事業(yè)部管理制度

事業(yè)部及子公司管理制度一適用范圍1.1使用范圍本制度明確了事業(yè)部（子公司）管理責權利，適用于公司下屬事業(yè)部、全資子公司以及控股子公司。1.2管控模式公司對各事業(yè)部（子公司）采用“目標總控、統(tǒng)一平臺、自主經(jīng)營、獨立核算，論功賞罰”的管控模式，內(nèi)部交易也采用模擬市場運作。1.2.1目標總控：總部向事業(yè)部（子公司）下達經(jīng)營指標和目標,含經(jīng)濟指標和目標,以及研發(fā)、市場營銷的指標和目標，事業(yè)部（子公司）必須無條件遵從；同時公司總部制定事業(yè)部（子公司）運作的基本原則和制度，事業(yè)部（子公司）必須遵守，在此前提下可以根據(jù)自身實際情況和公司的原則精神，制定制度解釋、實施細則。1.2.2統(tǒng)一平臺：公司致力于為事業(yè)部（子公司）提供統(tǒng)一的技術平臺、市場營銷平臺、生產(chǎn)制造平臺。對外公司是一個整體。涉及公司全局性工作，公司總部有權協(xié)調(diào)各事業(yè)部（子公司）的工作和各事業(yè)部的資源。全資子公司或控股子公司負責人由董事長任命,根據(jù)需要可以由董事會委托盛路通信經(jīng)營班子進行日常經(jīng)營監(jiān)管。全資子公司或控股子公司的財務經(jīng)理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經(jīng)理代管，對總公司負責。未來根據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采用總公司派出制。1.2.3自助經(jīng)營：在公司劃定的經(jīng)營范圍內(nèi)，各事業(yè)部（子公司）自主確定具體工作內(nèi)容，負責各事業(yè)部的經(jīng)營運作。1.2.4獨立核算：各事業(yè)部（子公司）獨立核算經(jīng)營業(yè)績，內(nèi)部模擬市場結算。本身具備子公司獨立法人形式的，要獨立核算、自負盈虧。1.2.5論功賞罰：公司根據(jù)各事業(yè)部（子公司）目標達成情況，進行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標達成密切掛鉤。事業(yè)部與子公司的計劃與預算2．1滾動式三年規(guī)劃與預算。2.1.1事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理應組織討論確定三年計劃與預算，三年計劃與預算采用滾動方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年計劃與預算，2011年底要在原三年計劃與預算基礎上增加2014年的計劃與預算，以此類推。滾動式三年計劃與預算在年度計劃與預算提交時一并提交，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確認后，報公司董事長批準執(zhí)行。滾動式三年計劃與預算格式見附表1：滾動式三年計劃與預算各事業(yè)部2011年人均產(chǎn)值達到50萬，以后每年必須實現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬。公司提倡各事業(yè)部多用機器、設備少用人工。2．2年度計劃與預算2.2.1事業(yè)部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一個月的工作計劃和預算，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營例會討論確認后，報公司董事長批準執(zhí)行。為提高預算的準確性和適應性，事業(yè)部應在預算中單獨編列“機動資金”。事業(yè)部（子公司）總預算費用不得超過公司下達的成本費用標準。以后每個季度要提交下個季度的計劃和預算，每個月要提交下個月的計劃與預算。2.2.2每個月度事業(yè)部年度計劃與預算格式見附件2：年度計劃與預算季度/月度計劃與預算各事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理每季度/月度要提交計劃與預算。具體見7條事業(yè)部工作匯報機制。事業(yè)部、子公司與公司本部的職責權限劃分3.1職責劃分3.1.1事業(yè)部（子公司）與公司本部工作職責劃分

