第二章、人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略,英語(yǔ)為strategy源于希臘語(yǔ)的stratagia,原為軍事用語(yǔ),指的是作戰(zhàn)謀略.《簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》認(rèn)為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù).《辭?！分袑?duì)戰(zhàn)略一詞的定義是,軍事名詞.對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事--政治--經(jīng)濟(jì)--地理等因素,照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用.未來(lái)學(xué)家托夫勒：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞?！睉?zhàn)略特性方向性長(zhǎng)遠(yuǎn)性全局性風(fēng)險(xiǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、愿景（目標(biāo)）、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過(guò)程中，制定的決策和采取的行動(dòng)使命使命是組織存在的原因愿景（目標(biāo)）為組織明確了目標(biāo)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法和措施知名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念：使命和愿景聯(lián)想集團(tuán)的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；

為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；

為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步。聯(lián)想集團(tuán)的愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想2013年9月12日使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作運(yùn)作戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略的三個(gè)層次按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporatestrategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Businessstrategy)職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)公司戰(zhàn)略企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的總體目標(biāo)和方針。特征：1）從形式的性質(zhì)來(lái)看，關(guān)系到企業(yè)的整體發(fā)展，長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略行為；2）從參與戰(zhàn)略形成的人員來(lái)看，推行與制定人員主要是企業(yè)的高層管理人員；3）從對(duì)組織發(fā)展的影響程度來(lái)看，與組織形式有密切關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略集中式一體化多元化維持戰(zhàn)略堅(jiān)守市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營(yíng)區(qū)域；防止新的對(duì)手進(jìn)入培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)感、維護(hù)品牌知名度、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品獨(dú)特功能、挖掘潛在顧客等收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向剝離破產(chǎn)清算移交托管、合資、租賃重組戰(zhàn)略兼并聯(lián)合收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位層面上的戰(zhàn)略，是事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其重點(diǎn)是改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先成熟市場(chǎng)或是技術(shù)穩(wěn)定行業(yè)中的企業(yè)（2）差異化獨(dú)特性，難模仿（3）集中化集中力量于一點(diǎn)職能戰(zhàn)略特定職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)的資源利用效率。更詳細(xì)、具體、具有可操作性。圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略闡明了如何通過(guò)人力資源管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。外部分析機(jī)會(huì)威脅使命目標(biāo)內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)戰(zhàn)略選擇

人力資源輸入圖人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系組織設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性

人力資源分析組織戰(zhàn)略目標(biāo)

及具體目標(biāo)工作分析人力資源規(guī)劃與計(jì)劃招聘選拔社

會(huì)

保

障勞動(dòng)關(guān)系與

員工權(quán)益保障

健康與安全

福

利

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)津貼晉升

績(jī)

效

考

評(píng)

職業(yè)生涯計(jì)劃

培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上崗定向職業(yè)導(dǎo)向與

發(fā)展退休養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)待業(yè)保險(xiǎn)維持具有一定技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的員工數(shù)量職能1：計(jì)劃職能2：獲取與配置職能3：?jiǎn)T工發(fā)展職能4：?jiǎn)T工保障與維護(hù)企業(yè)人力資源管理2013年9月12日

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略，員工的核心專長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)，如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心。將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃。環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于外部戰(zhàn)略觀思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)招聘錄用：因崗定編、外部招聘多為基層職位、以崗位為核心、明確的工作說(shuō)明書(shū)、詳盡的工作規(guī)則、強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能

薪酬：強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資、低工資成本績(jī)效評(píng)估：用績(jī)效評(píng)估作為控制機(jī)制、鼓勵(lì)節(jié)約與降低成本培訓(xùn)：強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)、培訓(xùn)種類單一

差異化戰(zhàn)略

營(yíng)銷能力強(qiáng)重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)基本研究能力強(qiáng)公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人招聘錄用：外部招聘為主、松散的工作規(guī)劃、工作范圍廣、工作邊界模糊薪酬：強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資績(jī)效評(píng)估：用績(jī)效評(píng)估作為員工發(fā)展的工具、鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性培訓(xùn)：團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練、培訓(xùn)種類多樣化專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有特定的戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)

