現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃教學(xué)提綱

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策和計(jì)劃1經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，謀求長期的生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)，做出的總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。外部環(huán)境企業(yè)以外的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展、社會(huì)文化、消費(fèi)者、競爭者和中間商等因素。－－不可控制因素。內(nèi)部條件企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、銷售網(wǎng)絡(luò)、外部協(xié)作關(guān)系等因素。－－可控制因素。戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后模式型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生計(jì)策（謀略）型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威懾，或擊敗競爭對手而采取的一種謀略，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。定位型強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，通過正確定位和配置資源形成強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢觀念型強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)安德魯斯戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。戰(zhàn)略的其他定義二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用能夠促使企業(yè)順利發(fā)展。了解和掌握企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性。明確了生產(chǎn)經(jīng)營的綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)。增強(qiáng)企業(yè)活力。平衡環(huán)境、內(nèi)部條件、企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系；理順可能與需要、生產(chǎn)與資源、競爭與協(xié)作等關(guān)系。提高企業(yè)管理人員素質(zhì)。戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理，提高中下層管理人員的水平、技能和素質(zhì)。三、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征1、全局性。2、長期性。3、競爭性。4、創(chuàng)新性。5、風(fēng)險(xiǎn)性。6、動(dòng)態(tài)性。四、經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的組成要素企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)是由戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)勢、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施四個(gè)因素構(gòu)成的。戰(zhàn)略方向是指由經(jīng)營行業(yè)、領(lǐng)域、目標(biāo)市場和產(chǎn)品組合等因素所決定的企業(yè)未來的發(fā)展方向。是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的首要要素。戰(zhàn)略優(yōu)勢是指在確定的戰(zhàn)略方向下，本企業(yè)與同行競爭對手相比，在競爭中能長期起作用的帶有根本性的優(yōu)勢。戰(zhàn)略優(yōu)勢是一種競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在較長時(shí)期內(nèi)，期望實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系。戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的帶有全局性的關(guān)鍵行動(dòng)。內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略思想和方針外部環(huán)境分析戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)系統(tǒng)輸入系統(tǒng)輸出經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)組成要素之間的關(guān)系2戰(zhàn)略管理過程本節(jié)主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略管理的過程2、確定企業(yè)使命3、戰(zhàn)略環(huán)境分析4、戰(zhàn)略選擇5、制定職能戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略管理的基本過程是指從制定、選擇戰(zhàn)略開始，到戰(zhàn)略實(shí)施和控制的全過程的總稱。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么一、戰(zhàn)略管理的過程評價(jià)結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃外部環(huán)境分析宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策實(shí)施體系不修正修正內(nèi)部環(huán)境分析實(shí)施措施實(shí)施效果無偏差有偏差評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略管理的基本過程關(guān)鍵是闡明企業(yè)下步擬作什么，同時(shí)注意保持戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)、靈活、整體性。擬作什么實(shí)際是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該做、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、微觀和宏觀是相對的，戰(zhàn)略一定要從細(xì)節(jié)中來，再回到細(xì)節(jié)中去；宏觀一定要從微觀中來，再回到微觀中去。（二）戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么

二、確定企業(yè)使命企業(yè)使命(企業(yè)宗旨)企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的。企業(yè)使命要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個(gè)企業(yè)在市場經(jīng)營中的總定位。彼得·德魯克:一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的使命來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)使命，才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)使命舉例IBM就是服務(wù)——IBM無論一小步，還是一大步，總是帶動(dòng)世界的腳步——IBM我們出售的產(chǎn)品是進(jìn)步——GE塑造未來——CISCO產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓、適應(yīng)形勢、感恩圖報(bào)——松下誠、和、開拓者精神——日立通過化學(xué)為美好生活提供更美好的東西——杜邦萬能的服務(wù)——ATT每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的人都戴勞力士表——?jiǎng)诹κ孔屛覀冏龅母谩屏ζ諞Q不扼殺一個(gè)主意，只能加以開導(dǎo)——3M表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。協(xié)調(diào)分歧：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。社會(huì)責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。企業(yè)使命的作用制定企業(yè)使命1、用戶：公司的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3、市場：公司在哪些地域競爭？4、技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？5、對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？6、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8、對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會(huì)、對社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9、對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？三、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，選擇企業(yè)戰(zhàn)略。一般采用SWOT分析法。SWOT分析就是通過對企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），外部環(huán)境形成的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）的對比分析，把市場機(jī)會(huì)和企業(yè)優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合起來，形成營銷機(jī)會(huì)，并據(jù)此制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。政治法律環(huán)境分析政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策。技術(shù)環(huán)境分析

