戲第一、第二回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。游戲第三、第四回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到；聯(lián)手三人相互公開換牌3次，每次3張；出牌時(shí)，聯(lián)手三人共同謀劃；當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí)，其它兩人可主動(dòng)換牌助其過關(guān)；六人中有五人都跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。計(jì)分方法最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分；獨(dú)斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)×1/3+三人總得分×1/3；一共斗六個(gè)回合，每玩一個(gè)回合，獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次，累計(jì)得分最高者為優(yōu)勝者?！督Y(jié)義出英雄》計(jì)分表第回合牌主獨(dú)斗1獨(dú)斗2聯(lián)團(tuán)1聯(lián)團(tuán)2總分1

2

3

4

5

6

3—1—2—1、員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑NiZi+∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模型分析W——為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)；s——為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)；To——為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100；Yj——為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)為0；TC——為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率，計(jì)算指標(biāo)同T0；Ni——為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)為0；Zi——為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定；qr——為對(duì)第r級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)；Tfr——為對(duì)第r級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。s的賦值可在2-5之間，其取值加大，TC的績(jī)效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小，則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo)，而不是確立盡可能低的目標(biāo)，以降低目標(biāo)達(dá)成的難度，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù)，以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。反之相反。

r為第r級(jí)上司，一般為1，2。員工不能對(duì)遠(yuǎn)隔多級(jí)的上司的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。qr

的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1，∑qr不能大于10。3—1—2—3、模型分析3—1—2—3—例、丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)記為0核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10400丁經(jīng)理只有一級(jí)上司，∑qr為5，其上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即6×5。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用660.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)1200.151.8合計(jì)100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績(jī)效水平的成績(jī)定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)的計(jì)算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3—1—2—4、員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型4—1—2—4—1、員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型H－－為員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)，是特定員工的績(jī)效成績(jī)?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的名次排序比較值；Wi－－為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)得分；N－－為企業(yè)員工總數(shù)；全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)平均為500分，即（∑Wi）/N=500。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)?yōu)?00/500×50%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前30%位。3`—1`—2`－1、員工績(jī)效綜合考核絕對(duì)成績(jī)計(jì)算模型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi

3`—1`—2`—2、模型分析W——為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)；To——為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報(bào)率、利潤(rùn)率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100，它可用以反映員工的主觀動(dòng)機(jī)和能力對(duì)他工作績(jī)效的影響；Yj——為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為1，未達(dá)標(biāo)為0；Tf——為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同T0，它可用以反映員工個(gè)人通過核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他工作績(jī)效的影響；Trf——為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對(duì)他工作績(jī)效的影響；Ni——為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的80%為0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的80%為－1；Zi——為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定。3`—1`—2`—3、丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(Yj)績(jī)效影響因子達(dá)標(biāo)記為1僅達(dá)值高于80%為0達(dá)成值低于80%為-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10108指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用74-10.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績(jī)考服務(wù)92-10.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項(xiàng)目目標(biāo)工作評(píng)價(jià)1200.151.8合計(jì)1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)∑NiZi=(1×10+10+8)10=280我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績(jī)效水平的成績(jī)定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)的計(jì)算模型：

Hi=Wi/(∑Wi)

/N×50%3`—1`—2`－4、員工績(jī)效綜合考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型H－－為員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)，是特定員工的績(jī)效成績(jī)?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的名次排序比較值；Wi－－為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)得分；N－－為企業(yè)員工總數(shù)；全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)平均為210分，即（∑Wi）