二、人力資源戰(zhàn)略分類康乃爾大學(xué)的分類1）誘引戰(zhàn)略高薪誘引2）投資戰(zhàn)略儲(chǔ)備、培訓(xùn)3）參與戰(zhàn)略參與管理二、人力資源戰(zhàn)略分類史戴斯和頓菲的分類1）家長(zhǎng)式2）發(fā)展式3）任務(wù)式4）轉(zhuǎn)型式史戴斯和頓菲的人力資源戰(zhàn)略分類變革程度人力資源戰(zhàn)略選擇管理方式基本穩(wěn)定微小調(diào)整家長(zhǎng)式指令式管理為主循序漸進(jìn)不斷變革發(fā)展式咨詢式管理為主指令式管理為輔局部變革任務(wù)式指令式管理為主咨詢式管理為輔總體變革轉(zhuǎn)型式指令式管理與高壓式管理并用企業(yè)文化戰(zhàn)略奎因的企業(yè)文化分類（1）發(fā)展式創(chuàng)新和成長(zhǎng)；組織結(jié)構(gòu)松散；非條規(guī)化（2）市場(chǎng)式工作導(dǎo)向；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（3）大家庭式人際關(guān)系；家庭成員（4）官僚式規(guī)章制度；組織層級(jí)結(jié)構(gòu)；職權(quán)靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性發(fā)展式企業(yè)文化大家庭式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化奎因的企業(yè)文化分類查爾斯.漢迪的企業(yè)文化類型權(quán)力導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)權(quán)、員工服從、組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密家族式企業(yè)或剛開(kāi)創(chuàng)企業(yè)角色導(dǎo)向型理性和秩序、規(guī)章制度官僚機(jī)構(gòu)——國(guó)企和政府機(jī)關(guān)任務(wù)導(dǎo)向型實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、速度和靈活性、專長(zhǎng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)、高科技行業(yè)人員導(dǎo)向型人際關(guān)系、以人為本第三節(jié)、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略整合基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本低價(jià)格官僚式（權(quán)力導(dǎo)向型）誘因式獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品發(fā)展式（角色導(dǎo)向型）投資式高品質(zhì)產(chǎn)品家庭式（人員導(dǎo)向型）參與式表人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合1、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略集中式單一產(chǎn)品家長(zhǎng)式縱向整合式任務(wù)式多元化發(fā)展式

案例：微軟公司的人力資源戰(zhàn)略1、公司戰(zhàn)略產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新

2、人力資源理念創(chuàng)新要從尋找最優(yōu)秀的人開(kāi)始

3、人力資源戰(zhàn)略

“對(duì)微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才?！比肆Y源實(shí)踐為公司找到比自己更優(yōu)秀的人才要最有用的，而非最有名的未來(lái)的潛力比現(xiàn)在的成績(jī)更重要不拘一格靠獨(dú)有的環(huán)境吸引并留住人才嚴(yán)把始末，放松中間西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

“在所選擇的點(diǎn)到點(diǎn)的短程商務(wù)旅游和家庭旅游市場(chǎng)上提供在顧客價(jià)值上無(wú)法被超越的航空服務(wù)?！蹦繕?biāo)市場(chǎng)：價(jià)格敏感的商務(wù)與家庭旅游者產(chǎn)品/服務(wù)：點(diǎn)到點(diǎn)短途安全航空服務(wù)可靠友好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本、低價(jià)格

戰(zhàn)略要素低成本戰(zhàn)略

1、飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化，降低了維修與培訓(xùn)費(fèi)用該公司現(xiàn)有358架飛機(jī)，全部是波音737機(jī)型。2、服務(wù)不加修飾西南航空公司視飛機(jī)為公共汽車，不設(shè)頭等艙，不提供餐食，只供應(yīng)花生和飲料3、不打印機(jī)票，采用可以重復(fù)使用的塑料牌作為登機(jī)牌；4、不對(duì)號(hào)入座，縮減等候乘客的誤點(diǎn)率；5、不使用預(yù)訂系統(tǒng)，而是電話訂票，每年節(jié)省3000萬(wàn)傭金支付；11次贏得美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠獎(jiǎng)”——

最佳正點(diǎn)率最佳安全記錄最少投訴次數(shù)

人力資源及其管理實(shí)踐

1、員工第一工作安全——從未解雇過(guò)一名員工把公司當(dāng)作“家”——實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃靈活的福利計(jì)劃——缺少?gòu)?qiáng)迫性員工可以出現(xiàn)在需要他們的任何地方——自主性的工作規(guī)則