硬技術(shù)(新材料、新技術(shù)、新能源、新工藝、新設(shè)備、新產(chǎn)品)、軟技術(shù)（管理方式、方法、技術(shù)）社會(huì)文化環(huán)境分析社會(huì)結(jié)構(gòu)(人口構(gòu)成、職業(yè)構(gòu)成、民族構(gòu)成、家庭構(gòu)成）、社會(huì)風(fēng)尚、社會(huì)文化教育。企業(yè)戰(zhàn)略國家研發(fā)支出行業(yè)開發(fā)支出科技重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)人口增長率人口年齡分布文化及亞文化教育水平環(huán)保立法外貿(mào)立法就業(yè)立法政治制度體制對外國企業(yè)態(tài)度特殊經(jīng)濟(jì)政策（一）宏觀環(huán)境分析同行企業(yè)間的競爭買方討價(jià)還價(jià)

力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

力量方供（二）行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？2.競爭的趨勢如何？五種競爭力量各自的實(shí)力如何？3.行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響力？

競爭地位最強(qiáng)/最弱的公司分別有哪些？5.下一步誰最可能會(huì)采取什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)？6.行業(yè)中決定競爭成敗的關(guān)鍵因素有哪些？7.公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得平均水平之上的贏利的前景如何？

行業(yè)環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度思考和回答的七大關(guān)鍵問題：主要內(nèi)容財(cái)務(wù)狀況利潤—銷售收入比、利潤——有形資產(chǎn)凈值比、利潤——流動(dòng)資本比、每股收益、流動(dòng)比率、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率存貨周轉(zhuǎn)公司結(jié)構(gòu)現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作

管理者數(shù)量與素質(zhì)最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）董事會(huì)的作用。最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評價(jià)，最高管理者的經(jīng)營觀企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要內(nèi)容競爭地位

公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，價(jià)格政策及所處地位（價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者，價(jià)格接受者，價(jià)格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商、銷售商、市場中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價(jià)，市場發(fā)展趨勢（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)設(shè)備狀況

生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況

營銷能力營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場營銷活動(dòng)（調(diào)研，銷售、價(jià)格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展的能力研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)光成情況R*D的成果及其意義過去的戰(zhàn)略目標(biāo)

過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響

企業(yè)內(nèi)部審計(jì)清單（續(xù)）企業(yè)資源競爭優(yōu)勢企業(yè)能力（核心）有形資源設(shè)備、廠房、資金、人才無形資源商標(biāo)、專利、技術(shù)、聲譽(yù)、企業(yè)文化優(yōu)勢取決于能力能力取決于資源企業(yè)資源、企業(yè)能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系內(nèi)部優(yōu)勢S內(nèi)部弱點(diǎn)W外部機(jī)會(huì)OSO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)外部威脅TST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅SWOT矩陣優(yōu)勢——S1、品牌忠誠度2、市場營銷技術(shù)3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4、低成本高質(zhì)量制造體系5.高于平均水平利潤率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾·

耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快劣勢——W1、高于平均水平杠桿作用2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%的年增長目標(biāo)3、寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5、產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)——O1、美國市場需求增長2、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4、增加個(gè)性化產(chǎn)品5、海外市場擴(kuò)大威脅——T1、市場成熟競爭加劇2、價(jià)格競爭加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競爭者的進(jìn)入案例：耐克公司SWOT矩陣分析應(yīng)用實(shí)例優(yōu)勢——S1、品牌忠誠度2、市場營銷技術(shù)3、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先4、低成本高質(zhì)量制造體系5、高于平均水平利潤率6、1.24億戰(zhàn)略基金7、菲爾·

