企業(yè)薪酬管理的基本問(wèn)題

第六章企業(yè)薪酬管理的

基本問(wèn)題第一節(jié)企業(yè)薪酬管理工作體系第二節(jié)薪酬目標(biāo)、薪酬政策和薪酬技術(shù)第三節(jié)基本方向選擇—戰(zhàn)略性薪酬【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過(guò)學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部企業(yè)工資工作的體系，了解企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決的問(wèn)題和追求的目標(biāo)；了解企業(yè)工資政策和策略的要點(diǎn)；了解制訂戰(zhàn)略性薪酬的要求【重要概念】企業(yè)內(nèi)部工資分配企業(yè)工資工作體系（勞動(dòng)定額；工資等級(jí)制度；工資形式）薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略、薪酬技術(shù)戰(zhàn)略性薪酬的基本要求外部薪酬策略的選擇企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略的選擇

【引例及分析】IBM公司即國(guó)際商用機(jī)器公司，是美國(guó)一家擁有34萬(wàn)員工、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的工資問(wèn)題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的干勁。因此，必須建立完整的薪酬體系。

IBM公司的薪酬體系具有如下特點(diǎn)：（1）工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱。IBM根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職位價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。（2）工資要充分反映每個(gè)人的成績(jī)。員工個(gè)人成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的，通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。（3）工資等于或高于一流企業(yè)。IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資，這樣才算一流公司。當(dāng)然IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績(jī)”。由上述IBM公司薪酬策略的特點(diǎn)延伸開(kāi)去思考：企業(yè)的薪酬目標(biāo)是什么？制定企業(yè)薪酬（工資）政策和策略的要點(diǎn)有哪些？制定戰(zhàn)略性薪酬的要求是什么？通過(guò)本章的學(xué)習(xí)你將會(huì)破解這些問(wèn)題。第一節(jié)

企業(yè)薪酬管理工作體系

一、企業(yè)薪酬管理的概念企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、薪酬構(gòu)成、薪酬計(jì)發(fā)辦法等進(jìn)行確定、調(diào)整和實(shí)施的過(guò)程

