開年HR的新任務(wù)

開年HR的新任務(wù)一、從高管團(tuán)隊(duì)開始，全面提升戰(zhàn)略共創(chuàng)能力；傳統(tǒng)的規(guī)模化，區(qū)域化戰(zhàn)略已經(jīng)過時(shí)，很多企業(yè)在新冠時(shí)期堅(jiān)持履行社會責(zé)任，贏得了廣泛的社會化尊重，因此也得到了更多的品牌曝光和產(chǎn)品購買。而智能升級變革讓企業(yè)有了更多的眼睛，通過數(shù)據(jù)能夠預(yù)判未來?？蛻舻膫€(gè)性時(shí)代已然來臨，更多差異體現(xiàn)成為很多企業(yè)的變革主線。此外，產(chǎn)品外延造就了更新的業(yè)務(wù)，構(gòu)造了新的生態(tài)關(guān)系，開辟了很多可想象的空間。這4點(diǎn)正是當(dāng)下的一些領(lǐng)先企業(yè)所聚焦的內(nèi)容。HR在戰(zhàn)略共創(chuàng)會期間，首先就要從召集三宮六院來參加開始。三宮指的是三個(gè)高層組織：股東會，董事會和監(jiān)事會。六院是公司最核心的六位頭部管理者：CEO,最高決策層；CFO,管理財(cái)務(wù);CHO,管理人事；CSO,負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)；CTO,負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)；C00,負(fù)責(zé)運(yùn)營，包括市場等；除了三宮六院戰(zhàn)略會還會再加入一些關(guān)鍵事業(yè)部的管理者或者核心人才來參加。一般，戰(zhàn)略會通常要花三天左右的時(shí)間。第一天，討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)、布局，達(dá)成共識。第二天，討論組織戰(zhàn)略。流程梳理，架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化，關(guān)鍵機(jī)制獎懲設(shè)定,溝通協(xié)同，組織搭建等。第三天，討論人才戰(zhàn)略。搭建人才架構(gòu)，人才培養(yǎng)，人才盤點(diǎn)和人才發(fā)展規(guī)劃，制定人才的落地計(jì)劃。其實(shí)，戰(zhàn)略解碼就是找到一個(gè)具體的目標(biāo)，如何通過一系列的戰(zhàn)役來完成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、去蕪存菁，企業(yè)復(fù)原的組織設(shè)計(jì)者;目前，很多擁有成功密鑰的企業(yè)也遵循管理法則，有節(jié)奏、有計(jì)劃對一些非必要工作職能和流程刪刪減減。其實(shí)總結(jié)下來，這三年，我們的確增加了很多職能的流程，而淡化了一些業(yè)務(wù)程序。對HR來說，我們需要扛起肩上這份沉甸甸的責(zé)任，發(fā)揮更多的專業(yè)性與創(chuàng)造性。HR要從組織角度對未來企業(yè)發(fā)展進(jìn)行有效設(shè)計(jì)和思考，從上而下看，從業(yè)務(wù)單位f職能部門f小組f崗位，我們可以看到其戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層設(shè)計(jì)，還有根據(jù)管理者成熟度、管理能力、下屬素質(zhì)、管理工具運(yùn)用等等有關(guān)，當(dāng)然，越往高層，管理幅度應(yīng)越來越小的管理幅度設(shè)計(jì)，以及崗位與崗位之間代表著地位與角色匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與公司外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化因素、政府政策、外部競爭優(yōu)劣勢等因素等）和內(nèi)部環(huán)境（公司運(yùn)營戰(zhàn)略、人才資源情況、技術(shù)資源、管理者成素質(zhì)、管理能力、組織創(chuàng)新能力等）均有一定影響，為了盡可能地降低環(huán)境不確定性對組織帶來的風(fēng)險(xiǎn)，組織需要加強(qiáng)對外部環(huán)境信息的掌控，以精確地對外部環(huán)境的變化做出判斷。過渡期管理小組可以由企業(yè)最高決策層成員，副總以上級別人員、公共關(guān)系部經(jīng)理、安全保衛(wèi)部部長、法律顧問等人組成管理小組的核心層。很多企業(yè)將外部聘請的管理專家一并列入核心層。然后,企業(yè)會依據(jù)不同的情形，決定不同類型的新成員的增補(bǔ)。比如，財(cái)務(wù)系統(tǒng)危機(jī)則會增加財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)總會計(jì)師等，營銷系統(tǒng)危機(jī)則邀請業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)則增加產(chǎn)品總工程師或者技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理，另外會聘請組織以外的管理專家，或者其他方面的權(quán)威專家等進(jìn)入管理小組。至于人力資源部、行政部、小組秘書等則主要負(fù)責(zé)后勤保障工作的及時(shí)到位。通常情況下，一般過渡期管理小組成員保持在6~10個(gè)人是較為理想的構(gòu)成。三、動態(tài)人才供應(yīng)鏈，當(dāng)下環(huán)境首選；在人才管理過程中，企業(yè)可能會遇到以下問題：1、招聘過程中沒有系統(tǒng)的人才需求計(jì)劃，導(dǎo)致招聘人員不符合企業(yè)發(fā)展的要求；2、公司對員工進(jìn)行培訓(xùn)，效率低下，浪費(fèi)人力物力；3、隨著業(yè)務(wù)的頻繁轉(zhuǎn)型，原有的人員結(jié)構(gòu)被拉長，大量人力資源被浪費(fèi)；4、老員工不辭職，新鮮血液輸入不進(jìn)來，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的延期……借助于供應(yīng)鏈管理的理論，人才供應(yīng)鏈管理的五大支柱：動態(tài)短期人才規(guī)劃、靈活規(guī)范的人才庫存、無時(shí)差的人才供應(yīng)、高投資回報(bào)率的人才培訓(xùn)和總報(bào)酬激勵(lì)措施，可以顛覆傳統(tǒng)人才管理中的靜態(tài)思維模式，幫助企業(yè)創(chuàng)造出與動態(tài)業(yè)務(wù)相匹配的動態(tài)人才管理模式?？