耐特的未來式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使事件處理速度很快劣勢——W1、高于平均水平杠桿作用2、財(cái)務(wù)上不能達(dá)到30%的年增長目標(biāo)3、寬松的管理風(fēng)格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5、產(chǎn)品線太寬機(jī)會(huì)——O1、美國市場需求增長2、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時(shí)尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4、增加個(gè)性化產(chǎn)品5、海外市場擴(kuò)大SO戰(zhàn)略1、大范圍進(jìn)行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（O1O2O3O4）2.開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（O1O2O5S4）WO戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使方向更能集中（W3O3O4O5）威脅——T1、市場成熟競爭加劇2、價(jià)格競爭加劇3、一般品牌和私人商標(biāo)增加4、社會(huì)趨勢由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)尚裝轉(zhuǎn)變5、新競爭者的進(jìn)入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（S3T1T4T5）2、制定富有競爭力的價(jià)格策略（S4T2T3）WT戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線（W2W5T1）2、加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W2W5T1）耐克公司

SWOT矩陣分析

應(yīng)用實(shí)例（續(xù)）案例：白象集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析

穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無變化維持利潤成長戰(zhàn)略集中（精品）縱向成長橫向成長多元化同心離心緊縮戰(zhàn)略收縮出售/剝離破產(chǎn)/清算四、戰(zhàn)略選擇公司方向戰(zhàn)略類型（一）選擇戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略方向也叫企業(yè)任務(wù)或經(jīng)營方向，規(guī)定企業(yè)在未來較長時(shí)期內(nèi)，經(jīng)營的行業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)的市場和顧客。選擇戰(zhàn)略方向，必須對下列問題做出明確的回答：1、本企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？2、顧客是什么人？3、顧客的需求是什么？4、本企業(yè)將要增加什么業(yè)務(wù)？5、將來的發(fā)展方向是什么？（二）選擇戰(zhàn)略目標(biāo)