。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)薪酬分配的性質(zhì)，而對(duì)被管理者的行為特征考慮較少，其著眼點(diǎn)是物質(zhì)薪酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人。而現(xiàn)代薪酬管理則將物質(zhì)薪酬的管理過(guò)程與員工激勵(lì)過(guò)程緊密結(jié)合起來(lái)，成為一個(gè)有機(jī)的整體。由于福利管理另有專章闡述，本章集中解決企業(yè)內(nèi)部工資分配問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)部工資分配，即企業(yè)微觀工資分配，是企業(yè)按照合理人工費(fèi)的要求，或依據(jù)集體協(xié)商原則，或遵照國(guó)家政策確定和提取工資總額，并將確定和提取的工資總額分配給職工個(gè)人的全過(guò)程。企業(yè)內(nèi)部工資分配，核心問(wèn)題，一是工資標(biāo)準(zhǔn)；二是工資計(jì)發(fā)。二、企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決問(wèn)題和追求的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部工資分配所要解決問(wèn)題和追求的目標(biāo)是：以勞動(dòng)者的勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)，處理好兩個(gè)分配關(guān)系，即企業(yè)與職工之間的分配關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部職工之間的分配關(guān)系，使職工的工資收入同他們的勞動(dòng)成果緊密聯(lián)系起來(lái)，以從企業(yè)內(nèi)部分配方面不斷增強(qiáng)企業(yè)活力，提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，提高職工的職業(yè)生活質(zhì)量。三、企業(yè)內(nèi)部工資工作體系搞好企業(yè)內(nèi)部工資分配，關(guān)鍵是建立健全企業(yè)內(nèi)部工資工作體系，進(jìn)而建立起全面反映職工勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量并反映勞動(dòng)力供求關(guān)系的工資制度。企業(yè)內(nèi)具體工資工作的體系，由勞動(dòng)定額、工資等級(jí)制度和工資形式三部分組成。（一）勞動(dòng)定額勞動(dòng)定額規(guī)定勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。確定應(yīng)付的勞動(dòng)者的工資數(shù)量，必須首先明確各類(lèi)勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)提供多少勞動(dòng)量。勞動(dòng)定額承擔(dān)著這方面的職能。它規(guī)定著勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的具有某種質(zhì)量要求的勞動(dòng)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，以作為正確計(jì)量勞動(dòng)者勞動(dòng)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)尺度。勞動(dòng)定額在產(chǎn)品生產(chǎn)工人中的應(yīng)用，有兩種基本形式：一種是工時(shí)定額，也稱時(shí)間定額，是在一定生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織條件下，為生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完成一定量工作，所預(yù)先規(guī)定的用時(shí)間表示的勞動(dòng)消耗量標(biāo)準(zhǔn)；另一種是產(chǎn)量定額，是在一定生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)組織條件下，在單位時(shí)間內(nèi)預(yù)先規(guī)定的完成合格產(chǎn)品的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在非產(chǎn)品生產(chǎn)職工中，根據(jù)工作的特點(diǎn)不同，勞動(dòng)定額派生出很多其他價(jià)值形式的定額，如:銷(xiāo)售定額（計(jì)劃銷(xiāo)售額或目標(biāo)銷(xiāo)售額）；利潤(rùn)定額（計(jì)劃利潤(rùn)、目標(biāo)利潤(rùn)、核定的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)基數(shù)）；實(shí)現(xiàn)利稅定額（計(jì)劃利稅；目標(biāo)利稅；核定的實(shí)現(xiàn)利稅基數(shù)）等。在工資管理體系中，勞動(dòng)定額的過(guò)程往往表現(xiàn)為績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，并具體體現(xiàn)為績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（二）工資等級(jí)制度工資等級(jí)制度規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。確定應(yīng)付勞動(dòng)者的工資數(shù)量，必須首先明確各類(lèi)勞動(dòng)者工資報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)。工資等級(jí)制度承擔(dān)著這方面的職能。工資等級(jí)制度是確定勞動(dòng)者工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（簡(jiǎn)稱工資標(biāo)準(zhǔn)）的工具，它通過(guò)對(duì)不同質(zhì)量勞動(dòng)的分析比較，規(guī)定著各類(lèi)勞動(dòng)者的勞動(dòng)等級(jí)，并進(jìn)而規(guī)定著各類(lèi)勞動(dòng)者相應(yīng)的工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)。工資標(biāo)準(zhǔn)，也稱工資率或工資價(jià)位，勞動(dòng)力價(jià)格或勞動(dòng)價(jià)格。確定工資標(biāo)準(zhǔn)的工資等級(jí)制度是企業(yè)工資制度的基礎(chǔ)和核心。所以，貫徹按勞分配的首要任務(wù)，是選擇能夠比較準(zhǔn)確反映勞動(dòng)差別的工資等級(jí)制度，并在工資標(biāo)準(zhǔn)上對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)與簡(jiǎn)單勞動(dòng)、熟練勞動(dòng)與非熟練勞動(dòng)、繁重勞動(dòng)與輕便勞動(dòng)規(guī)定明顯的工資差別。在工資管理體系中，工資等級(jí)制度，在實(shí)際工作中集中表現(xiàn)為確定工資結(jié)構(gòu)，以及基于工作或技能、工齡因素等確定工資標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。這里應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是：工資標(biāo)準(zhǔn)總體水平的高低，取決于可供分配的工資總額，或者可供列支人工成本費(fèi)用總額以及工資總額在人工成本費(fèi)用總額中的比例。（三）工資形式工資形式把勞動(dòng)數(shù)量與工資標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)，是最終支付工資的依據(jù)。工資形式是勞動(dòng)計(jì)量與工資支付方式的簡(jiǎn)稱。工資形式作為工資工作體系的一個(gè)組成部分，是因?yàn)閯趧?dòng)定額只是規(guī)定了勞動(dòng)者的勞動(dòng)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，工資等級(jí)制度也只是規(guī)定了勞動(dòng)者的工資報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，然而卻缺乏一種具有把二者聯(lián)系起來(lái)的機(jī)制，使工資支付無(wú)法進(jìn)行。工資形式則承擔(dān)了這方面的職能。它計(jì)量勞動(dòng)者實(shí)際提供的勞動(dòng)數(shù)量，并把勞動(dòng)數(shù)量同工資標(biāo)準(zhǔn)直接聯(lián)系在一起，作為最終支付工資的依據(jù)。在工資管理體系中，勞動(dòng)計(jì)量的過(guò)程，往往表現(xiàn)為績(jī)效考核的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效考核，表明職工提供的勞動(dòng)數(shù)量或勞動(dòng)貢獻(xiàn)程度。綜上所述，全面有效地做好企業(yè)的工資工作，必須把勞動(dòng)定額、工資等級(jí)制度和工資形式三項(xiàng)工作同時(shí)設(shè)計(jì)，同時(shí)實(shí)施。有學(xué)者認(rèn)為，設(shè)計(jì)員工的整體薪酬包括三個(gè)組成部分：基本薪酬；激勵(lì)薪酬；福利。四、企業(yè)工資政策和策略的要點(diǎn)