/N=210。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)?yōu)?80/210×50%=66.7分。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前33.34%位。3`—1`—2`－5`、員工績(jī)效綜合考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型3—1—3、正式頒布企業(yè)的目標(biāo)激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，并廣泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個(gè)成員都明了其規(guī)范要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的鼓勵(lì)？什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的懲罰？我怎樣對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？3—1—4、策劃激勵(lì)制度取信于人的典型事件，啟動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要解決的問題：打消員工心中的疑慮：這些制度會(huì)真正貫徹嗎？大獎(jiǎng)會(huì)兌現(xiàn)嗎？案例：商鞅變法前的搬木授獎(jiǎng)；海爾禁搶財(cái)物和砸冰箱；鐘沛在南京木器廠的禁煙。3—2、認(rèn)同企業(yè)組織目標(biāo)3—2—1、在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)宗旨要解決的問題：企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？必有的內(nèi)涵企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系；投資者與勞動(dòng)者的關(guān)系；管理者與被管理者的關(guān)系；員工之間的關(guān)系。3—2—2、在員工普遍參與下，討論分析社會(huì)發(fā)展和社會(huì)需求及其發(fā)展變化趨勢(shì)，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量、特點(diǎn)怎樣？社會(huì)需求發(fā)展趨勢(shì)：影響自己企業(yè)市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢(shì)如何？企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣、多大規(guī)模的資源？二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里？3—2—2—1、戰(zhàn)略選擇分析ABCDEFG現(xiàn)在的社會(huì)需求發(fā)展的社會(huì)需求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況企業(yè)發(fā)展后的資源狀況不變的需求企業(yè)持續(xù)擁有的資源A、F——可用現(xiàn)有資源維持的業(yè)務(wù)；B、G——必須調(diào)整的業(yè)務(wù)；C——用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)；D、E——須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù)。3—2—3、在員工普遍參與下，根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)計(jì)劃要解決的問題：按照企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年必須達(dá)到什么目標(biāo)？怎么達(dá)到目標(biāo)？每個(gè)時(shí)段必須作什么？作到什么程度？由誰(shuí)——哪個(gè)單位部門來作？

3—3、實(shí)施員工發(fā)展管理3—3—1、進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃要解決的問題；每一個(gè)員工個(gè)人的發(fā)展空間在哪里？企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展能否實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)？該員工能否在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有發(fā)展？3—3—2、由崗位角色個(gè)人填寫《員工自我發(fā)展計(jì)劃表》要解決的問題：讓員工自己作出安排：本年度個(gè)人計(jì)劃有哪些自我發(fā)展？在哪些方面實(shí)現(xiàn)自我超越？3—3—2—1、員工自我發(fā)展計(jì)劃表姓名性別履職崗位年齡到崗時(shí)間上司姓名職務(wù)上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄123本年刷新的工作目標(biāo)記錄1計(jì)劃措施2計(jì)劃措施3計(jì)劃措施技能更新上年當(dāng)年獲得途徑知識(shí)更新上年當(dāng)年獲得途徑3—3—3、年底由崗位角色個(gè)人對(duì)照《員工自我發(fā)展計(jì)劃表》進(jìn)行總結(jié)，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識(shí)、新觀念，在自我的工作目標(biāo)中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫《簡(jiǎn)歷管理表》，由直接上司審核后送人力資源部進(jìn)行檔案更新。要解決的問題：本年度個(gè)人有哪些自我發(fā)展和自我超越？能否安排擔(dān)任新的職責(zé)？姓名性別履職崗位年齡到崗時(shí)間上司姓名職務(wù)沉淀簡(jiǎn)歷（最后學(xué)歷及主要履職部門和職務(wù)）時(shí)間單位部門職務(wù)證明人證明人聯(lián)系電話上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄123本年刷新的工作目標(biāo)記錄123技能更新上年當(dāng)年知識(shí)更新上年當(dāng)年觀念更新上年當(dāng)年3—3—3—1、簡(jiǎn)歷管理表3—4、用戶關(guān)系的分析3—4—1、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責(zé)，并填寫《現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表》要解決的問題：讓員工明了：現(xiàn)任崗位要求我作什么，作到什么程度？個(gè)人是怎樣理解所承擔(dān)的職責(zé)的？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱按崗位職責(zé)內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項(xiàng)編號(hào)內(nèi)容評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDEFGHIJ請(qǐng)按職責(zé)的重要程度、易難程度進(jìn)行排序123456789103—4—1—1、現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表3—4—2、崗位角色個(gè)人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責(zé)要解決的問題；讓員工明了：誰(shuí)是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶？他們對(duì)我工作的產(chǎn)品有何要求？3—4—3、對(duì)照《現(xiàn)任崗位職責(zé)表》進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析要解決的問題：讓員工明了：我工作的價(jià)值在哪里？由用戶來評(píng)價(jià)我的工作，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是什么？我該如何分配我的精力和時(shí)間？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫。編號(hào)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容和名稱用戶崗位名稱（外部用戶填公眾）用戶用您的產(chǎn)品的原因用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)用戶的評(píng)價(jià)排序能月付X元ABCDEFGHIK3—4—3—1、用戶關(guān)系分析表3—5、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系的擬訂3—5—1、廣泛討論宣傳企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)計(jì)劃，讓每一個(gè)員工在明了企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)計(jì)劃的前提下，思考個(gè)人的年度績(jī)效目標(biāo)要素和目標(biāo)要求要解決的問題；讓員工明了：我能為企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)作什么？最高我能作到什么程度？3—5—2、分析保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱指標(biāo)目標(biāo)，選擇三到五個(gè)重要的目標(biāo)，作為崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系中的指標(biāo)目標(biāo)要解決的問題：讓員工明了：保證我的工作核心目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作的核心目標(biāo)的達(dá)成？達(dá)成指標(biāo)目標(biāo)的關(guān)鍵措施是什么？3—5—2—1、核心目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)目標(biāo)分析表崗位名稱直接上司崗位名稱目標(biāo)分類序號(hào)目標(biāo)名稱權(quán)重排序指標(biāo)目標(biāo)選擇目標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵措施核心目標(biāo)0保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱數(shù)量指標(biāo)1234567893—5—3、將用戶關(guān)系分析所確定的工作職責(zé)分解成績(jī)效目標(biāo)要素，并進(jìn)行分類，確定核心目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)、由核心目標(biāo)分解來的指標(biāo)目標(biāo)要解決的問題；讓員工明了：自己崗位工作的核心目標(biāo)是什么？自己崗位工作的指標(biāo)目標(biāo)是什么？自己崗位工作的項(xiàng)目目標(biāo)是什么？自己崗位工作的責(zé)任目標(biāo)是什么？3—5—4、匯總統(tǒng)計(jì)各個(gè)崗位角色個(gè)人的核心目標(biāo)值，并公布平均值、最低值，然后讓各個(gè)崗位角色重新審定和調(diào)整所訂各項(xiàng)目標(biāo)要解決的問題：崗位角色自己所訂核心目標(biāo)是否過低或過高？對(duì)核心目標(biāo)訂立過低施加一定的心理壓力；提醒核心目標(biāo)訂立過高者審視其達(dá)成的措施力度。3—5—5、崗位角色個(gè)人根據(jù)崗位的工作職責(zé)重要性、履行難度初步確定非核心目標(biāo)的權(quán)重要解決的問題：讓員工明了：什么目標(biāo)的達(dá)成對(duì)企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？什么目標(biāo)的達(dá)成對(duì)自己績(jī)效得分影響最大、次大？我應(yīng)該如何分配自己的精力和時(shí)間？3—5—5—1、崗位工作目標(biāo)權(quán)重分析表崗位名稱直接上司崗位名隔級(jí)上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明1—X人)編