2、授權(quán)——專機(jī)送乘客成立交叉功能航班團(tuán)隊(duì)分權(quán)管理鼓勵(lì)員工象企業(yè)家一樣思考3、幽默、風(fēng)趣的氛圍心情放松的員工才是高生產(chǎn)率的員工努力工作不僅僅是一種義務(wù)——它是自豪感的源泉聘用具有幽默感和懂得如何找到快樂(lè)的人使公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所——員工的名字被刻在一架飛機(jī)的外殼上，每年一度舉辦紅辣椒烹飪大賽、頒獎(jiǎng)晚會(huì)以及每周五的“開(kāi)心日”4、積極參與社區(qū)服務(wù)——在公司內(nèi)部同樣表現(xiàn)出奉獻(xiàn)精神5、員工發(fā)起救助基金——給公司里面臨危機(jī)的人提供支持6、和諧的人際關(guān)系——不同的部門(mén)經(jīng)常互相給予獎(jiǎng)勵(lì)以及為對(duì)方舉辦晚會(huì)等形式來(lái)表示對(duì)對(duì)方的感激之情。

7、員工的流動(dòng)率在全行業(yè)中最低，僅為7%思考題1、西南航空公司是如何對(duì)待航空業(yè)的挑戰(zhàn)的？根據(jù)重要性大小順序排列出來(lái)。2、你認(rèn)為西南航空公司的哪些人力資源管理實(shí)踐促進(jìn)了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？3、西南航空公司的人力資源管理實(shí)踐對(duì)其他公司同樣有效嗎？為什么？BS公司是如何制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的？一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略—跨越式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶，集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求，從而使自身避開(kāi)與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃（一）BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢(shì)：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)；員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)；現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形。劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大，效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔；專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理；員工總體創(chuàng)新能力相對(duì)較弱；人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠靈活。

機(jī)會(huì)：社會(huì)人力資源提供十分充足；國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟；市場(chǎng)地位、薪酬福利等對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力；理論界對(duì)人力資源管理研究越來(lái)越深入威脅：外資和民營(yíng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力加大；上海勞動(dòng)力成本上升速度快，控制人工成本上升的難度加大；國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的干部人事制度沒(méi)有完全放開(kāi)；勞動(dòng)法律法規(guī)方面的規(guī)定還不夠健全、完善。（二）BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)

績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上：以客戶滿意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工。

按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高員工的相關(guān)技能和其他能力，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過(guò)輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面理解，在公司內(nèi)部塑造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛。

廣羅人才，保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才，激勵(lì)他們充分挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)中的領(lǐng)先地位。三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢(shì)：建立了完整的績(jī)效分級(jí)管理體系；部分薪酬開(kāi)始與績(jī)效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念不足：績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與其他人力資源管理活動(dòng)聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向理念（二）按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢(shì)：通過(guò)減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力有提高提高不足：還沒(méi)有完全根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人；仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過(guò)多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計(jì)劃；薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高（三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本優(yōu)勢(shì)：績(jī)效管理注重“精確”，保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo)，有利于團(tuán)隊(duì)的合作不足：績(jī)效管理中過(guò)分注重“否決性”指標(biāo)，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍；部門(mén)中職能分割，服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)（四）廣羅精英，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：已通過(guò)多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才，增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力不足：招聘人員仍偏重文憑和知識(shí)，對(duì)綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具；培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施四、BS公司人力資源管理的具體規(guī)劃（一）塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強(qiáng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對(duì)性；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源采取個(gè)性化的激勵(lì)策略（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源管理結(jié)構(gòu)根據(jù)部門(mén)人員需求制定人員招聘計(jì)劃，依照崗位職責(zé)擬訂知識(shí)、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息。根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績(jī)效數(shù)據(jù)。根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門(mén)別類的培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，并組織實(shí)施。制定在內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策。建立有效渠道，監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，監(jiān)控并及時(shí)解決影響生產(chǎn)率的問(wèn)題。（三）進(jìn)行崗位分析，建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值，形成崗位級(jí)別體系。建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型（四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略意圖建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高招聘計(jì)劃的針對(duì)性；完善人才招聘測(cè)評(píng)體系；加大招聘投入，樹(shù)立公司品牌。實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)：以“能力提升”為主線，突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性；加大高層次、國(guó)際化人才培養(yǎng)力度。充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競(jìng)爭(zhēng)；完善核心人才任用管理體系；完善內(nèi)部員工流動(dòng)制度；實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。塑造暢通的績(jī)效傳導(dǎo)和薪酬激勵(lì)機(jī)制：運(yùn)用平衡記分卡，建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制；構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、激勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略薪酬體系。思考題：（1）BS公司制定人力資源規(guī)劃步驟和特點(diǎn)是什么？（2）你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)一步完善BS公司的人力資源規(guī)劃？手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1、背景