工資（薪酬）政策和策略要點(diǎn)五、企業(yè)工資工作的基本原則

（一）按勞分配原則

在企業(yè)工資分配中貫徹按勞分配原則，需要建立起全面反映職工勞動(dòng)質(zhì)量和數(shù)量的工資制度，使工資分配同職工個(gè)人的責(zé)任輕重、技術(shù)高低、勞動(dòng)繁簡(jiǎn)、勞績(jī)大小密切聯(lián)系起來(lái)，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；體現(xiàn)多勞多得、少勞少得；體現(xiàn)腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)、復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)、熟練勞動(dòng)和非熟練勞動(dòng)、繁重勞動(dòng)和非繁重勞動(dòng)的合理差別。（二）同工同酬原則同工同酬，是指用人單位所有勞動(dòng)者提供的同等價(jià)值的勞動(dòng)應(yīng)付給同等的勞動(dòng)報(bào)酬。用人單位在工資支付過(guò)程中不得對(duì)于從事相同工作、提供同等價(jià)值勞動(dòng)的勞動(dòng)者因其性別、民族、年齡、身份等方面的不同而支付不等的報(bào)酬。（三）在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上逐步提高工資水平的原則

貫徹這一原則，首先應(yīng)當(dāng)樹(shù)立這樣一個(gè)觀念：要逐步提高工資水平。因?yàn)?，社?huì)主義生產(chǎn)的目的，就是要通過(guò)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，最大限度地滿足社會(huì)經(jīng)常增長(zhǎng)物質(zhì)和文化需要。因此，逐步提高工資水平，是保證實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義生產(chǎn)目的的重要體現(xiàn)，是黨和政府的一貫政策，社會(huì)主義企業(yè)有義務(wù)、有責(zé)任貫徹好這一政策。其次，提高工資水平應(yīng)當(dāng)建立在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的基礎(chǔ)之上，因?yàn)榉峙涞臄?shù)量畢竟取決于生產(chǎn)的數(shù)量。當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下，甚至在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性裁員之后，仍不能按接近社會(huì)一般標(biāo)準(zhǔn)支付工資時(shí)，應(yīng)使其破產(chǎn)，以便使資源和勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)效益較好的環(huán)節(jié)上去，既使資源提到較好地利用，又能使勞動(dòng)者擺脫貧困，對(duì)勞動(dòng)者、對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和整個(gè)社會(huì)福利都有利。（四）在宏觀政策指導(dǎo)下進(jìn)行改革的原則企業(yè)內(nèi)部工資分配改革的政策性強(qiáng)，必須在宏觀分配政策的控制指導(dǎo)下進(jìn)行。如，宏觀政策所規(guī)定和要求的：本企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)不超過(guò)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，職工平均工資的增長(zhǎng)不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)；以各種工資制度和各種形式發(fā)放的工資，不超過(guò)按國(guó)家規(guī)定提取的企業(yè)工資總額；建立健全企業(yè)內(nèi)部工資分配的民主監(jiān)督制度；不能在分配上濫用職權(quán)，侵犯職工合法權(quán)益；等等。脫離宏觀政策的控制指導(dǎo)，片面強(qiáng)調(diào)“搞活”，違反國(guó)家規(guī)定亂提濫發(fā)工資獎(jiǎng)金，或者侵犯職工的合法權(quán)益，只能使改革搞亂，把改革引向邪路，并造成新的社會(huì)不安定因素，最終反過(guò)來(lái)成為妨礙改革因素。（五）依法自主分配與民主監(jiān)督的原則

1、企業(yè)的分配自主權(quán)?！秳趧?dòng)法》第47條規(guī)定：“用人單位根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平。”因此，應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)法》的規(guī)定，全面落實(shí)企業(yè)工資分配的自主權(quán)。