號(hào)12345678產(chǎn)品或服務(wù)名稱用戶崗位名稱（外部用戶填公眾）用戶評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)（用戶所支付價(jià)值物排序倒數(shù)/∑*50%）易難度評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)（本人所作易難度排序數(shù)/∑*50%）目標(biāo)權(quán)重確定工作價(jià)值損失分析3+4倒序數(shù)提供倒序7-8您的工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫1234567891011要解決的問題：讓員工明了：要完成年度績(jī)效目標(biāo)，每月要作哪些工作？達(dá)成什么目標(biāo)？采取什么樣的措施來達(dá)成目標(biāo)？3—5—6、分別由員工在時(shí)序上進(jìn)行目標(biāo)分解，確定年度、月度個(gè)人績(jī)效目標(biāo)體系草案，擬訂完成目標(biāo)的措施計(jì)劃3—5—7、由員工個(gè)人實(shí)行自主控制，把月度目標(biāo)計(jì)劃分解為工作日目標(biāo)要解決的問題：讓員工明了：為保證月度目標(biāo)的達(dá)成，我每個(gè)工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？能否找到新途徑新辦法來保證目標(biāo)的達(dá)成？3—6、員工目標(biāo)體系的審核、溝通、確立和頒布3—6—1、由各個(gè)崗位角色的上司審核崗位角色個(gè)人的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標(biāo)要素和非核心目標(biāo)要素及權(quán)重設(shè)置要解決的問題：下屬的工作職責(zé)歸納全不全？各個(gè)目標(biāo)達(dá)成的重要性和履行難度把握準(zhǔn)不準(zhǔn)？保證其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施是否真正能保障？個(gè)人績(jī)效目標(biāo)體系的確立得當(dāng)與否？是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系不融洽、不協(xié)調(diào)的問題？完成目標(biāo)的措施能否保證目標(biāo)的達(dá)成？3—6—2、由各崗位角色的上司牽頭，讓工作服務(wù)的用戶與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)體系的討論修改溝通要解決的問題：明確用戶對(duì)其工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的要求；使用戶標(biāo)準(zhǔn)與可行標(biāo)準(zhǔn)吻合。費(fèi)用/標(biāo)準(zhǔn)比價(jià)分析3—6—3、由各自的上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行工作職責(zé)、目標(biāo)要素、目標(biāo)要素權(quán)重、核心目標(biāo)進(jìn)行溝通要解決的問題：在相互理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)；最終確定各個(gè)崗位角色個(gè)人的目標(biāo)和權(quán)重。3－6－3－1、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)表崗位名稱直接上司崗位名稱關(guān)鍵保障措施評(píng)價(jià)者崗位名稱序號(hào)目標(biāo)分類目標(biāo)名稱目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（每項(xiàng)須一個(gè)定量標(biāo)準(zhǔn)）0核心目標(biāo)1指標(biāo)目標(biāo)12指標(biāo)目標(biāo)23指標(biāo)目標(biāo)34責(zé)任目標(biāo)15責(zé)任目標(biāo)26責(zé)任目標(biāo)37責(zé)任目標(biāo)48責(zé)任目標(biāo)59項(xiàng)目目標(biāo)3－6－3－2、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系總表目標(biāo)分類序號(hào)目標(biāo)要素年度目標(biāo)月度目標(biāo)1………12最好值目標(biāo)值最好值目標(biāo)值………最好值目標(biāo)值核心0指標(biāo)123責(zé)任45678項(xiàng)目9目標(biāo)分類序號(hào)目標(biāo)要素第X月目標(biāo)計(jì)劃本月工作目標(biāo)計(jì)劃的工作日分解計(jì)劃目標(biāo)12………3031最好值目標(biāo)值計(jì)劃計(jì)劃………計(jì)劃計(jì)劃核心0指標(biāo)123責(zé)任45678項(xiàng)目93－6－3－3、崗位角色個(gè)人工作日計(jì)劃自我控制表3—6—4、對(duì)各個(gè)崗位角色個(gè)人績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行匯總后與企業(yè)總目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，并采取措施消除二者的差距要解決的問題：匯總目標(biāo)與企業(yè)年度目標(biāo)計(jì)劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？企業(yè)定額目標(biāo)—下屬目標(biāo)總值=增崗角色的目標(biāo)；下屬目標(biāo)總值—企業(yè)定額目標(biāo)=減崗角色的目標(biāo)。3—6—5、確定企業(yè)的目標(biāo)總體系，并鄭重頒布后實(shí)施要解決的問題：讓員工明了：目標(biāo)管理是慎重嚴(yán)肅的大事，必須認(rèn)真對(duì)待。頒布辦法：責(zé)任書頒布；任務(wù)書頒布；會(huì)議公告；文件頒布。3—7、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理與跟蹤3—7—1、各個(gè)崗位角色個(gè)人分別制作自己的目標(biāo)體系看板，并置于眾人能看見的地方要解決的問題：通過看板，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)；強(qiáng)化同事和上司的目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)督，增加外在激勵(lì)。注意：?jiǎn)挝徊块T負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)體系也就是本單位部門的共有目標(biāo)體系，二者必須嚴(yán)格一致。3—7—3、目標(biāo)實(shí)施情況跟蹤要解決的問題各崗位角色個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況如何？按目標(biāo)計(jì)劃履職有無困難？要達(dá)成目標(biāo)還需要什么幫助？目標(biāo)跟蹤途徑：目標(biāo)達(dá)成曲線圖跟蹤；專門部門檢查跟蹤；匯報(bào)核查跟蹤。3—8、目標(biāo)績(jī)效考核3—8—1、由崗位角色個(gè)人進(jìn)行月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)要解決個(gè)人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題。3—8—1—1、崗位角色個(gè)人月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)表序號(hào)工作日目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況達(dá)標(biāo)數(shù)權(quán)數(shù)成績(jī)12345293031123456789合計(jì)差距原因分析改進(jìn)措施分析主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問題。3—8—2、由上司收集用戶對(duì)所屬崗位角色個(gè)人工作月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)與否的評(píng)價(jià)，并據(jù)以對(duì)個(gè)人總結(jié)自評(píng)進(jìn)行審核計(jì)分產(chǎn)品提供人姓名供職部門時(shí)序產(chǎn)品或服務(wù)名稱產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容編號(hào)質(zhì)量數(shù)量時(shí)間用戶簽字備注目標(biāo)實(shí)際達(dá)標(biāo)目標(biāo)實(shí)際達(dá)標(biāo)目標(biāo)實(shí)際達(dá)標(biāo)12345678910111213產(chǎn)品全月達(dá)標(biāo)情況評(píng)價(jià)達(dá)標(biāo)數(shù)未達(dá)數(shù)3—8—2—1、用戶評(píng)價(jià)單3—8—3、由上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行月度目標(biāo)考核溝通重點(diǎn)解決各崗位角色個(gè)人下月如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的問題。3—8—4、由崗位角色個(gè)人進(jìn)行年度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)主要解決個(gè)人潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析問題。3—8—5、由上司收集整理用戶對(duì)所屬崗位角色個(gè)人各月度工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)單，并據(jù)以對(duì)個(gè)人總結(jié)自評(píng)進(jìn)行審核計(jì)分主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問題。3—8—6、由上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行年度目標(biāo)考核溝通重重點(diǎn)解決各崗位角色個(gè)人下一年度如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的問題。