選擇企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)。建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。內(nèi)容：貢獻(xiàn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、市場目標(biāo)和利益目標(biāo)。時(shí)間：長期目標(biāo)（5-10年）；中期目標(biāo)（1-5年）；短期目標(biāo)（≤1年）。選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。主要包括：（1）多重性（2）時(shí)限性（3）數(shù)量化可靠性。層次化。階段性。協(xié)調(diào)性。社會(huì)一致性。企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)市場目標(biāo)利益目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)品種目標(biāo)納稅目標(biāo)發(fā)展規(guī)模目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)人員素質(zhì)目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)市場占有率目標(biāo)市場覆蓋面目標(biāo)銷售增長率目標(biāo)利潤額目標(biāo)利潤率目標(biāo)投資收益率目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系內(nèi)容（三）選擇成長戰(zhàn)略企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略類型基本戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略Ⅰ成長戰(zhàn)略Ⅱ防御戰(zhàn)略成本領(lǐng)先加強(qiáng)型戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)略特色優(yōu)勢一體化戰(zhàn)略虛擬運(yùn)作剝離戰(zhàn)略目標(biāo)集聚多元化戰(zhàn)略出售核心產(chǎn)品清算戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢1、基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值也稱為競爭戰(zhàn)略。美國學(xué)者波特歸納出，在行業(yè)競爭中，有三種基本戰(zhàn)略?；緫?zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）特色優(yōu)勢戰(zhàn)略(差別化戰(zhàn)略)技術(shù)差別化品牌差別化營銷差別化服務(wù)差別化（2）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（集中性戰(zhàn)略）產(chǎn)品類型專一化顧客類型專一化地理區(qū)域?qū)Ｒ换?、成長戰(zhàn)略Ⅰ（1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）企業(yè)將人財(cái)物集中用于某種產(chǎn)品或市場，以提高產(chǎn)品市場占有率或市場覆蓋面。（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)通過新建、兼并、聯(lián)合等方式，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍或生產(chǎn)規(guī)模。（3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）企業(yè)采用跨行業(yè)或多領(lǐng)域，以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。是指核心能力在企業(yè)內(nèi)成長和擴(kuò)張的戰(zhàn)略（1）加強(qiáng)型戰(zhàn)略（密集型戰(zhàn)略）①市場滲透戰(zhàn)略通過擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)、降低銷售價(jià)格、加強(qiáng)促銷等手段，增加銷量，提高占有率。②市場開拓戰(zhàn)略通過擴(kuò)大市場范圍，或改變產(chǎn)品用途、滿足顧客新需求等措施，增加銷量，提高占有率。如自行車、阿斯匹林。③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足原有顧客新的需求，擴(kuò)大銷量，提高占有率。如產(chǎn)品變型、增加規(guī)格、改進(jìn)包裝等。原市場新市場老產(chǎn)品市場滲透市場開拓新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)多角化產(chǎn)業(yè)鏈制成品初級品（礦石）中間產(chǎn)品（鋼材）后向一體化前向一體化橫向一體化（2）一體化戰(zhàn)略①后向一體化向原料供應(yīng)方向擴(kuò)大經(jīng)營范圍。②前向一體化向產(chǎn)品銷售方向擴(kuò)大經(jīng)營范圍，以本企業(yè)產(chǎn)品作為原材料進(jìn)行深加工。③橫向一體化在原有經(jīng)營范圍內(nèi)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)銷量。①同心多角化利用現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客新需求。優(yōu)點(diǎn)可利用企業(yè)原有的生產(chǎn)技術(shù)方面的優(yōu)勢，風(fēng)險(xiǎn)小，易取得成功。如海爾集團(tuán)利用家電生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)電腦。②水平多角化（多樣化、橫向多角化）企業(yè)利用新的技術(shù)，開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足原有顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)可利用現(xiàn)有顧客的忠誠度。如農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)化肥滿足農(nóng)民的需求。③綜合多角化（混合多角化）企業(yè)利用全新生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，滿足新的顧客需求，實(shí)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域經(jīng)營。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如松下電器生產(chǎn)航天設(shè)備。技術(shù)產(chǎn)品市場同心多角化舊新新水平多角化新新舊綜合多角化新新新（3）多角化戰(zhàn)略（多樣化或多元化戰(zhàn)略）3、成長戰(zhàn)略Ⅱ（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作或市場銷售方面，同其他企業(yè)進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。如工貿(mào)聯(lián)合、科工貿(mào)聯(lián)合等。（2）虛擬運(yùn)作企業(yè)通過契約、參股、信貸幫助、技術(shù)支持等合作方式。同其他企業(yè)建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，本企業(yè)致力于核心能力方面的價(jià)值活動(dòng)，而將非核心能力方面的價(jià)值活動(dòng)，交給其他企業(yè)完成。如簽訂配件加工協(xié)議等。（3）出售核心產(chǎn)品企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于優(yōu)勢方面，將產(chǎn)品或服務(wù)出售給其他企業(yè)，由其他企業(yè)完成本企業(yè)非優(yōu)勢方面的價(jià)值活動(dòng)。是指核心能力在企業(yè)外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。4、防御性戰(zhàn)略企業(yè)的成長不可能總是一帆風(fēng)順的。有時(shí)需要以退為進(jìn)，采取防御性的戰(zhàn)略，迂回前進(jìn)，使企業(yè)健康成長。常用的防御性戰(zhàn)略有：（1）收縮戰(zhàn)略通過資產(chǎn)重組，減少某些業(yè)務(wù)資金投入，用以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。（2）剝離戰(zhàn)略通過出售或分立某些經(jīng)營不利的或需要資金太多或與企業(yè)主要活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)(IBM出售筆記本業(yè)務(wù)）。（3）清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值，而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營（四）戰(zhàn)略評價(jià)方法增長率－市場占有率矩陣法行業(yè)吸引力－競爭能力分析法生命周期法產(chǎn)品－市場演化矩陣PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法1.增長率－市場占有率矩陣法美國波士頓BCG咨詢公司提出的。在確定各經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮到企業(yè)（或該經(jīng)營單位）在市場上的相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長情況。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。市場增長率（業(yè)務(wù)增長率）：有利于市場占有率的擴(kuò)大；決定著投資機(jī)會(huì)的大小。