D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不定什么計(jì)劃，缺人了就現(xiàn)去人才市場(chǎng)招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開(kāi)始每年年初定計(jì)劃：收入多少、利潤(rùn)多少、產(chǎn)量多少、員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。2、問(wèn)題近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖的說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變出一個(gè)給你？”……3、分析很多企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)這種情況，以前沒(méi)覺(jué)得缺人是什么大事情，什么時(shí)候缺人了，什么時(shí)候再去招聘，雖然招來(lái)的人不是十分滿意，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展也沒(méi)什么大的影響，所以從來(lái)沒(méi)把時(shí)間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后，也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃，而對(duì)于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒(méi)有給以足夠的重視，認(rèn)為中國(guó)人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。中國(guó)企業(yè)的這種戰(zhàn)略無(wú)意識(shí)狀態(tài)，使他不需要對(duì)組織的人力資源進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模糊性和易變性也是規(guī)劃無(wú)從進(jìn)行。因此企業(yè)不需要人力資源規(guī)劃。4、結(jié)論隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進(jìn)一步發(fā)展壯大、想要長(zhǎng)治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其內(nèi)容可分為廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和狹義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)組織未來(lái)的任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過(guò)程。狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值

人力資源的開(kāi)發(fā)與管理必須支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是幫助企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以落地的工具。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)、培育基于戰(zhàn)略的員工核心技能與專長(zhǎng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行人才隊(duì)伍的建設(shè)，滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展的需求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與策劃，它統(tǒng)帥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)與約束機(jī)制等管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，并對(duì)具體人力資源活動(dòng)提供指導(dǎo)?，F(xiàn)實(shí)價(jià)值人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)人力資源的“多余”與“短缺”的調(diào)劑。保證在組織生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。使人力資源的職能性管理活動(dòng)有“據(jù)”可依?？刂迫斯こ杀荆喝肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)預(yù)測(cè)中、長(zhǎng)期的人工成本有重要的作用。使人力資源管理系統(tǒng)化、有序化。

使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益企業(yè)規(guī)劃過(guò)程人力資源規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問(wèn)題企業(yè)需求（對(duì)HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系企業(yè)計(jì)劃過(guò)程與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）人力資源總體規(guī)劃（二）人力資源具體規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員晉升規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃人員配備規(guī)劃薪酬激勵(lì)規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃……人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計(jì)劃退休解聘計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃使用計(jì)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門(mén)或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間 培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安置費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計(jì)劃績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案?jìng)€(gè)人及部門(mén)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及可能的賠償規(guī)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容影響人力資源規(guī)劃的因素內(nèi)部因素：（１）企業(yè)目標(biāo)的變化；（２）員工素質(zhì)的變化；（３）組織形式的變化；（４）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理念外部因素：（１）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化；（２）政府相關(guān)政策的變化；（３）行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r變化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法人力資源規(guī)劃的程序反饋反饋評(píng)估與控制制定人力資源規(guī)劃需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源分析外部環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)略人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供需平衡人力資源規(guī)劃方案制定人力資源規(guī)劃控制和評(píng)估

預(yù)測(cè)是在對(duì)已有資料分析的基礎(chǔ)上，考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素的影響，對(duì)未來(lái)的發(fā)展做出合乎邏輯的推理過(guò)程。

人力資源預(yù)測(cè)就是估計(jì)組織在未來(lái)某個(gè)時(shí)期的人員需求和供給狀況，以滿足組織人力資源需求的預(yù)測(cè)。人力資源預(yù)測(cè)

在預(yù)測(cè)中，一般會(huì)用到四個(gè)術(shù)語(yǔ)：長(zhǎng)期趨勢(shì)對(duì)未來(lái)5年或5年以上企業(yè)產(chǎn)品需求的預(yù)測(cè)循環(huán)變動(dòng)那些發(fā)生在一年以上的可以預(yù)測(cè)的趨勢(shì)線的運(yùn)動(dòng)季節(jié)變動(dòng)可以預(yù)測(cè)的一年內(nèi)發(fā)生的變化隨機(jī)變動(dòng)沒(méi)有固定模式的變動(dòng)。即使是最嚴(yán)密的預(yù)測(cè)技術(shù)也無(wú)法預(yù)測(cè)這種變化有關(guān)預(yù)測(cè)的術(shù)語(yǔ)