3—9、激勵(lì)兌現(xiàn)3—9—1、由人力資源部把各個(gè)崗位角色個(gè)人的績(jī)效成績(jī)得分匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算各崗位角色個(gè)人績(jī)效達(dá)成情況在企業(yè)的相對(duì)位置，并據(jù)以擬訂獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，并上報(bào)總經(jīng)理審核后實(shí)施要解決的問題：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用？企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？3—9—2、制定下年度的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系，并匯總分析要解決的問題：有無必要調(diào)整企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？如何調(diào)整修改企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？四、SH目標(biāo)管理技術(shù)的三大功用4—1、SH目標(biāo)管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)功用看誰(shuí)思路廣

游戲規(guī)則每人發(fā)給10根火柴，限時(shí)10分鐘，看誰(shuí)擺出的等邊組合平面圖形最多；每擺出一個(gè)用紙和筆記載下來，最后計(jì)數(shù)；最多者優(yōu)勝者。

企業(yè)利潤(rùn)來自創(chuàng)新。企業(yè)家的特性就是創(chuàng)新，不創(chuàng)新就不是企業(yè)家。創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新,還有制度創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新的五個(gè)方面：引入一種新的產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新質(zhì)量；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新的市場(chǎng)；獲取一種原料或半成品的新的供給來源；實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式。4—1—1、熊彼特的企業(yè)創(chuàng)新理論專業(yè)知識(shí)：創(chuàng)新原材料——員工自主選擇目標(biāo)達(dá)成途徑和措施，這種自主性是一種權(quán)力，又是一種約束，使之必須不斷努力學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。創(chuàng)造性思維技能：忘掉過去的成功，突破積極的惰性——工作業(yè)績(jī)的不斷改善，日清日高、月清月高、年清年高：自我超越，使之不得不忘掉過去的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而突破思維定式和積極的惰性；激勵(lì)：

外在激勵(lì)：金錢、地位、榮譽(yù)、權(quán)力；內(nèi)在激勵(lì)：價(jià)值選擇、愛好興趣——SH目標(biāo)管理技術(shù)的邊際對(duì)比的激勵(lì)原理。