BCG增長率－占有率法增長率－市場占有率矩陣不同經(jīng)營單位的決策選擇平衡的經(jīng)營組合圖不平衡的經(jīng)營組合圖BCG增長率－占有率法的局限性以市場增長率和市場占有率確定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單；難以確定綜合業(yè)務(wù)的市場占有率；低利潤區(qū)的經(jīng)營單位可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。BCG新矩陣大量化的經(jīng)營單位：以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專門化的經(jīng)營單位：專門化生產(chǎn)（差異化戰(zhàn)略）死胡同的經(jīng)營單位：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變分散化的經(jīng)營單位：集中化戰(zhàn)略分散化死胡同專門化大量化多少少多取得競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢2.行業(yè)吸引力－競爭能力分析法美通用電氣公司與麥克金西咨詢公司共同發(fā)展的。ABDCEGFHI高低經(jīng)營單位的競爭能力中低中高行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣行業(yè)吸引力發(fā)展類：A、B、C選擇性投資類：D、E、F收獲或放棄類：G、H、I政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展或放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位強(qiáng)弱經(jīng)營單位的競爭能力中強(qiáng)中弱政策指導(dǎo)矩陣行業(yè)前景英國皇家殼牌公司創(chuàng)立3.生命周期法孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段主導(dǎo)地位強(qiáng)勁地位有利地位可維持地位軟弱地位行業(yè)成熟度競爭地位發(fā)展選擇性發(fā)展收獲或恢復(fù)放棄生命周期矩陣五、制定經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（略）職能戰(zhàn)略是指對企業(yè)某項(xiàng)具體職能制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般包括營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略在職能方面的具體化，為企業(yè)戰(zhàn)略提供保障和手段。3經(jīng)營決策本節(jié)主要內(nèi)容1、經(jīng)營決策的概念2、經(jīng)營決策的地位和作用3、企業(yè)經(jīng)營決策的分類4、經(jīng)營決策的原則5、經(jīng)營決策的程序6、決策方法一、經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)，從多種可相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。解釋：1、決策必須具有明確的目標(biāo)；2、決策必須具有多種可行方案；3、各種方案必須具有可替代性；4、通過對方案的分析和評價(jià)，選擇滿意的方案。二、經(jīng)營決策的地位和作用1、經(jīng)營決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。2、經(jīng)營決策是促進(jìn)和提高企業(yè)管理水平的重要手段。3、經(jīng)營決策是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本保證。4、經(jīng)營決策是評價(jià)、考核企業(yè)管理人員業(yè)績的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。三、企業(yè)經(jīng)營決策的分類1、按決策的重要程度分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策2、按決策問題出現(xiàn)的頻率分：程序性決策（常規(guī)性決策）非程序性決策（非常規(guī)性決策）3、按決策目標(biāo)的定量程度分：定性決策、定量決策4、按決策問題具備的條件分（條件型決策）：確定型決策（肯定型決策）風(fēng)險(xiǎn)型決策（隨機(jī)型決策）非確定型決策（非肯定型決策）條件型決策應(yīng)該具備的條件（1）必須具有明確的決策目標(biāo)。（2）必須具有多個(gè)可相互替代的可行方案。（3）自然狀態(tài)：A只具有一個(gè)確定的可預(yù)知的自然狀態(tài)；B具有多個(gè)可預(yù)知發(fā)生概率的自然狀態(tài)；C具有多個(gè)可預(yù)知的自然狀態(tài)，但對每個(gè)自然狀態(tài)的發(fā)生一無所知；（4）每個(gè)方案在每種狀態(tài)下的益損值可以計(jì)算。各種類型決策應(yīng)具備的條件：確定型決策：（1）、（2）、（3）A、（4）；風(fēng)險(xiǎn)型決策：（1）、（2）、（3）B、（4）；非確定型決策：（1）、（2）、（3）C、（4）；。目標(biāo)明確性原則社會(huì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則可行性原則創(chuàng)新性原則科學(xué)性原則群眾性原則政策性原則四、經(jīng)營決策的原則五、經(jīng)營決策的程序1、提出問題，確定經(jīng)營目標(biāo)。2、收集必要的信息資料。3、擬定各種可行方案。發(fā)動(dòng)群眾集思廣益。4、確定方案評價(jià)指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5、對方案進(jìn)行評價(jià)和選擇。6、決策的實(shí)施和反饋。是再?zèng)Q策的過程。六、決策方法（一）主觀決策法（二）計(jì)量決策法（一）主觀決策法專家意見決策法（德爾斐法）暢談決策法淘汰決策法排隊(duì)決策法歸類決策法頭腦風(fēng)暴法適合非程序化的、高層次的經(jīng)營決策。優(yōu)點(diǎn)：方便、簡單、靈活；充分發(fā)揮各專家意見；可全面考慮各種影響因素。缺點(diǎn)：缺乏嚴(yán)格論證，科學(xué)依據(jù)不足；主觀成分大，受決策者影響。有結(jié)構(gòu)的專家預(yù)測法