2、民主監(jiān)督與法律責(zé)任?！度袼兄乒I(yè)企業(yè)法》規(guī)定：“廠長(zhǎng)有權(quán)提出工資調(diào)整方案、獎(jiǎng)金分配方案，提請(qǐng)職工代表大會(huì)審查同意；有權(quán)依法獎(jiǎng)懲職工?！薄奥毠ご泶髸?huì)有權(quán)審查同意或者否決企業(yè)的工資調(diào)整方案、獎(jiǎng)金分配方案和獎(jiǎng)懲辦法?！薄稐l例》規(guī)定：“濫用勞動(dòng)用工權(quán)、人事管理權(quán)和工資、獎(jiǎng)金分配權(quán)、侵犯職工合法權(quán)益的，政府或者政府有關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)責(zé)令其改正；情節(jié)嚴(yán)重的，對(duì)廠長(zhǎng)、其他級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和直接責(zé)任人員，分別追究行政責(zé)任，給予經(jīng)濟(jì)處罰；構(gòu)成犯罪的，由司法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任?！?、平等協(xié)商勞動(dòng)報(bào)酬條款，并簽訂勞動(dòng)合同和集體合同加以約束的原則勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)關(guān)系的一個(gè)主要方面，因此，應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)法》關(guān)于平等協(xié)商的要求，就勞動(dòng)報(bào)酬條款，由勞動(dòng)者與用人單位、工會(huì)代表或職工代表與企業(yè)依法平等協(xié)商，并將協(xié)商一致基礎(chǔ)上約定的事項(xiàng)寫(xiě)入勞動(dòng)合同和集體合同中。職工個(gè)人與企業(yè)訂立的勞動(dòng)合同中的勞動(dòng)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)不得低于集體合同中的規(guī)定。第二節(jié)薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略

和薪酬技術(shù)

薪酬模式由三大部分組成：構(gòu)成薪酬體系基礎(chǔ)的戰(zhàn)略；薪酬技術(shù)；薪酬目標(biāo)。如圖8-1所示。在薪酬體系中:薪酬目標(biāo)是設(shè)計(jì)制度的核心，是變革薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，亦可說(shuō)是薪酬制度的靈魂；薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價(jià)值觀，并直接影響和決定著員工的行為；薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。

一、薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)要服務(wù)于以下兩個(gè)目的：1、首先，薪酬目標(biāo)是設(shè)計(jì)薪酬制度的指導(dǎo)方針。不同的薪酬目標(biāo)，決定著不同的薪酬政策、薪酬內(nèi)容、薪酬制度的設(shè)計(jì)。2、其次，薪酬目標(biāo)可以作為衡量薪酬制度成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。（一）效率將效率目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，可分為：1.提高績(jī)效效率涉及三個(gè)方面的問(wèn)題：（1）支持戰(zhàn)略：首先，績(jī)效工資計(jì)劃是否支持公司的目標(biāo)；其次，該計(jì)劃還應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)正確配合；最后，工資的增幅多大才有意義。（2）促進(jìn)員工行為與組織目標(biāo)相符。應(yīng)該把每個(gè)職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚，員工越是清楚他們的工作與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)越是使員工的行為與組織目標(biāo)一致。（3）績(jī)效工資：設(shè)計(jì)績(jī)效工資制度的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作中，需要考慮以下問(wèn)題：①績(jī)效目標(biāo)。這些目標(biāo)是否具體而且靈活，員工們是否發(fā)現(xiàn)他們的行為會(huì)影響目標(biāo)的完成；②衡量尺度。員工們是否了解使用什么衡量指標(biāo)（個(gè)人評(píng)估、團(tuán)隊(duì)評(píng)估、企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)估等）來(lái)評(píng)估他們的績(jī)效是否可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金；③適用性。計(jì)劃應(yīng)該覆蓋多少人員；④工資計(jì)發(fā)。根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，員工清楚知道可以領(lǐng)取多少績(jī)效工資。