4—1—2、SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的條件積累4—1—3、SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的過程分析危機(jī)分析：?jiǎn)栴}識(shí)別——目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距；資源邊界定義——目標(biāo)實(shí)施的授權(quán)；機(jī)遇分析——目標(biāo)管理的措施計(jì)劃；“積木”拆裝試驗(yàn)——自我經(jīng)營(yíng)；效果檢驗(yàn)：?jiǎn)栴}解決的有效性分析——自我評(píng)價(jià)；效益檢驗(yàn)：成本分析——核心目標(biāo)考核；創(chuàng)新推廣——知識(shí)共享。4—1—4、SH目標(biāo)管理技術(shù)與來自個(gè)體的創(chuàng)新障礙思維定式：對(duì)一部分可資利用的信息很敏感，而對(duì)另一部分卻很遲鈍——核心目標(biāo)約束，使之無法固守老經(jīng)驗(yàn)和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新；策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性——不斷更新的目標(biāo)，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新；價(jià)值障礙：由自己的價(jià)值觀念來以偏概全、頑固不化——利益驅(qū)動(dòng)力的存在迫使觀念不斷更新；自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評(píng)價(jià)——SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)創(chuàng)造一個(gè)爭(zhēng)相創(chuàng)新的文化環(huán)境。4—1—4、SH目標(biāo)管理技術(shù)與來自組織的創(chuàng)新障礙資源短缺與缺乏管理支持——SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)權(quán)與事相匹配；官僚主義與官樣文章——SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)把死板的科層結(jié)構(gòu)打碎；崗位職能性短視——在SH目標(biāo)管理技術(shù)中，下屬員工的績(jī)效中包含有對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的責(zé)任；害怕批評(píng)——SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)讓批語(yǔ)者自己無暇去挑他人毛?。坏种谱兓猄H目標(biāo)管理技術(shù)中的目標(biāo)值每年有更新，誰(shuí)也無法不通過變來達(dá)標(biāo)；害怕冒險(xiǎn)的求穩(wěn)心態(tài)——SH目標(biāo)管理技術(shù)創(chuàng)造了一個(gè)都在創(chuàng)新發(fā)展的環(huán)境，誰(shuí)也無法求穩(wěn)；從眾趨同傾向——眾人都在謀求創(chuàng)新，從眾趨同就是創(chuàng)新；對(duì)創(chuàng)新求全責(zé)備——“功不十，不易器”是孔老二的觀點(diǎn)，SH目標(biāo)管理技術(shù)就是要人們持續(xù)改進(jìn)，小創(chuàng)新也可積沙成丘；搭便車的巨大潛在成功對(duì)眾多小成功的抵觸——每個(gè)人的利益獨(dú)立，責(zé)任完全，尋便車可不容易。4—2、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)推動(dòng)功用4—2—1、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征以用戶為中心，包括外部用戶和內(nèi)部用戶；工作目標(biāo)明確，且達(dá)成目標(biāo)的措施具體嚴(yán)謹(jǐn)；成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠(chéng)、直接、充分；團(tuán)隊(duì)及其成員謀求不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，不滿足于現(xiàn)狀；授權(quán)明確；責(zé)任分明；信息反饋迅速準(zhǔn)確；決策參與程度高；工作流程不斷創(chuàng)新改進(jìn)；團(tuán)隊(duì)和成員個(gè)人并重的績(jī)效評(píng)價(jià)；時(shí)效觀念強(qiáng)。缺乏號(hào)召力；缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí)，獨(dú)斷專橫；沒有連續(xù)政策；計(jì)劃措施不嚴(yán)密；愛弄權(quán)術(shù)；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任。4—2—2、團(tuán)隊(duì)失敗原因——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的失敗4—2—2、團(tuán)隊(duì)失敗原因——團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)的失敗