主持人要求專家（通常6-12人）背靠背地提出影響---的因素要求專家估計(jì)組織對--的需求主持人收集各專家提供的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反饋給各專家專家修改各自的估計(jì)重復(fù)此過程,直至達(dá)成一致（根據(jù)設(shè)置的一致性標(biāo)準(zhǔn)）德爾菲法(Delphitechnique)確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法非確定型決策方法（二）計(jì)量決策法1.確定型決策方法（1）單純選優(yōu)法（2）線性規(guī)劃法（3）盈虧平衡分析法（量本利分析法）……（1）單純選優(yōu)法根據(jù)每一方案的每一確切結(jié)果進(jìn)行比較，直接選擇最優(yōu)方案。例：華盛公司要加工某產(chǎn)品，如果在甲、乙、丙三個(gè)車間進(jìn)行生產(chǎn)，其效率各異，具體情況如下表所示。車間名稱甲車間乙車間丙車間效率7小時(shí)7.5小時(shí)6.5小時(shí)若單純考慮效率，則盡量安排在丙車間生產(chǎn)?。?）線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是指用一組線性方程或不等式，描述企業(yè)管理領(lǐng)域中可行方案的約束條件和期望目標(biāo)之間關(guān)系，并求得最優(yōu)方案的一種數(shù)學(xué)分析方法。例：某企業(yè)經(jīng)營A、B兩種產(chǎn)品，生產(chǎn)時(shí)要受甲、乙兩類設(shè)備有效臺時(shí)的約束，A產(chǎn)品每件可獲利40元，B產(chǎn)品每件可獲利30元，設(shè)備有效臺時(shí)及產(chǎn)品臺時(shí)定額如下表所示。問如何安排A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，才能使企業(yè)獲利最大。24023乙44065甲有效臺時(shí)B產(chǎn)品A產(chǎn)品臺時(shí)定額設(shè)備有效臺時(shí)定額表解：設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。目標(biāo)函數(shù)約束條件線性規(guī)劃求解圖80404080120AOBC四邊形OABC內(nèi)部或邊界所有點(diǎn)的坐標(biāo)都滿足約束條件。

根據(jù)線性規(guī)劃的定理可知，其最優(yōu)解一定在頂點(diǎn)A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0)之中。將四個(gè)頂點(diǎn)坐標(biāo)代入目標(biāo)函數(shù)中，其最大值所對應(yīng)的解即為最優(yōu)解。ZA＝440；ZB＝3250；ZC＝240；ZO＝0。B為所求!B(70,15)其中紅線為X2=-4/3x1Zmax=40×70+30×15=3250元習(xí)題例：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品。企業(yè)現(xiàn)有資源和單位產(chǎn)品的獲利情況如下表所示。試用線性規(guī)劃法來安排兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使企業(yè)獲利最大。1225噸產(chǎn)品利潤（元）240054工時(shí)消耗（小時(shí)）300026電耗（千瓦時(shí)）現(xiàn)有資源條件乙產(chǎn)品甲產(chǎn)品單耗及單位產(chǎn)品利潤企業(yè)資源條件或單位產(chǎn)品獲利情況解：設(shè)甲產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為X2。目標(biāo)函數(shù)約束條件頂點(diǎn)O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。

（3）盈虧平衡分析法研究產(chǎn)品的產(chǎn)量（銷量）、成本（費(fèi)用）和利潤三者關(guān)系的一種分析方法。也稱收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。

盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)銷售收入與總成本相等時(shí)的銷售量所對應(yīng)的點(diǎn)。利潤虧損固定成本：一定產(chǎn)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量變化而變化的成本。注意：成本總額是固定的，單位固定成本卻隨產(chǎn)量變化而變化。變動(dòng)成本：隨產(chǎn)量變化而變化的成本。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）計(jì)算公式盈虧平衡點(diǎn)銷售額的確定方法盈虧平衡點(diǎn)的應(yīng)用方面預(yù)測達(dá)到一定產(chǎn)（銷）量時(shí)的利潤水平。