2.保證質(zhì)量保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，這是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、取悅客戶的基礎(chǔ)。3.取悅客戶客戶是市場(chǎng)，丟了客戶，就丟了市場(chǎng)。要讓每一位員工明白，給他們發(fā)工資的人不是公司經(jīng)理，是客戶，只有為客戶高度負(fù)責(zé)，客戶滿意，企業(yè)、員工的生存空間才會(huì)越來(lái)越大。4.控制成本控制成本有兩個(gè)方面的意義：一是在保證質(zhì)量的前提下，控制住了成本，就控制住了價(jià)格，就能取得產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是降低成本，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而就能為提高員工的收入水平、技能改造和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模提供資金保證。（二）公平公平是薪酬制度的基礎(chǔ)。“公平對(duì)待所有員工”或“按勞分配”，“同工同酬”，這些表述反映了對(duì)公平的關(guān)注。它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，確保薪酬體系對(duì)所有的員工都公平。對(duì)員工來(lái)說(shuō)有兩種類(lèi)型的公平：1.分配的結(jié)果公平分配的公平感來(lái)源于兩個(gè)方面的分配關(guān)系:一是企業(yè)和員工之間的分配關(guān)系，即勞動(dòng)和資本的關(guān)系。2.決定分配結(jié)果的程序公平分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的?？梢哉J(rèn)為，沒(méi)有分配決策過(guò)程的公平，就沒(méi)有分配結(jié)果的公平。實(shí)踐證明，這種公平對(duì)員工的滿意度影響更大。要做到薪酬過(guò)程公平，應(yīng)遵循以下四點(diǎn)：（1）薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；（2）允許員工并鼓勵(lì)員工代表參與薪酬制定過(guò)程；（3）員工要有對(duì)薪酬不滿的申訴程序；（4）使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。在公平方面一個(gè)關(guān)鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對(duì)他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個(gè)達(dá)到這些期望的機(jī)會(huì)。同時(shí)，如果績(jī)效被判定為與這些標(biāo)準(zhǔn)有差距的話，他們需要一個(gè)求助機(jī)制。在工會(huì)條件下，工會(huì)被認(rèn)為是一種申訴的機(jī)制。在一個(gè)非工會(huì)化的環(huán)境下，也需要建立類(lèi)似的機(jī)構(gòu)。（三）合法“合法”作為薪酬決策的目標(biāo)之一，包括遵守各種全國(guó)性的和地方性的法律法規(guī)。這是維持和提高企業(yè)的信譽(yù)的關(guān)鍵，也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。為了維護(hù)良好的信譽(yù)，確保績(jī)效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。

二、薪酬政策

薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價(jià)值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個(gè)企業(yè)都必須致力于研究圖8-1左邊所包括的戰(zhàn)略性薪酬政策：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)、薪酬管理。表8-2是洛克希德公司工程技術(shù)職位的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。相關(guān)鏈接：薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下三個(gè)要素：1、薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)之一，是反映等級(jí)的數(shù)目和各等級(jí)之間的關(guān)系。有些企業(yè)分層較多，但有些企業(yè)分層較少。2、薪酬級(jí)差，即不同等級(jí)之間的薪酬差異。薪酬結(jié)構(gòu)十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類(lèi)薪酬級(jí)差包括：職業(yè)生涯中不同階段的薪酬差異、上下級(jí)之間的差異、工會(huì)會(huì)員和非工會(huì)會(huì)員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。3、薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)（或依據(jù)）。即確定薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)和差異大小的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為以崗定酬和以人定酬。以崗定酬依據(jù)的是工作內(nèi)容即以完成了的工作任務(wù)、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來(lái)確定薪酬的高低。以人定酬關(guān)注的是人，即員工擁有的技能或知識(shí)，或者是組織認(rèn)為員工具備了的能力。

影響組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素包括：1、組織外部因素：①文化與風(fēng)俗習(xí)慣；②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力；③政府政策、法律和法規(guī)。2、組織內(nèi)部因素：①組織戰(zhàn)略；②工作設(shè)計(jì)；③人力資源政策。3、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)：即把內(nèi)部因素與外部因素統(tǒng)一起來(lái)，較高職位的薪酬往往受組織內(nèi)部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。

4、員工的接受程度：是決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是驗(yàn)證薪酬結(jié)構(gòu)公平與否的關(guān)鍵。（一）內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)（即薪酬差別，下同）與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對(duì)所有員工公平，按照統(tǒng)一的尺度來(lái)衡量每一員工的崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。內(nèi)部一致性決定著薪酬結(jié)構(gòu)。它通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行崗位分析，編制崗位說(shuō)明書(shū),依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)考慮組織的戰(zhàn)略意圖、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、員工的特征和工作性質(zhì)等要素對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定企業(yè)內(nèi)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。內(nèi)部一致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響著其他三個(gè)薪酬決策目標(biāo)：（1）決定著員工的去留；（2）決定著他們是否愿意額外地進(jìn)行培訓(xùn)投資以使自己更具適應(yīng)性；（3）決定著他們是否會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任。（二）外部競(jìng)爭(zhēng)力

外部競(jìng)爭(zhēng)力，是指雇主如何參照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。它具有相對(duì)性，即與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比。在實(shí)際運(yùn)作中，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)選擇高于、低于或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的薪酬水平來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在組織內(nèi)，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。視外部競(jìng)爭(zhēng)情況而定的薪酬水平?jīng)Q策對(duì)薪酬目標(biāo)具有雙重影響：1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。一旦員工發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會(huì)離開(kāi)。這就是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上為什么對(duì)某種工作沒(méi)有“通行薪酬水平”或“通行市場(chǎng)工資”的原因。