團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)不明確；達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的措施不一致不明確；成員個(gè)人不明確自己在團(tuán)隊(duì)中的角色性質(zhì)，及達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自己所起的作用。缺少團(tuán)隊(duì)組織的基本技能，包括召集會(huì)議、組織決策、信息反饋、問題解決等方面的技能；缺乏團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練能力；未能協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)發(fā)展與成員發(fā)展；沒有強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效考核措施。4—2—2、團(tuán)隊(duì)失敗原因——團(tuán)隊(duì)工作能力上的失敗4—2—3—1、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效地避免團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的失敗企業(yè)目標(biāo)體系共同討論制定，領(lǐng)導(dǎo)只須提供方向指導(dǎo)；每個(gè)人都有自己的目標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)逐漸習(xí)慣顧問、教練式的領(lǐng)導(dǎo)管理方式；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)措施共同討論制定，并定期審訂修改，領(lǐng)導(dǎo)者朝令昔改的作風(fēng)會(huì)受到約束；企業(yè)的目標(biāo)體系和員工個(gè)人的目標(biāo)體系共同構(gòu)成一個(gè)完整嚴(yán)密的系統(tǒng)，不存在計(jì)劃措施不嚴(yán)密的問題；員工的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的措施公開自主，領(lǐng)導(dǎo)者弄權(quán)術(shù)的愛好會(huì)逐漸改變；SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在員工目標(biāo)的確立上達(dá)成共識(shí)時(shí)就給予充分的授權(quán)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任，在資源上支持不足的問題可有效抑制。實(shí)施目標(biāo)管理首先就要層層明確目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)不明確的問題不會(huì)發(fā)生；達(dá)成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的措施，在各級(jí)各人的目標(biāo)體系確立時(shí)就要求協(xié)調(diào)一致、具體明確化；員工個(gè)人的目標(biāo)體系是從屬于企業(yè)整體目標(biāo)體系的，成員個(gè)人不明確自己在團(tuán)隊(duì)中角色性質(zhì)，不明確達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)自己的作用的問題不會(huì)再發(fā)生。4—2—3—2、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效避免團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)選擇的失敗SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過員工普遍參與來制定企業(yè)目標(biāo)體系，團(tuán)隊(duì)組織的技能會(huì)隨著這一過程的不斷延續(xù)和重復(fù)而逐漸積累豐富；每次目標(biāo)體系的討論確立，就是一次團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練，這種團(tuán)隊(duì)融合訓(xùn)練能力必然與日俱增；企業(yè)目標(biāo)體系與員工目標(biāo)體系是相互融合的有機(jī)系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)發(fā)展與成員發(fā)展在此就實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)；SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過員工的目標(biāo)族系分析后確立多種目標(biāo)組成的目標(biāo)體系，與以往的目標(biāo)管理不同，不是僅僅抓極少便于計(jì)量的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)通過這種目標(biāo)族系的綜合分析考核而增強(qiáng)。4—2—3—2、SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效避免團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)選擇的失敗高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征，大都是SH目標(biāo)管理技術(shù)本身的要求；以用戶為中心是SH目標(biāo)管理技術(shù)的第一原理——用戶評(píng)價(jià)的約束原理的基本要求；工作目標(biāo)明確，且達(dá)成目標(biāo)的措施具體嚴(yán)謹(jǐn)是目標(biāo)明確的行為原理的要求；成員之間相互尊重，并且溝通交流公開、坦誠(chéng)、直接、充分，是充分溝通的信任原理的基本要求；4—2—4—1、SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)不斷強(qiáng)化高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征SH目標(biāo)管理技術(shù)的斜坡推球的漸進(jìn)原理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)不斷的改善和變化，并且是一種改善變化比例的承諾和考核，企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和成員，無法僅僅滿足于現(xiàn)狀；SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)通過目標(biāo)責(zé)任書來明確授權(quán)，明確責(zé)任；SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過海爾的“日清系統(tǒng)”