因此，管理者必須預(yù)測(cè)長(zhǎng)期趨勢(shì)、循環(huán)變動(dòng)和季節(jié)變動(dòng)，做好計(jì)劃；同時(shí)，又要準(zhǔn)備應(yīng)付隨機(jī)變動(dòng)。

如前所述，人力資源預(yù)測(cè)包括兩個(gè)重要的內(nèi)容：需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。

在分析了人員需求和供給后，企業(yè)就可以確定它是屬于勞動(dòng)力剩余，還是勞動(dòng)力短缺，從而采取相應(yīng)的措施。生產(chǎn)要求組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部供給市場(chǎng)外部供給市場(chǎng)人力資源需求人力資源供給供不應(yīng)求供需平衡供大于求供不應(yīng)求企業(yè)會(huì)考慮采取外部招聘，對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行

培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，從內(nèi)部提拔，讓員工加班加點(diǎn)

工作，招收一些臨時(shí)工等策略。生產(chǎn)要求組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部供給市場(chǎng)外部供給市場(chǎng)人力資源需求人力資源供給供不應(yīng)求供需平衡供大于求供需平衡企業(yè)可做一些內(nèi)部的工作調(diào)換，以增加員工

的工作積極性。生產(chǎn)要求組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部供給市場(chǎng)外部供給市場(chǎng)人力資源需求人力資源供給供不應(yīng)求供需平衡供大于求供大于求企業(yè)會(huì)考慮采用讓員工下崗，減少報(bào)酬，

縮短工作時(shí)間，提前退休，終止聘用合同

等方法。需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)——替換還是不替換“辛西婭，你說(shuō)我將不得不為需要一名排字工提供依據(jù)，是什么意思？我的10名排字工中有一人剛剛辭職了，而我現(xiàn)在需要一個(gè)人來(lái)頂替他。我在這兒的13年里，我這個(gè)部門(mén)一直有10名排字工，也許很早以前就是這樣了。如果過(guò)去我們需要他們，那么將來(lái)我們肯定也會(huì)需要他們?！边@是一段談話的開(kāi)頭，談話是在艾倫工業(yè)公司的一位一線管理者理查德·威利和人力資源經(jīng)理辛西婭·拉吉爾之間進(jìn)行的。辛西婭該如何回答呢？引例需求預(yù)測(cè)（requirementforecast）:

是組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來(lái)所需員工數(shù)量和種類的估算。

人力資源需求預(yù)測(cè)可能的雇員流動(dòng)比例（辭職或終止合同）；雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)考慮組織將發(fā)生的轉(zhuǎn)變時(shí)，

這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）；與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)有關(guān)的決定；導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化；

在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)，首先要預(yù)測(cè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)需求，然后將這一預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換成為滿足產(chǎn)品或服務(wù)需求而產(chǎn)生的對(duì)員工的實(shí)際需求。本部門(mén)能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。除上述因素外，還要考慮其他幾個(gè)方面的因素：需求預(yù)測(cè)中需要考慮的因素

該方法是邀請(qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來(lái)對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，有時(shí)也稱為專家預(yù)測(cè)法或天才預(yù)測(cè)法。

Delphi是阿波羅神殿所在地的希臘古城，

傳說(shuō)阿波羅是太陽(yáng)神和預(yù)言神，眾神每年都會(huì)到

Delphi集合來(lái)預(yù)言未來(lái)，因此后人即把征詢專家

預(yù)測(cè)意見(jiàn)的方法稱為Delphi法。

該方法在管理中的應(yīng)用始于40年代末，在

美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展起來(lái)。

人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法德?tīng)柗品ǎ―elphi法）

Delphi法的主要步驟提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)提出預(yù)測(cè)問(wèn)題修改預(yù)測(cè)再次（最后）進(jìn)行預(yù)測(cè)，請(qǐng)專家們提出最后的意見(jiàn)及根據(jù)