2、控制勞動(dòng)力成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)運(yùn)作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動(dòng)力成本越高。由此可見(jiàn)，外部競(jìng)爭(zhēng)直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。當(dāng)然，企業(yè)必須在有關(guān)法律允許的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

影響外部競(jìng)爭(zhēng)力的因素，可歸納為以下方面產(chǎn)生的壓力：（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)上尋求具有技能和能力的員工的壓力；（2）產(chǎn)品市場(chǎng)或服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，影響組織的財(cái)務(wù)狀況；（3）對(duì)組織或勞動(dòng)力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬的決策。（三）員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn)是指企業(yè)對(duì)員工業(yè)績(jī)的重視。對(duì)績(jī)效和（或）工齡的重視程度是一項(xiàng)重要的薪酬決策，因?yàn)樗苯佑绊懼鴨T工的工作態(tài)度和工作行為。清楚制定了績(jī)效工資政策的企業(yè)，在制定薪酬制度時(shí)會(huì)更為注重績(jī)效工資和激勵(lì)工資。員工的績(jī)效取決于以下三個(gè)因素：（1）完成任務(wù)的技能和能力；（2）關(guān)于實(shí)踐、規(guī)則、原理和程序的知識(shí)；

（3）完成任務(wù)的意愿。（四）薪酬管理

薪酬政策，是薪酬模式的最后的一塊基石。企業(yè)有可能設(shè)計(jì)一種包括內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。管理者必須把各種形式（如基本工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資）規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與員工的溝通，還要對(duì)該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確判斷。

三、薪酬技術(shù)薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖8-1中間的部分給出了薪酬技術(shù)。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個(gè)薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。（一）保證內(nèi)部一致性的技術(shù)貫徹內(nèi)部一致性政策的技術(shù)和程序是：1、從工作分析開(kāi)始，把有關(guān)某人和（或）某職位的信息收集起來(lái)編制崗位說(shuō)明書(shū)；2、從企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)的短期目標(biāo)的需要出發(fā)，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系》；3、按照崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系所定的價(jià)值尺度，實(shí)施崗位評(píng)價(jià)，形成企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。（二）保證對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)參照同行給類(lèi)似職位所定薪酬而建立起來(lái)的。確定薪酬水平要經(jīng)過(guò)薪酬調(diào)查。（三）衡量員工貢獻(xiàn)的技術(shù)對(duì)員工貢獻(xiàn)重視的基礎(chǔ)是根據(jù)績(jī)效和（或）工齡加薪、激勵(lì)方案、股票期權(quán)和其他以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資形式。全球越來(lái)越多的企業(yè)采用某種形式的激勵(lì)方案和員工共享經(jīng)營(yíng)果實(shí)。除了影響管理成本外，還能影響員工的態(tài)度和行為，尤其是影響員工加入該企業(yè)并留下來(lái)努力工作的意向。（四）薪酬管理技術(shù)

薪酬管理技術(shù)主要有：1、薪酬計(jì)劃2、薪酬預(yù)算3、薪酬溝通；4、薪酬診斷和再造。

一、戰(zhàn)略性薪酬的含義戰(zhàn)略性薪酬是把薪酬看作提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在手段，即如何支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)外部壓力，它的最終目的是使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三節(jié)基本方向選擇—戰(zhàn)略性薪酬

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于兩種思路：一是價(jià)值增加。薪酬決策為企業(yè)增加價(jià)值主要是通過(guò)吸納和留住關(guān)鍵人才、控制成本、激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和提高績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)。二是適應(yīng)性。這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵源泉，包括：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng)；（2）薪酬與人力資源其他活動(dòng)之間如何適應(yīng)；（3）薪酬體系如何實(shí)施。二、戰(zhàn)略性薪酬的基本要求