目標(biāo)利潤＝目標(biāo)銷售量×單位邊際貢獻(xiàn)－固定成本確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的產(chǎn)銷量或銷售額。確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的銷售價(jià)格。確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤的單位變動(dòng)成本。判斷企業(yè)經(jīng)營狀況。如何判斷企業(yè)經(jīng)營狀況判斷產(chǎn)銷量在盈虧平衡圖上所述的區(qū)域固定成本變動(dòng)成本X０總成本Z收入S產(chǎn)銷量x贏利虧損銷售收入總成本BCA如何判斷企業(yè)經(jīng)營狀況（續(xù)）企業(yè)經(jīng)營狀況安全比較安全不太好要警惕危險(xiǎn)經(jīng)營安全率（%）≥3025~3015~2510~15＜10盈虧平衡點(diǎn)率（%）≤7070~7575~8585~90＞90計(jì)算經(jīng)營安全率L（或盈虧平衡點(diǎn)率）企業(yè)經(jīng)營安全狀態(tài)判定數(shù)據(jù)表提高經(jīng)營安全率的途徑：提高實(shí)際或計(jì)劃銷售量；降低盈虧平衡點(diǎn)銷量。例4-1某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，單價(jià)50元／件，固定成本50000，單位變動(dòng)成本為25元／件，該企業(yè)實(shí)際產(chǎn)量為2800件，要求計(jì)算：盈虧平衡時(shí)產(chǎn)量經(jīng)營安全率，并判斷其經(jīng)營安全狀態(tài)（P130）例4-2某企業(yè)從事ABCDEF多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，固定成本12000，各產(chǎn)品的銷售量、價(jià)格、單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)見下表，試計(jì)算該企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷售額。（P131）產(chǎn)品銷售量（件）價(jià)格（元／件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元／件）A1005030B1006030C1008044D1006024E1004010F1006027解：產(chǎn)品銷售量x0（件）價(jià)格P（元／件）單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（元／件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（％）A10050305000300060B10060306000300050C10080448000440055D10060246000240040E10040104000100025F10060276000270045首先，計(jì)算銷售額S、邊際貢獻(xiàn)M和邊際貢獻(xiàn)率（％）判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（％）銷售額S（元）∑S邊際貢獻(xiàn)M（元）∑M∑M－F（F＝12000）A605000500030003000－9000C5580001300044007400－4600B50600019000300010400－1600F456000250002700131001100D406000310002400155003500E254000350001000165004500分析：盈虧平衡時(shí)∑M－F＝0，如果企業(yè)只經(jīng)營ACB只會(huì)虧損，如果再經(jīng)營其他產(chǎn)品就會(huì)盈利。顯然，盈虧平衡時(shí)的銷售規(guī)模在19000和25000之間。習(xí)題某企業(yè)同時(shí)經(jīng)營A、B、C三種商品，各種商品的有關(guān)資料如下表所示。該企業(yè)年固定成本為62.7萬元，求其盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。