技術(shù)把工作按其自身的時(shí)間周期進(jìn)行考核反饋；4—2—4—2、SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)不斷強(qiáng)化高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征員工普遍參與決策是廣泛參與的融合原理的基本要求；沒有工作流程的不斷創(chuàng)新改進(jìn)，就不可能有工作目標(biāo)的持續(xù)不斷提升，這正是持續(xù)改善的創(chuàng)新原理的基本要求；SH目標(biāo)管理技術(shù)的目標(biāo)分類的整合原理強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人目標(biāo)體系中的相互支持責(zé)任目標(biāo)來約束員工，保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的提升；時(shí)間、效益是目標(biāo)管理的基本要求，沒人能忽視時(shí)間、效益觀念。4—2—4—3、SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)不斷強(qiáng)化高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征4—3、推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的功用4—3—1、學(xué)習(xí)型組織的含義有建立在共同的利益或共同的價(jià)值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標(biāo)；有為達(dá)成共同的行為目標(biāo)的行為反應(yīng)模式；組織成員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵(lì)、相互約束；為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織成員的自主、自省；為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織架構(gòu)的扁平，以利于消除等級(jí)隔閡，深化溝通；為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織決策的全員參與；為保證A、B、C三個(gè)特征的形成，組織領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換，由指揮者、控制者、督促者、裁判轉(zhuǎn)化為目標(biāo)戰(zhàn)略和行為流程的草擬者、組織成員行為活動(dòng)的顧問和教練、組織集體活動(dòng)協(xié)調(diào)的唱號(hào)人。4—3—1、學(xué)習(xí)型組織的含義4—3—2、彼德·圣吉《第五項(xiàng)修煉》的觀點(diǎn)組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理；建立組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)上的組織邊界的重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；設(shè)計(jì)師、仆人和教師的領(lǐng)導(dǎo)者角色定義。在員工普遍參與下討論確定企業(yè)核心價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)宗旨和理念，并由以指導(dǎo)討論制定企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，這也就是共同的愿景的形成和形成過程，也就是建立在共同的利益或共同的價(jià)值判斷基礎(chǔ)上的共同的行為目標(biāo)的形成和形成過程。不斷改善和提升的績(jī)效目標(biāo)的確立和達(dá)成既是基于個(gè)人私利的自我超越，又是為達(dá)成共同的行為目標(biāo)的行為反應(yīng)模式的形成過程。如果把利定義為需求和欲望的滿足，超越私利則是人類社會(huì)永遠(yuǎn)也無法達(dá)到的境界。不斷改善和提升，就是一種不滿現(xiàn)狀、追求更好的行為反應(yīng)模式。4—3—3—1、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的途徑組織成員彼此平等，且在相互溝通、相互理解的基礎(chǔ)上相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷、相互教誨、相互激勵(lì)、相互約束，這正是SH目標(biāo)管理技術(shù)所要求的企業(yè)文化內(nèi)涵。企業(yè)員工自主是SH目標(biāo)管理技術(shù)最基本的要求，企業(yè)員工自主選擇確立目標(biāo)，并自主制定達(dá)成目標(biāo)的措施計(jì)劃后據(jù)以努力實(shí)施，他的成敗就是他自己的成敗，他成也要自我反省，敗也要自我反省。全面采用了SH目標(biāo)管理技術(shù)，管理者可從繁重的監(jiān)督、控制工作中解放出來，管理跨度就可大大加大，組織架構(gòu)的扁平也就成了現(xiàn)實(shí)，而目標(biāo)管理本身也要求由等級(jí)控制轉(zhuǎn)化為平等的深入溝通。4—3—3—2、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的途徑4—3—4、圣吉建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的思路超越自身利益的自我超越；不斷檢驗(yàn)假設(shè)，突破心智模式；建立全員忠誠(chéng)認(rèn)同的共同愿景；超越官僚政治的團(tuán)體學(xué)習(xí)；強(qiáng)調(diào)整體的系統(tǒng)思考?？?jī)效考核－建立高效的績(jī)效管理系統(tǒng)1850員工績(jī)效考核績(jī)效考核及其在HRM中的地位建立績(jī)效考核系統(tǒng)如何建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效考核的程序績(jī)效考核面談績(jī)效考核中應(yīng)注意的問題討論與思考1860一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位員工績(jī)效考核收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡(jiǎn)單地說，就是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程。1870員工績(jī)效考核的種類按時(shí)間分按內(nèi)容分按考核主體分一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位1880績(jī)效管理循環(huán)考核——績(jī)效評(píng)定績(jī)效面談績(jī)效審定結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育