分工公司總部財務管理、審計、人力資源管理、行政管理、實驗室、信息化、體系管理、檔案室、標準化、招投標管理、國際市場管理放在公司總部事業(yè)部（子公司）研發(fā)、工藝、中試、采購、生產(chǎn)、制造、質量檢驗、倉儲、貨物快遞、國內(nèi)銷售職能放在事業(yè)部（子公司）物流：公司設立物流調(diào)度崗位統(tǒng)一調(diào)度，放在人力行政部，物流調(diào)度崗位每月統(tǒng)計各事業(yè)部分攤物流費用（事業(yè)部快遞費用等專項運輸費用計入該事業(yè)部物流費用，公用運輸按貨品重量或體積分攤物流費用）交財務部。3.1.2事業(yè)部（子公司）間工作范圍劃分事業(yè)部分工微波無源事業(yè)部拋物面天線、微波天線、射頻無源器件；基站工程事業(yè)部板型天線、全向天線、美化天線、系統(tǒng)工程、角型天線、背射天線、軍品（利潤的30%給相應生產(chǎn)的事業(yè)部）、專網(wǎng)；終端有源事業(yè)部個體終端用戶使用的天線，如車臺天線、固定臺天線、汽車天線、、天線與模塊、車載天線、手機天線，有源設備與系統(tǒng)。盛夫（室分）事業(yè)部八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對數(shù)天線、五金加工；其他自主尋找項目，制定商業(yè)計劃書，公司論證評審通過，投資3.1.2.1各產(chǎn)品事業(yè)部（子公司）按劃定的經(jīng)營范圍自主確定市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等，可以提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，公司論證確定后執(zhí)行，但不得越界形成內(nèi)部競爭，各事業(yè)部（子公司）的產(chǎn)品做不出來，公司處罰事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理。接得其他事業(yè)部（子公司）的訂單，必須無條件按經(jīng)營范圍轉給對應事業(yè)部（子公司），業(yè)績計入對應事業(yè)部（子公司）。3.1.2.2公司有權根據(jù)整體需要調(diào)配事業(yè)部（子公司）人財物資源,事業(yè)部（子公司）必須服從大局，人財物在內(nèi)部的調(diào)配實行內(nèi)部模擬結算，公司制定人員、儀器、設備使用結算標準。3.1.2.3事業(yè)部（子公司）之間采購比照市場機制，采用招標方法，同等質量、價格下內(nèi)部優(yōu)先。如因其他事業(yè)部質量、成本、交期不能滿足，可以對其他事業(yè)部下達限期整改通知，限期不能整改達到要求，則完全可以不向內(nèi)部事業(yè)部采購。如果事業(yè)部未經(jīng)以上程序對外采購價格高于對內(nèi)采購價格，公司通過審計追究事業(yè)部總經(jīng)理責任。3.1.2.4事業(yè)部（子公司）間是競合關系，不得形成相互間惡性競爭，事業(yè)部（子公司）要相互合作拓展市場。海外客戶歸公司市場營銷部管理，市場營銷部由公司統(tǒng)管，對應業(yè)務進入各事業(yè)部（子公司），由事業(yè)部（子公司）按銷售額的10%進行內(nèi)部轉移；事業(yè)部（子公司）間非共有國內(nèi)客戶的營銷工作，由各事業(yè)部（子公司）自行負責；事業(yè)部（子公司）間共有國內(nèi)客戶（如華為、運營商等），如果客戶已經(jīng)按產(chǎn)品線或事業(yè)部劃分，且劃分口徑與盛路通信基本相似的，針對這些客戶的營銷工作由各事業(yè)部（子公司）負責；事業(yè)部（子公司）間其他共有的國內(nèi)客戶采用“誰歷史銷售額大、誰銷售潛力大，誰布局”的原則，其他事業(yè)部（子公司）共享其市場營銷資源。3.1.2.5為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(非集采)可以按銷售額的8%進行內(nèi)部轉移（不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等）;為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(集采)可以按銷售額的3%進行內(nèi)部轉移（含外部采購,當外部有更低價格產(chǎn)品時,可以要求對應事業(yè)部從外部采購,不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等）;采用代理機構的(以后簽訂代理機構涉及其他事業(yè)部的,需要與其他事業(yè)部溝通)采用整體打包方式,各事業(yè)部（子公司）平進平出,銷售收入歸對應事業(yè)部（子公司）,利潤歸完成銷售的事業(yè)部（子公司）;代理事業(yè)部（子公司）業(yè)績達不到其他事業(yè)部（子公司）要求時，該事業(yè)部（子公司）可以派出人員加強；事業(yè)部（子公司）不得將其他事業(yè)部（子公司）的訂單轉給外部競爭對手；各事業(yè)部（子公司）相互間能夠達成比以上約定更加優(yōu)惠的內(nèi)部轉移條件的，需要公司協(xié)助結轉的，需要報備財務部。