Delphi法的特點(diǎn)1吸取和綜合了眾多專家作為預(yù)測(cè)的智慧信息，以避免個(gè)人作預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的信息量小、判斷不夠準(zhǔn)確的缺點(diǎn)2不采用集體討論的方式3往往需要經(jīng)過(guò)幾輪的預(yù)測(cè)，使專家們的意見(jiàn)漸漸趨向一致，有較高的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性Delphi法調(diào)查表預(yù)測(cè)項(xiàng)目：××公司專業(yè)技術(shù)職位x與y的合理人才數(shù)量比上次（第×次）的調(diào)查結(jié)果為1.X職位不需設(shè)置。因?yàn)?..2.1:0.5因?yàn)?..3.1:1因?yàn)?..4.1:1.5因?yàn)?..5.1:3因?yàn)?..中間值1:1四分位點(diǎn):1:0.5~1:1.5極端值1:3,回答x職位不需要的占5%。您的新估計(jì)：請(qǐng)說(shuō)明理由：

Delphi法實(shí)施注意事項(xiàng)：被調(diào)查專家要有一定的數(shù)量，一般不少于30

人，且返回率不低于60%，否則缺乏廣泛性和

權(quán)威性給專家提供充分的信息使其能做出判斷提高問(wèn)題的質(zhì)量在進(jìn)行之前，首先應(yīng)取得參加者的支持，確保他們能認(rèn)真地進(jìn)行每一次的預(yù)測(cè)工作，以提高預(yù)測(cè)的有效性只要求專家們作粗略的數(shù)字估計(jì)，不要求精確該方法根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動(dòng)定額，再按未來(lái)的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)。勞動(dòng)定額是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)

消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，指在一定的生產(chǎn)

技術(shù)和勞動(dòng)組織條件下，員工為完成一定量的

工作所必須消耗的工時(shí)，或者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)

所必須生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量，前者即為工時(shí)

定額，后者即為產(chǎn)量定額。人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法工作負(fù)荷預(yù)測(cè)法例1.

某工廠新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)三年所需的員工數(shù)。

（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作工時(shí)定額分別為0.5、1、1、0.5小時(shí)/件。

（2）估計(jì)今后3年每一類工作的計(jì)劃產(chǎn)量，見(jiàn)表。類別年度第一年第二年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000某新車間的年計(jì)劃產(chǎn)量單位：件（3）將工作量折算成所需工作時(shí)數(shù)，見(jiàn)表。類別年度第一年第二年第三年15000750010000230000400004500033000030000350004200002250025000工作時(shí)數(shù)總計(jì)8500010000011500單位：小時(shí)（4）若一年365天除去104天雙休日、7天國(guó)定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，則可根據(jù)工作一天8小時(shí)及出勤天數(shù)（365-104-7）×80%計(jì)算出平均每人每年的工作時(shí)間為1625.6（小時(shí)）。這樣，得到3年所需人數(shù)為：第一年：（85000÷95%）÷（1625.6)=55.04≈56人第二年：（100000÷95%）÷（1625.6)=64.75≈65人第三年：（115000÷95%）÷（1625.6)=74.46≈75人當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）需求與員工水平之間存在直接關(guān)系時(shí)，常采用回歸分析。

回歸預(yù)測(cè)法是運(yùn)用了事物

間的因果關(guān)系，根據(jù)某一變量

的變化，來(lái)推測(cè)另一相關(guān)的因

變量的變化

這就是一元回歸分析

回歸方程外推法（回歸預(yù)測(cè)法）

一元線性回歸法當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢(shì)分布時(shí)，可用最小兩乘法求出直線回歸方程：y=a+bx，來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力需要。

運(yùn)用此方法要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢(shì)保持不變，內(nèi)在、外在環(huán)境因素保持不變，因而此方法雖較簡(jiǎn)單、實(shí)用，但有較大的局限性。例2

某中型公司過(guò)去10年來(lái)的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)今后第三年、第五年所需的人數(shù)。年度x人數(shù)y某公司過(guò)去10年人員數(shù)量表15004804905105205405605505806202345678910Σxy=30460Σx=55Σx2=385Σy=5350根據(jù)求得則未來(lái)第三年所需的人員數(shù)為未來(lái)第五年所需的人員數(shù)為例3一家擁有500張床位的醫(yī)院準(zhǔn)備在今后5年中將床位擴(kuò)大到1200個(gè)。護(hù)理部主任和人力資源部主任想要預(yù)測(cè)他們需要雇傭多少護(hù)士。于是，人力資源部主任首先要確定醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為依據(jù)）與需要的護(hù)士人數(shù)之間是一種什么關(guān)系。他通過(guò)對(duì)5家不同規(guī)模醫(yī)院的調(diào)查得到以下數(shù)據(jù)：