焖兕A(yù)見人才需求變化，做好人才供應(yīng)鏈儲備準(zhǔn)備。因此，招選育用留,這五個(gè)字成為了人才供應(yīng)鏈的核心五字。分別對應(yīng)了相關(guān)工具和方法，讓人才供應(yīng)鏈建設(shè)更為快捷有效。構(gòu)建供應(yīng)鏈的口號不是一夜之間趕時(shí)髦，人才供應(yīng)鏈體系也不是一夜之間趕時(shí)髦。首先，人才供應(yīng)鏈管理需要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能建立保障機(jī)制，從長期穩(wěn)定的角度實(shí)現(xiàn)人才管理。人才供應(yīng)鏈的第一步就是利用勝任力模型來構(gòu)建人才地圖。通過梳理戰(zhàn)略地圖，可以看到戰(zhàn)略清晰的輪廓；通過組織架構(gòu)圖，可以看到分工和所屬；通過人才地圖，可以看到組織需要什么樣的人才，以及哪些能力存在問題或缺失，可以相應(yīng)地加強(qiáng)和補(bǔ)充這些能力。四、人才地圖分為三類；1、標(biāo)桿公司人才地圖展示形式、目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)、重要職位的人才和資質(zhì)背景、主要崗位職責(zé)、KPI績效評估狀態(tài)、薪資水平和離職意愿等。2、標(biāo)桿崗位人才圖有時(shí)研究對象不是目標(biāo)公司的所有崗位，而是市場關(guān)注的熱點(diǎn)崗位、招聘困難的崗位，甚至是一些無法招聘人員的崗位。在這種情況下，根據(jù)目標(biāo)位置劃分它們。行業(yè)中這類目標(biāo)職位人才群體中有多少人，他們的地理位置、資歷和背景、工作職責(zé)和表現(xiàn)、薪資水平、跳槽意向，甚至他們對公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地圖的內(nèi)容中。3、對標(biāo)公司和對標(biāo)職位的人才圖人才資格背景、崗位職責(zé)、KPI績效評估狀態(tài)、薪資水平，以及是否有離開目標(biāo)職位的意圖。有這樣一張地圖，可以輕松了解整個(gè)行業(yè)的人才，就像有一張作戰(zhàn)地圖，部署準(zhǔn)確，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)。未來的競爭越發(fā)的殘酷，但無論是渠道還是創(chuàng)新，背后都有人才。五、建設(shè)基于培訓(xùn)體系的IDP員工發(fā)展圖；事實(shí)上，在招聘和培養(yǎng)人才時(shí)，本質(zhì)上就是招聘和培養(yǎng)這個(gè)人所附的能力。無論是顯性的還是隱性的，企業(yè)需要的都是能力。學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會有助于提高員工參與度和生產(chǎn)力。這些通常由人力資源部管理，負(fù)責(zé)制定員工發(fā)展計(jì)劃的步驟。1、考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)在為員工設(shè)定目標(biāo)之前，試著讓發(fā)展需求與公司的業(yè)務(wù)需求保持一致?？紤]企業(yè)的長期和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)。是否有新的計(jì)劃或產(chǎn)品發(fā)布？是否需要將人員從一個(gè)團(tuán)隊(duì)重新分配到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)？一旦確定了業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的發(fā)展需求就可以與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求相一致。2、與員工交談與員工交談以了解他們的職業(yè)目標(biāo)很重要。HR不能簡單地猜測員工的職業(yè)抱負(fù)。通過公開對話，可以了解應(yīng)該提供哪些機(jī)會。3、區(qū)分個(gè)人業(yè)績和管理能力嚴(yán)格區(qū)分個(gè)人業(yè)績和管理能力之間有區(qū)別。即使某人在目前的職位上績效表現(xiàn)良好，也不一定意味著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好進(jìn)入管理層。他們可能需要兩年或更長時(shí)間才能通過逐漸復(fù)雜的項(xiàng)目掌握管理這項(xiàng)技能。4、考慮所有類型的培訓(xùn)和發(fā)展這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該考慮IDP(IndividualDevelopmentPlans),即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。IDP與職業(yè)生涯規(guī)劃不同。職業(yè)生涯規(guī)劃是對一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，確定最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。而IDP則一般貫穿全年，指結(jié)合組織發(fā)展需要及個(gè)人發(fā)展意愿，為提高員工能力或績效，而制定的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃。IDP包含了一系列多元化的活動,包括自主學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)、崗位實(shí)踐尤其是挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。因?yàn)檠芯勘砻?，人只有離開了舒適區(qū)，才能打破慣性思維模式,在新的挑戰(zhàn)任務(wù)和經(jīng)歷中實(shí)現(xiàn)快速成長。IDP督促我們在明確發(fā)展目標(biāo)的前提下，在導(dǎo)師的輔導(dǎo)幫助下，通過各種形式的學(xué)習(xí)和實(shí)