由業(yè)務員提出內(nèi)部轉移申請，相關事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理確認后，交財務部進行數(shù)據(jù)處理。3.1.2.6未經(jīng)過其他事業(yè)部（子公司）授權區(qū)域,不得在該區(qū)域擅自銷售其他事業(yè)部（子公司）的產(chǎn)品,應該將信息轉給其他事業(yè)部（子公司）在該區(qū)域的對應人員或事先征得其他事業(yè)部（子公司）營銷部經(jīng)理的同意，以免打亂對應事業(yè)部（子公司）的工作部署。3.1.2.7各事業(yè)部（子公司）間要加強協(xié)作，互通信息，特別是涉及其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品的價格時，以其他事業(yè)部（子公司）正式的價目表為依據(jù)，價格變動必須事先請示對應事業(yè)部（子公司）營銷部經(jīng)理同意；銷售其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品，因報錯價格等導致其他事業(yè)部（子公司）的損失，由實際銷售的事業(yè)部（子公司）承擔。3.1.2.8各事業(yè)部（子公司）代理其他事業(yè)部（子公司）銷售的，要做準確的銷售預測，如果因為提供不準確的銷售備貨信息最終不能形成銷售，導致其他事業(yè)部（子公司）產(chǎn)品積壓，由代理事業(yè)部（子公司）承擔其他事業(yè)部（子公司）的對應庫存積壓損失的70%。3.1.2.9各事業(yè)部（子公司）針對同一個客戶同時派出銷售人員的，同時客戶沒有按對應產(chǎn)品線劃分的，各事業(yè)部的業(yè)務員在對同一客戶行動時應事先協(xié)調(diào)行動，必要時由公司總裁或營銷副總裁進行工作協(xié)調(diào)。如果某個事業(yè)部（子公司）的銷售人員在同一個客戶一再工作失誤導致影響其他事業(yè)部（子公司）業(yè)績時，公司可以針對該客戶強制要求該事業(yè)部（子公司）的銷售由其他事業(yè)部（子公司）代理。3.1.2.10各事業(yè)部（子公司）向共同客戶銷售產(chǎn)品與服務時，不得故意損害其他事業(yè)部（子公司）利益或貶低其他事業(yè)部（子公司），一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴厲處罰當事人，并處當事人所在事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理300元罰款。3.1.2.11各事業(yè)部（子公司）采購其他事業(yè)部（子公司）的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過加工后銷售給客戶的，對應采購的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價格部分計入對應事業(yè)部（子公司）的業(yè)績，并由對應生產(chǎn)的事業(yè)部（子公司）依據(jù)內(nèi)部采購訂單報財務部備案。3.1.2.12各事業(yè)部（子公司）聯(lián)合銷售，或公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，協(xié)商以某事業(yè)部的產(chǎn)品作策略性犧牲時，造成對該事業(yè)部的損失由相關其他事業(yè)部根據(jù)收益分攤。3.1.2.13各事業(yè)部（子公司）不得直接給其他事業(yè)部人員薪金、補助、提成等報償，如有違反對相應事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理罰款500元，公司追回給相關人員的相應報償。3.2崗位設置。各事業(yè)部（子公司）根據(jù)以上分工，與人力行政部一道確定事業(yè)部（子公司）崗位設置、崗位職責。原則上崗位設置要求如下：總經(jīng)理：事業(yè)部（子公司）設總經(jīng)理一名；3.2.2副總經(jīng)理：事業(yè)部（子公司）原則上副總經(jīng)理若干名，根據(jù)事業(yè)部（子公司）業(yè)務規(guī)模確定：事業(yè)部（子公司）營業(yè)額1.5億以下、利潤2000萬以下，設副總經(jīng)理1名；業(yè)務每增加滿5000萬、利潤增加滿700萬（兩個指標必須同時達到）可以增設副總經(jīng)理1名，最多副總經(jīng)理不超過4名；3.2.3部門負責人：事業(yè)部（子公司）之下部門負責人定為部門經(jīng)理、總監(jiān)：事業(yè)部（子公司）營業(yè)額1.5億以下、利潤2000萬以下部門負責人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部（子公司）營業(yè)額1.5-3億、利潤2000-4000萬，核心業(yè)務部門負責人定為總監(jiān)、其它部門負責人定為部門經(jīng)理經(jīng)理；事業(yè)部（子公司）營業(yè)額3億以上、利潤4000萬以上，部門負責人全部定為總監(jiān)；3.2.4部門經(jīng)理以下設主管、主辦、助理三級；3.3人員編制。