利用以上數(shù)據(jù)畫(huà)出如下散點(diǎn)圖：

由上圖可見(jiàn)，這些點(diǎn)的分布趨近于一條直線，說(shuō)明床位數(shù)與護(hù)士數(shù)這兩種要素是相關(guān)的。由圖可知，當(dāng)床位數(shù)擴(kuò)大到1200個(gè)時(shí)，預(yù)計(jì)需要約1210名護(hù)士。

多元回歸分析法一般決定人員數(shù)量的有關(guān)因素往往不止一個(gè)，產(chǎn)品種數(shù)、生產(chǎn)總值、銷售額等都可能會(huì)對(duì)人員數(shù)量有所影響，需要通過(guò)建立多元回歸方程來(lái)預(yù)測(cè)。多元回歸分析的結(jié)果往往優(yōu)于一元線性回歸分析的結(jié)果，因?yàn)槎嘣貧w考慮到了多種因素對(duì)未來(lái)員工需求的影響。在實(shí)際測(cè)量中，建立多元回歸方程比一元回歸方程要復(fù)雜得多，但依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行還是十分方便的。

無(wú)論采用何種預(yù)測(cè)手段，管理人員的判斷都是非常重要的。無(wú)論是歷史趨勢(shì)、各種比率，還是要素關(guān)系，都不可能一成不變地延續(xù)到將來(lái)，因而管理人員就需要以自己認(rèn)為在未來(lái)可能會(huì)發(fā)生變化的那些因素為依據(jù)，對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行修正。注意：

位于西海岸的一家大型制造公司下屬的一個(gè)新工廠正準(zhǔn)備開(kāi)工，分析家們?cè)J(rèn)定其新產(chǎn)品的需求是長(zhǎng)期的、大量的。資金已到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過(guò)去了，工廠還沒(méi)開(kāi)工。其管理者們犯了一個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤：他們研究了人力資源需求，但是沒(méi)有研究人力資源供給。在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上沒(méi)有開(kāi)辦新工廠所需的足夠的合格工人。工人們?cè)陂_(kāi)始新工作之前不得不接受全面的培訓(xùn)。

引例

確定企業(yè)現(xiàn)有員工是否具有必要的能力承擔(dān)工作以及未來(lái)所需員工來(lái)自何處的過(guò)程稱為供給預(yù)測(cè)。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、還是從外部，或者同時(shí)從兩方面獲得。

首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)，若內(nèi)部供給

不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預(yù)測(cè)

要得到組織內(nèi)部人員供給的情況，必須用一些方法來(lái)搜集與候選人素質(zhì)特征有關(guān)的信息。這些信息系統(tǒng)稱為企業(yè)員工的“資格數(shù)據(jù)庫(kù)”。內(nèi)容包括：每位員工的工作績(jī)效記錄、教育背景以及提升的可能性等。人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)

在“人員儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)記錄卡”中，將每位員工的信息加以整理，然后記錄在人員儲(chǔ)備庫(kù)中。教育水平、參加過(guò)何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語(yǔ)言、技術(shù)水平等。根據(jù)這類信息，可以幫助人力資源經(jīng)理判斷哪些現(xiàn)有的雇員能夠被提升或調(diào)配到空缺職位上來(lái)。記錄卡中的信息人員儲(chǔ)備與開(kāi)發(fā)記錄卡

該方法是對(duì)現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查、評(píng)價(jià)后，列出未來(lái)可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計(jì)劃。該方法被認(rèn)為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)的一種較有效的方法，在許多公司里運(yùn)用都取得了較好的結(jié)果。管理人員接替圖

管理人員接替圖的內(nèi)容主要管理人員的現(xiàn)有績(jī)效和潛力，發(fā)展計(jì)劃所有接替人員的現(xiàn)有績(jī)效和潛力其他關(guān)鍵職位上的現(xiàn)職人員的績(jī)效、潛力及對(duì)其評(píng)定意見(jiàn)

管理人員接替圖主要涉及的內(nèi)容是對(duì)

主要管理者的總的評(píng)價(jià)。

管理人員接替圖例總經(jīng)理劉46歲王40歲A/2B/2生產(chǎn)經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理王40歲張41歲B/2A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職位現(xiàn)任接替人現(xiàn)職財(cái)務(wù)經(jīng)理高48歲徐38歲B/3B/2財(cái)務(wù)主管人事經(jīng)理姚45歲魯40歲C/2B/1人事主任銷售經(jīng)理吳35歲A/1數(shù)字表示該管理者的年齡字母和數(shù)字是對(duì)其績(jī)效和