戰(zhàn)略性薪酬的基本要求：一是支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；二是適應(yīng)外部壓力，即能承受周?chē)h(huán)境中來(lái)自社會(huì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面的壓力。薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。如果薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬方案。表8-3列舉了幾種根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬制度。1、創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，其方式是不再過(guò)多地重視評(píng)價(jià)和衡量各種技能和職位，而是把重點(diǎn)放在激勵(lì)工資上，以此鼓勵(lì)員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之間的時(shí)間差。2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵(lì)提高生產(chǎn)率、詳細(xì)而精確地規(guī)定工作量。3、以顧客為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客、按顧客滿意度給員工付酬?？傊?，不同的薪酬戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度，并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的薪酬制度。三、戰(zhàn)略性薪酬的選擇：基于五個(gè)問(wèn)題的決策形成薪酬戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的基本方向。企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過(guò)程中確立了其戰(zhàn)略。圖8-3把這些戰(zhàn)略性的選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求聯(lián)系了起來(lái)。從職能或制度的層次來(lái)看，整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成為企業(yè)最基本的戰(zhàn)略性選擇。當(dāng)運(yùn)用薪酬模型分析企業(yè)管理者面臨的戰(zhàn)略性薪酬決策問(wèn)題時(shí)，可以分別以薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。1、薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。2、內(nèi)部一致性：同一企業(yè)內(nèi)部不同的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得以體現(xiàn)。3、外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行相抗衡。4、員工的奉獻(xiàn)：加薪的根據(jù)是什么—是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)的不斷增長(zhǎng)或技能的不斷進(jìn)步，或者是生活費(fèi)用的上漲，個(gè)人需求增加（如住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、醫(yī)療保險(xiǎn)），或者經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效。

5、薪酬管理：薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開(kāi)和透明化；誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度?；谝陨衔鍌€(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。四、外部薪酬策略的選擇（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時(shí)，把員工對(duì)薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補(bǔ)工作中令人感到乏味的因素。（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略是競(jìng)爭(zhēng)者通常采用的方式。原因有以下三點(diǎn)：1、薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起員工的不滿；2、薪酬水平低會(huì)限制組織的招聘能力；3、支付市場(chǎng)薪酬水平是管理的責(zé)任。（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納潛在員工的能力。但是，如果采用滯后型策略的企業(yè)能保證員工將來(lái)可以得到更高的收入，那么員工的責(zé)任感會(huì)提高，團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)提高。（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是根據(jù)不同的職業(yè)類(lèi)別制定不同的薪酬策略。如：目前許多企業(yè)給不同的技能制定不同的薪酬策略：1、對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，他們采取領(lǐng)先型策略；2、對(duì)組織成功不很重要的技能，他們采取跟隨型策略；3、對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上很容易招聘到的人員職位，他們采取滯后策略?；蚋鶕?jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：總薪酬高于市場(chǎng)價(jià)值，但基本工資略低于市場(chǎng)平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。（五）企業(yè)的抉擇企業(yè)的抉擇比其他薪酬策略都要復(fù)雜。因?yàn)樗谝粋€(gè)更廣泛的范圍內(nèi)（包括各種工作報(bào)酬）界定薪酬。因此，組織的定位是以工作總報(bào)酬為基礎(chǔ)的。如：微軟公司的基本工資是滯后型的；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是跟隨型的；創(chuàng)造財(cái)富的員工持股卻是領(lǐng)先型的。此外，它還給員工提供了富有挑戰(zhàn)性的工作?？梢?jiàn)微軟公司是把競(jìng)爭(zhēng)策略看作人力資源策略的一部分。五、企業(yè)不同發(fā)展階段薪酬策略的選擇（一）發(fā)展階段在處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為了與此發(fā)展階段的特點(diǎn)相適應(yīng)，薪酬策略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該著重將高額報(bào)酬與中、高等程度的刺激和激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。雖然這種做法風(fēng)險(xiǎn)較大，但是，企業(yè)可以迅速發(fā)展，回報(bào)率也高。（二）成熟階段處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上應(yīng)以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)。因此，與此相適應(yīng)，薪酬策略要鼓勵(lì)新技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，使基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例應(yīng)較高，福利水平保持中等。