人力行政部根據(jù)事業(yè)部（子公司）的人均產(chǎn)值和薪酬預算來監(jiān)控事業(yè)部（子公司）的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。制度規(guī)范。各事業(yè)部（子公司）必須遵循公司統(tǒng)一的規(guī)章制度和流程規(guī)范，在此基礎上可以制定細化的適用于內(nèi)部的管理制度和規(guī)范。權限劃分權限劃分原則3.5.1.1服從大局原則：崗位服從部門，部門服從公司；宣言不利公司信息和對公司不滿信息，散布不利于公司團結信息者，一律免除管理職務，嚴重者解除勞動合同；3.5.1.2落實層層負責制：各崗位任職人員對崗位負責；各機構施行首長負責制：董事會實行董事長負責制，經(jīng)營班子施行總裁負責制，事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理負責制，部門負責人負責制；各層級負責人對該機構的最終結果負責；哪個層級的問題在哪個層級解決，問題不得上交，將本職工作問題責任上交一律視為該層級管理人員不作為，第一次嚴重警告，第二次降職或降薪；超越職權范圍的問題上交需附帶解決方案；公司倡導解決問題的文化，不倡導提出問題的文化；3.5.1.3工作定期匯報制：下屬定期向上司匯報工作天經(jīng)地義，事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理必須提交3年規(guī)劃、年度計劃與總結、季度計劃與總結；經(jīng)理、總監(jiān)級以上人員必須提交月度、季度、年度工作計劃與工作總結；經(jīng)理以下人員必須提交周、月度、季度工作計劃和總結；未經(jīng)許可不提交者一律視為不能履行崗位工作；3.5.1.4清晰命令鏈原則：公司施行直線上級垂直管理，上級對下屬崗位人員的任命有提名權，公司原則上尊重；上級對下屬崗位人員的有工作考核權、崗位工作內(nèi)容調(diào)整權、獎懲權、工作指導權；公司不提倡越級匯報和越級指揮；3.5.1.5服從命令聽指揮：對上級的命令可以保留意見或向更高級組織申訴，但在上級做出決定后必須無條件執(zhí)行，不得再與上司討論對錯，或因為沒有按自己意圖處理而消極應對；有以上不聽命令者，上級管理人員有權立即解除其職務；3.5.1.6月度經(jīng)營例會制：月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會為工作檢查、協(xié)調(diào)會議，各部門必須申報工作計劃和總結；嚴禁會上不說，會后亂說，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴重警告。3.5.1.7誰決策誰負責原則：決策失誤，實行“三不放”原則，責任人沒有得到追究不放過，問題沒有得到妥善處理不放過，預防措施沒到位不放過。具體權限設置表權限集團董事長總裁副總裁事業(yè)部（子公司）總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總部門經(jīng)理人事提名權公司經(jīng)營班子成員副總裁、公司一級部門負責人分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員人事任命權總裁、副總裁、財務部負責人公司一級部門負責人分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員工作調(diào)配權董事、總裁、財務部負責人副總裁分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員工作考核權董事、總裁、財務部負責人副總裁分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員工作獎懲權董事、總裁、財務部負責人副總裁分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員工作指導權董事、總裁、財務部負責人副總裁分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員薪酬建議權人員解