ABC售價(jià)（元/件）24126單位變動(dòng)成本（元）187.22.4銷售量（萬件）996商品資料統(tǒng)計(jì)表解：產(chǎn)品銷售量x0（萬件）價(jià)格P（元／件）單位產(chǎn)品變動(dòng)成本V（元／件）銷售額S（元）邊際貢獻(xiàn)M（元）邊際貢獻(xiàn)率（％）A924182165425B9127.210843.240C662.43621.660首先，計(jì)算銷售額S、邊際貢獻(xiàn)M和邊際貢獻(xiàn)率（％）判斷盈虧平衡時(shí)的銷售額產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率（％）銷售額S（萬元）∑S（萬元）邊際貢獻(xiàn)M（萬元）∑M（萬元）∑M－F（F＝62.7）C60363621.621.6－41.1B4010814443.2682.1A2421636054118.8120.9分析：盈虧平衡時(shí)∑M－F＝0，如果企業(yè)只經(jīng)營C只會(huì)虧損，如果再經(jīng)營其他產(chǎn)品就會(huì)盈利。顯然，盈虧平衡時(shí)的銷售規(guī)模在36萬元和144萬元之間。2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法(1)風(fēng)險(xiǎn)型決策問題決策方法的基本原理(2)收益矩陣法(3)決策樹法(1)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的基本原理風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的基本原理是計(jì)算每個(gè)方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所對應(yīng)的方案作為最后的決策方案。其計(jì)算公式是：(2)收益矩陣法計(jì)算步驟：計(jì)算各狀態(tài)的概率；計(jì)算每種方案在每個(gè)狀態(tài)下的收益值；計(jì)算每個(gè)方案的收益期望值；確定決策方案。例題：收益矩陣決策表500053405360*524050005500600065005000550060005700500055005200490050004700440041001001101201300.10.30.40.2130120110100期望利潤（元）日銷售量（箱）日產(chǎn)量狀態(tài)某企業(yè)去年6月-8月的日銷售量統(tǒng)計(jì)資料如下表所示，每箱成本為30元，售價(jià)為80元。若每天有一箱銷售不出去，則損失30元。假定緊年同期需求量與去年同期無變化。今年日產(chǎn)量為多少企業(yè)所獲利潤最大？日銷售量(箱）銷售天數(shù)（天）發(fā)生概率10011012013018362790.20.40.30.1解：(3)決策樹法決策樹的組成要素①?zèng)Q策點(diǎn)。表示決策的開始。后接方案枝，符號：“□”。②方案枝。表示一個(gè)決策方案，其上標(biāo)出方案名稱。符號：“—”。③狀態(tài)點(diǎn)。表示一個(gè)方案有幾個(gè)狀態(tài)，后接概率枝。符號：“○”。④概率枝。表示方案的一個(gè)狀態(tài)，其上標(biāo)出狀態(tài)名稱或概率。符號“—”。⑤結(jié)果節(jié)點(diǎn)。表示一個(gè)方案在一個(gè)狀態(tài)下的收益值。符號：“△”或“數(shù)字”。⑥修枝符。表示舍棄的方案。符號：“‖”。1234決策樹法的基本步驟①從左至右畫決策樹圖形。②在決策樹上計(jì)算每個(gè)方案的期望值。先計(jì)算概率枝的收益期望值收益期望值＝年收益×收益年限×概率再計(jì)算狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的收益期望值收益期望值＝概率枝的收益期望值之和－方案投資額③進(jìn)行方案選擇。例4－3某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)可行方案：若建大廠，需投資20萬元，若建小廠，需投資10萬元。兩個(gè)方案的使用期均為10年。估計(jì)在此期間產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，兩個(gè)方案的年收益值如表所示，試用決策樹法進(jìn)行決策。銷路好銷路差0.70.3建大廠10-2建小廠51自然狀態(tài)概率益損值方案P134萬元解：123銷路好0.7銷路差0.310－2銷路好0.7銷路差0.351建大廠20建小廠1010年E②=(10×0.7-2×0.3)×10-20=44萬元E③=(5×0.7＋1×0.3)×10-10=28萬元選擇建大廠習(xí)題某公司擬對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究有三個(gè)可行方案可供選擇：方案1：引進(jìn)一條生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品A，需追加投資700萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利460萬元；如果銷路不好，每年將虧損80萬元。銷路好的概率0.7，銷路不好的概率為0.3。方案2：改造原生產(chǎn)線，上新產(chǎn)品B，需追加投資250萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利200萬元。如果銷路不好，每年可獲利30萬元。銷路好的概率為0.8，銷路不好的概率為0.2。方案3：維持老產(chǎn)品的生產(chǎn)，如果銷路好，仍可生產(chǎn)5年，每年可獲利140萬元；如果銷路不好，只能維持3年，每年可獲利40萬元。銷路好的概率為0.6，銷路不好的概率為0.4。要求用決策樹法進(jìn)行決策。解：＝1引進(jìn)，700改造，250維持，0好0.7差0.3好0.8差0.2好0.6差0.45×4605×(-80)5×2003×405×1405×30234790萬元625萬元468萬元＝790萬元E②=5×460×0.7-5×80×0.3-700=790萬元E③=5×200×0.8-5×30×0.2-250=625萬元E④=5×140×0.6-3×40×0.4-0=468萬元選擇方案1：引進(jìn)新生產(chǎn)線3.非確定型決策方法（1）最大最小收益值法（小中取大法、悲觀決策法