……實(shí)施——任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位績(jī)效考核流程示意圖1890員工績(jī)效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬勞資關(guān)系HR規(guī)劃一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位1900工作指導(dǎo)人職匹配培訓(xùn)發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金分配薪資調(diào)整

······員工績(jī)效考核的用途一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位1910利益分配評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的員工績(jī)效考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程或階段的績(jī)效考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計(jì)劃、溝通和績(jī)效審查的工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效；同時(shí)改進(jìn)考核對(duì)象的工作方法和績(jī)效。通過管理者和被考核對(duì)象的工作改善，以及給予績(jī)效考核對(duì)人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績(jī)效分析員工績(jī)效考核結(jié)果的使用途徑，可分為兩類一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位1920HRM部門在績(jī)效考核中的責(zé)任

考核主要是直線管理人員的責(zé)任，但HRM部門也負(fù)責(zé)相應(yīng)的責(zé)任。主要有：設(shè)計(jì)、完善考核體系。宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實(shí)施。收集反饋信息，以作改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃。一、員工績(jī)效考核及其在HRM中的地位1930二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)確立員工績(jī)效考核的目的（一）其核心目的：績(jī)效考核是人力資源管理的核心工作。通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和考核，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。1940二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)確立員工績(jī)效考核的目的（二）基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人力資源隊(duì)伍；自我激勵(lì)、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚(yáng)獨(dú)特的企業(yè)文化以提高整體運(yùn)作能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力；為員工確定工作目標(biāo)，不斷改進(jìn)工作，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的輝煌。1950二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)員工績(jī)效考核的原則以部門為單位分層分類進(jìn)行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點(diǎn)是工作業(yè)績(jī)的原則各級(jí)管理者承擔(dān)績(jī)效考核責(zé)任的原則（逐級(jí)考核）量化．反饋．激勵(lì)．記錄1960二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)考核者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同級(jí)（同事）下級(jí)自我考核客戶考核小組1970二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工1980二、建立員工績(jī)效考核系統(tǒng)員工績(jī)效考核的內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）