聘權董事、總裁、財務部負責人副總裁分管一級部門負責人、事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理事業(yè)部（子公司）副總經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬部門經(jīng)理下屬主管、其他人員日常經(jīng)營財務審批權預算內(nèi)300000元以上，計劃外50000元內(nèi)物料采購50萬以上預算內(nèi)300000元，計劃外30000元物料采購50萬以內(nèi)預算內(nèi)50000元，計劃外2000元物料采購10萬以內(nèi)預算內(nèi)10000元，計劃外1000元物料采購5萬以內(nèi)預算內(nèi)2000元，計劃外200元物料采購生產(chǎn)制造部經(jīng)理10000元內(nèi)預算內(nèi)500元對外投資審批權50萬以上50萬以內(nèi)無無無無對外簽單權（酒店、餐飲）10000元內(nèi)5000元內(nèi)3000元內(nèi)1000元內(nèi)無無對外簽字權（法律文書）有董事長授權才有無無無無資產(chǎn)處置權有董事長授權才有無無無無公司設備采購、資產(chǎn)投資、基建項目、其他投資需要經(jīng)過公司管理副總裁審核通過后，提交公司總裁審批（或審批后報董事長）。副總裁審批的財務權限需要財務總監(jiān)聯(lián)簽，財務總監(jiān)對不按規(guī)定的支付請求等有否決權，公司董事長、經(jīng)營班子成員、各級管理人員必須全體尊重。事業(yè)部必須遵從公司統(tǒng)一頒發(fā)的規(guī)章制度和工作要求，事業(yè)部如果違反，公司對事業(yè)部總經(jīng)理進行相應經(jīng)濟處罰。4事業(yè)部（子公司）的人員編制4.1事業(yè)部人員編制根據(jù)公司人均產(chǎn)值（人均銷售收入）來確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于公司的要求，同時保證薪酬總額不得超過預算的費用比例。如果超過比例,財務總監(jiān)、管理副總裁有權駁回其預算和資金支付使用申請。4.2每年12月底，事業(yè)部在制定事業(yè)部年度計劃、預算時，同時要提交事業(yè)部人員編制計劃和培訓計劃等，經(jīng)公司經(jīng)營班子通論確認，董事長批準后執(zhí)行。5事業(yè)部（子公司）薪酬與績效管理5.1“總額控制，工效掛鉤”：事業(yè)部（子公司）實現(xiàn)保底目標，拿保底工資，公司統(tǒng)一保底工資標準；5.1.1事業(yè)部薪酬總額不得超過事業(yè)部銷售收入乘以人工工資占銷售收入比例（人工工資占銷售收入比例根據(jù)預算確定），事業(yè)部可用薪酬總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*（利潤目標完成率*60銷售收入目標達成率*40%）。5.1.1.1其中保底工資按月發(fā)放，績效工資按季度發(fā)放，不得超過用做工資部分的60%；5.1.1.2事業(yè)部績效工資總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*（利潤目標完成率*60銷售收入目標達成率*40%）-事業(yè)部保底工資總額?？冃ЧべY按季度發(fā)放，由事業(yè)部參照公司指導意見確定分配方案（必須同時保證人均產(chǎn)值達到公司要求）報人力行政部執(zhí)行。5.1.2事業(yè)部超過保底目標未超基本目標部分按30%分配給事業(yè)部（子公司）；超過基本目標未超挑戰(zhàn)目標部分按40%分配給事業(yè)部（子公司）；超過挑戰(zhàn)目標部分按50%分配給事業(yè)部（子公司），事業(yè)部負責人（正副總經(jīng)理）可以獲得60%，其中正副總經(jīng)理按2：1分配。為避免短期行為，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的獎勵部分要延期支付，每年發(fā)放60%，任期滿后根據(jù)任職期工作考核發(fā)放40%，任期內(nèi)主動辭職視為放棄相應權益。事業(yè)部（子公司）薪酬總額不能超過規(guī)劃中占營業(yè)收入的比例；5.2按超目標確定股權激勵：2011年開始，所有事業(yè)部（子公司）、子公司每實現(xiàn)超目標利潤500萬，公司給與經(jīng)營班子1萬股股權，經(jīng)營班子可以獲得50%，經(jīng)理級管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干可以獲得50%；5.3事業(yè)部（子公司）負責人的薪酬、績效規(guī)則由公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部（子公司）薪酬總額中扣除；事業(yè)部（子公司）在薪酬總額控制范圍內(nèi),可以制定事業(yè)部（子公司）內(nèi)其他人員的績效管理、薪酬分配規(guī)則，報人力行政部備案后執(zhí)行。