這樣可以保證在留住優(yōu)秀人才的同時(shí)，不斷激勵(lì)他們努力開(kāi)辟新市場(chǎng)，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造新的天地。已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，占領(lǐng)了一部分市場(chǎng)的企業(yè)，要想使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重上一個(gè)臺(tái)階卻比較難，尤其是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力與自己相當(dāng)時(shí)更是如此。這時(shí)采取成熟階段的薪酬計(jì)劃，爭(zhēng)取做到穩(wěn)中求變，穩(wěn)中求勝，穩(wěn)中發(fā)展。（三）衰退階段當(dāng)企業(yè)處于衰退階段時(shí)，最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是爭(zhēng)取利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)。與這一戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，薪酬策略應(yīng)實(shí)行較低于中等水平的基本薪資、標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)使適應(yīng)的刺激與鼓勵(lì)措施直接與成本控制聯(lián)系在一起。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)推行不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，同時(shí)，設(shè)計(jì)與各發(fā)展階段相適應(yīng)的薪酬計(jì)劃。表8-4中總結(jié)了企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)與相應(yīng)的薪酬策略。相關(guān)鏈接：構(gòu)建整體薪酬戰(zhàn)略的步驟構(gòu)建并形成一個(gè)薪酬戰(zhàn)略需要四個(gè)簡(jiǎn)單的步驟：第一步，根據(jù)文化價(jià)值、全球化競(jìng)爭(zhēng)、員工需要和組織戰(zhàn)略對(duì)薪酬的影響，確定薪酬理念；第二步，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)；第三步，設(shè)計(jì)一個(gè)把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系；第四步，重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。這些步驟是簡(jiǎn)單的，但實(shí)施起來(lái)卻是復(fù)雜的。其過(guò)程實(shí)際上變成一種藝術(shù)；經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)?。ㄉ钏际鞈]）扮演著重要角色。如圖8-3所示。

一、確定薪酬戰(zhàn)略的理念

諸多因素對(duì)薪酬理念和薪酬戰(zhàn)略都會(huì)產(chǎn)生影響，這些因素包括：（一）企業(yè)戰(zhàn)略了解組織所從事的行業(yè)，以及該組織如何在該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。不同的薪酬戰(zhàn)略要與不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，這種適應(yīng)采取了三種方式：成本控制、以顧客為中心、創(chuàng)新。（二）企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)對(duì)員工本性、價(jià)值的認(rèn)識(shí)決定了薪酬管理原則。如企業(yè)的價(jià)值觀是提倡團(tuán)隊(duì)合作，那么，薪酬的管理原則就是縮小同等級(jí)的人員的薪酬差距；如果企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張，急于人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則就是將工資水平定位于中上等水平；如果企業(yè)的價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意度，那么獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就不能緊密聯(lián)系。

（三）社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政治環(huán)境

環(huán)境也影響薪酬戰(zhàn)略的選擇。在這里，“環(huán)境”是指多方面的壓力，包括：1、產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)的壓力2、法律法規(guī)的約束3、文化差異4、變化著的勞動(dòng)力特征、價(jià)值觀和期望等。在薪酬管理上，政府起著主要的作用。因此，改善與政府的關(guān)系從而對(duì)法規(guī)、法律施加影響是薪酬戰(zhàn)略一部分。從戰(zhàn)略角度來(lái)看，薪酬管理者被環(huán)境改造的同時(shí)，也需要盡力改善環(huán)境。（四）全球競(jìng)爭(zhēng)壓力當(dāng)確立薪酬戰(zhàn)略時(shí)，評(píng)價(jià)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力顯得日益重要。薪酬制度對(duì)企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)起著顯著的作用，但對(duì)于何種薪酬制度的作用更顯著的問(wèn)題上，卻存在著明顯的跨文化差異。例如，日本正從以年功為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)向以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度；而美國(guó)則正從個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向基于團(tuán)隊(duì)和集體之上的薪酬制度。（五）回報(bào)員工的方式—員工需求制定薪酬制度時(shí)，人們經(jīng)常很容易忽視員工之間存在著需求差別?，F(xiàn)行薪酬體系的最大缺憾在于忽視了員工個(gè)人的態(tài)度和偏好?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的公司正逐漸采納以員工自選薪酬的形式。這樣可以增加薪酬的靈活性，從而滿足不同的群體。靈活的福利計(jì)劃就是“員工選擇”的實(shí)例。一些公司會(huì)讓員工用激勵(lì)工資購(gòu)買(mǎi)公司的股票期權(quán)，這些公司認(rèn)為允許員工進(jìn)行選擇會(huì)增加公司本身的價(jià)值，并難以被同行仿效—這正是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。確定薪酬理念的目的是：確定薪酬戰(zhàn)略；建立薪酬溝通的基礎(chǔ)；設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)等。（六）工會(huì)薪酬戰(zhàn)略也需要適應(yīng)工會(huì)與管理者之間的關(guān)系。處理與工會(huì)的關(guān)系有不同的方法。在不同的國(guó)家里，工會(huì)在薪酬決策中所起的作用大不相同。在歐洲，工會(huì)是薪酬決策的主角，是任何薪酬策略必須考慮的因素。我們所要強(qiáng)調(diào)的，是公司制定薪酬策略時(shí)要重視工會(huì)的利益，要把它當(dāng)作面臨環(huán)境壓力的重要組成部分