5.4公司經(jīng)營班子與公司業(yè)績掛鉤，部門績效成績與事業(yè)部績效掛鉤，個人績效成績與部門績效掛鉤。各級崗位人員必須有工作目標，各事業(yè)部必須保持30%的營業(yè)額增長和利潤增長。6事業(yè)部（子公司）人才上崗與退出機制事業(yè)部人才上崗與退出原則6.1.1職業(yè)經(jīng)理管理原則：事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理采用職業(yè)經(jīng)理人，股東逐漸退出經(jīng)營班子；任期保護原則：部門經(jīng)理人員以上人員，每個任職期為3年，連任不超2屆；6.1.3獎優(yōu)汰劣原則：經(jīng)營管理成效顯著的事業(yè)部總經(jīng)理可以提升入公司經(jīng)營班子（產(chǎn)值超過1.5個億、利潤超過3500萬）；一個考核周期沒有達到保底目標，可以免職；連續(xù)兩個績效周期不能完成目標則無條件免職；員工崗位晉升后一個績效周期未達到新崗位的目標要求，則下個績效周期降薪到晉升前，如果下個績效周期仍未達到新崗位的目標要求，則完全退回原崗位；6.1.4標準清晰原則：完善崗位任職標準，作為員工職位晉升評判的主要依據(jù)，具體見《崗位勝任力標準》；干部使用存在道德問題及明顯不作為的實行一票否決制。6.2內(nèi)部人才交流中心制：所有各事業(yè)部被免職或競爭上崗下來的人員，都進入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上崗機會；或自籌項目組向公司申請開辦新項目，項目計劃書經(jīng)公司統(tǒng)一后啟動；在人才交流中心期間，公司給與保底工資，無績效工資或利潤分享；2010年新招應屆畢業(yè)生到對應事業(yè)部報到，2011年6月30日前薪酬由公司總部負責，之后由各事業(yè)部負責。事業(yè)部人才競聘上崗程序6.3.1事業(yè)部負責人競聘者提出施政計劃，對競聘機構的發(fā)展目標、發(fā)展策略和措施、發(fā)展目標進度分解（年度計劃、季度計劃、月度目標計劃）、資源與支持要求等進行說明，上崗評估委員會成員打分，80分以上擇優(yōu)確定，所有人員都未達到則市場聘請；6.3.2事業(yè)部正副職由三位大股東、公司高管、財務專家、人力資源專家7人組成上崗評估委員會，評估權重設置；事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理由分管副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、確定。特殊情況下，各級管理者可以由上級職位提名，相關人員參與評審通過后任命。事業(yè)部各崗位人員確定權限比例。競聘職位分管股東董事其他股東（2人）其他成員（2-4名）事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理50%每人15%每人5%

事業(yè)部副總經(jīng)理20%每人10%每人5%50%

事業(yè)部內(nèi)經(jīng)理20%誰分管誰占50%，另一位占30%事業(yè)部內(nèi)副經(jīng)理以下人員誰分管誰占30%，另一位占20%，部門經(jīng)理占50%7事業(yè)部工作匯報機制7.1事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理需要按月度提交工作計劃和總結（含上月度目標達成情況，未達成原因分析，下月度目標計劃）、準時參加月度、季度經(jīng)營例會，集團總裁月度經(jīng)營例會討論后在公司發(fā)布，并報董事長；一個季度未完成保底目標，進行內(nèi)部通報，并要在季度經(jīng)營例會上檢討并作出保證；7.2事業(yè)部運作月度監(jiān)控每個月5號前，必須召開公司月度經(jīng)營理會，由管理副總裁負責組織。事業(yè)部總經(jīng)理在每月最后1日前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送公司高管（必須對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改進措施，下月度目標計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推。

責任人主要工作財務部1、在月度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子公司上月財務數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、公司高管，對各事業(yè)部提出關鍵問題和解決要求；2、在月度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子公司上月財務數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關鍵問題和解決要求提出；3、跟進月度經(jīng)營理會上確定的重大事項執(zhí)行進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明執(zhí)行檢查結果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在月度經(jīng)營例會上對上月工作進行總結，對財務數(shù)據(jù)進行補充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標的要檢討原因，提出改進措施；2、提出下月目標和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；公司管理副總裁1、主持月度經(jīng)營例會；2、對事業(yè)部、子公司計劃和總結進行點評；3、審核月度經(jīng)營例會會議紀要；公司總裁1、審核最終的月度工作總結和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議記錄、下發(fā)常務副總審核的會議紀要；2、匯總月度計劃執(zhí)行情況反饋，常務副總審核后，成交董事長；董事長根據(jù)公司計劃執(zhí)行總結，提出公司經(jīng)營要求，由公司總裁負責落實執(zhí)行。7.3事業(yè)部運作季度監(jiān)控每個季度第一個月的10號前，必須召開公司季度經(jīng)營理會，由公司總裁負責組織。季度經(jīng)營例會可以與當月的月度經(jīng)營例會合并進行。事業(yè)部總經(jīng)理在每季度第一個月5號前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送公司高管（必須對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改進措施，下月度目標計劃），延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推；一個季度未完成保底目標，在季度經(jīng)營例會上不做檢討和保證，或強調(diào)客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推；

主要工作財務部1、在季度經(jīng)營例會前一周將各事業(yè)部、子公司上月財務數(shù)據(jù)交給各事業(yè)部、子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理、公司高管，對各事業(yè)部提出關鍵問題和解決要求；2、在季度經(jīng)營例會上通報各事業(yè)部、子公司上月財務數(shù)據(jù)，對各事業(yè)部關鍵問題和解決要求提出；3、跟進季度經(jīng)營理會上確定的重大事項執(zhí)行進程并在下次月度經(jīng)營理會上說明執(zhí)行檢查結果；事業(yè)部總經(jīng)理1、在季度經(jīng)營例會上對上月工作進行總結，對財務數(shù)據(jù)進行補充說明，經(jīng)營業(yè)績低過月度目標的要檢討原因，并提出解決措施；2、提出季度目標和工作計劃；3、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；參與會議人員1、對數(shù)據(jù)提出疑問和要求解答；2、提出需要協(xié)調(diào)的問題和建議解決方案；公司管理副總裁1、對事業(yè)部、子公司計劃和總結進行點評；2、審核月度經(jīng)營例會會議紀要；公司總裁1、主持季度經(jīng)營例會；2、審核最終的季度工作總結和計劃；總裁辦1、會議籌備、會議記錄、下發(fā)常務副總審核的會議紀要；2、匯總季度計劃執(zhí)行情況反饋，常務副總審核后，成交董事長；董事長根據(jù)公司計劃執(zhí)行總結，提出公司經(jīng)營要求，由公司總裁負責落實執(zhí)行。7.4事業(yè)部工作匯報要求事業(yè)部重大事故、事件發(fā)生后12小時內(nèi)必須口頭上報分管公司領導，24小時必須書面報告公司總裁或管理副總裁。違規(guī)一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推；7.5月度/季度工作計劃與總結格式由總裁辦確定。8事業(yè)部應收應付款及物料管理8.1事業(yè)部運作前應收應付款及物料劃撥8.1.1事業(yè)部運作前應付款處理2010年11月30日以前未結算的訂單，要求必須在2010年12月30日之前必須與供應商結算，并獲取供應商的發(fā)票。事業(yè)部運作前的應付款,由財務部統(tǒng)一編制付款計劃支付。8.1.2事業(yè)部運作前應收款處理8.1.2.1事業(yè)部運作前產(chǎn)生的應收款，海外應收款歸市場營銷部負責；產(chǎn)品沒有交叉的客戶由對應事業(yè)部負責；產(chǎn)品有交叉的客戶，運營商由基站工程事業(yè)部負責，系統(tǒng)集成商由室分事業(yè)部負責（福郵由李再榮總裁負責），根據(jù)就近歸屬責任原則，即客戶訂單中主要貨品的歸屬事業(yè)部來確定收取責任事業(yè)部，根據(jù)產(chǎn)生銷售的人員來劃分催收責任人（如果銷售人員不在該事業(yè)部，依然承擔自己應收款的催收責任）；公司財務部組織整理出2010年12月31日前的應收款清單，確定責任事業(yè)部和責任銷售人員，由責任事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認。責任事業(yè)部和責任銷售人員與客戶對賬確認并催收，并將客戶確認函交回財務部存檔。截至2010年11月30日的貨發(fā)未開票、寄售庫存、未完成訂單都視為未完成訂單，由公司整理后，明確責任事業(yè)部和責任銷售人員，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認。8.1.2.2各事業(yè)部收回應收款后，70%作為事業(yè)部的運作資金（但不計入事業(yè)部當年的銷售收入，公司給收款事業(yè)部收款額2%的費用）。事業(yè)部不能按時收回責任應收款，每延遲一個月其可以作為事業(yè)部運作資金比例下調(diào)5%，超過三個月不能回收對事業(yè)部總經(jīng)理處以每筆800元罰款，并且逐月按150%加大處罰，單筆最多不超過4800元。所有處罰罰金作為對收回應收款人員的獎勵，由事業(yè)部制定獎勵規(guī)則，并報財務部。事業(yè)部總經(jīng)理可以追究下屬人員責任。超期六個月事業(yè)部不能處理的，及時移交公司組織清收。8.1.2.3對于應收款分歧部分由財務部組織相關人員討論確定。每月10號前財務部提供各事業(yè)部、各銷售人員當月應收款明細單，交給對應事業(yè)部和銷售人員。8.1.3歷史物料劃撥8.1.3.1財務部組織在2010年12月底前完成對呆滯料（超過半年）、廢料的處理。8.1.3.2物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料根據(jù)生產(chǎn)領料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件根據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。歷史物料劃撥由財務部組織事業(yè)部完成，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認。8.2事業(yè)部運作后應收應付款及物料管理8.2.1事業(yè)部運作后應付款事業(yè)部運作后，采購合同、訂單必需分事業(yè)部進行，各事業(yè)部必須在采購合同、訂單上注明相應事業(yè)部，便于財務分類統(tǒng)計和管理，事業(yè)部若違反對事業(yè)部負責人處罰500元/次。8.2.2事業(yè)部運作后應收款8.2.2.1事業(yè)部運作后，事業(yè)部要加強客戶風險管理，事業(yè)部產(chǎn)生的應收款責任在各事業(yè)部，事業(yè)部應在銷售費用單列收款費用。各事業(yè)部應在銷售合同、銷售訂單上盡量區(qū)分事業(yè)部，不能區(qū)分者應通知財務部確定處理意見。8.2.2.2事業(yè)部運作后應收款管理要求上同8.1.2.2和8.1.2.3相關規(guī)定。8.2.2.3財務部每年組織對各事業(yè)部應收款、寄售存等進行清賬。8.2.3事業(yè)部運作后物料管理8.2.3.1事業(yè)部有權確定該事業(yè)部的合格供應商名單，事業(yè)部間共享供應商信息、物料信息等，公司總裁辦統(tǒng)一對物料號等主數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理；供應商主數(shù)據(jù)由事業(yè)部申請，財務部確定。8.2.3.2事業(yè)部間公用件采購由事業(yè)部聯(lián)合進行統(tǒng)一招標方式，以便降低采購成本。非共用件