晉升可能性的評(píng)估A表示現(xiàn)在就可提拔

B表示還需要一定的開(kāi)發(fā)

C表示現(xiàn)職位不很合適1表示績(jī)效表現(xiàn)突出

2表示優(yōu)秀

3表示一般

4表示較差

通過(guò)該圖，使得組織既對(duì)其內(nèi)部管理人員的情況非常明了，

又體現(xiàn)出組織對(duì)管理人員職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注。如果出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備干部，則組織就

可盡早地做好充分的準(zhǔn)備。

對(duì)于較大的組織，要維持人員數(shù)百甚至上千員工的資格信息庫(kù)，僅靠人工管理是難以實(shí)現(xiàn)的，因而許多企業(yè)都將此類信息計(jì)算機(jī)化。利用專用的軟件包，使這種工作很容易開(kāi)展。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)

該模型最早在荷蘭軍隊(duì)里使用，后擴(kuò)展應(yīng)用于企業(yè)中，它用定量方法預(yù)測(cè)具有相等間隔時(shí)間時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的人數(shù)，其基本思想是找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此推測(cè)未來(lái)的人員狀況。馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型

若某企業(yè)有生產(chǎn)技術(shù)、發(fā)展研究、銷售市場(chǎng)三個(gè)部門(mén)（A、B、C），已知從起點(diǎn)年份（如1997年底）調(diào)查知道三個(gè)部門(mén)人員分別為100人、80人、60人；從第0年份到第1年份（如1998年底）三個(gè)部門(mén)的流動(dòng)情況為：

由生產(chǎn)技術(shù)部A自第0年到第1年流向三個(gè)部門(mén)的比例為第一行的數(shù)字：流向生產(chǎn)技術(shù)部A（即仍穩(wěn)定保留的人員）比例為50%

流向發(fā)展研究部B的人員比例為50%

流向銷售市場(chǎng)部C的人員比例為0%

由發(fā)展研究部B自第0年到第1年流向三個(gè)部門(mén)的比例為第二行的數(shù)字：流向生產(chǎn)技術(shù)部A的人員比例為0%

流向發(fā)展研究部B（即仍穩(wěn)定保留的人員）的人員比例為50%

流向銷售市場(chǎng)部C的人員比例為50%由銷售市場(chǎng)部C自第0年到第1年流向三個(gè)部門(mén)的比例為第三行的數(shù)字：流向生產(chǎn)技術(shù)部A的人員比例為75%

流向發(fā)展研究部B的人員比例為25%

流向銷售市場(chǎng)部C（即仍穩(wěn)定保留的人員）的人員比例為0%

這樣一個(gè)矩陣P表明了廠內(nèi)三個(gè)部門(mén)A、B、C中的人員流動(dòng)狀況，

當(dāng)然還與廠方的一些規(guī)定有關(guān)，如A部門(mén)的人不能流向C部門(mén)，B部門(mén)

的人不能流向A部門(mén)等等P稱為“一次轉(zhuǎn)移矩陣”，即第0年向第1年轉(zhuǎn)移的百分比

分配矩陣如果廠方制定的這一政策基本不變，那么若干年后

人員分配情況如何？假設(shè)一：以上轉(zhuǎn)移矩陣P隨時(shí)間推移的特征不變假設(shè)二：只要知道現(xiàn)在（例如第0年）的狀態(tài)，就不必關(guān)心

過(guò)去是什么狀態(tài)（比如不必關(guān)心某人在前年是否到過(guò)

生產(chǎn)技術(shù)部）這兩個(gè)假設(shè)是馬爾可夫過(guò)程的基本條件。平穩(wěn)性獨(dú)立性

例

有一個(gè)三類人員的人事系統(tǒng)，其轉(zhuǎn)移矩陣為：

初始人員分布情況分別為140，100，60人。假設(shè)今后每年為第1類補(bǔ)充30人，第二類補(bǔ)充10人，第三類補(bǔ)充5人，求今后5年的人員供給狀況。根據(jù)已知條件，可把流入、流出都加入到原來(lái)的矩陣，使之變成四階矩陣：最后一列為各類人員每年外流或流出的概率最后一行為每年給各類人員的補(bǔ)充率，為一次轉(zhuǎn)移后，得則一年后三類人員分別為114，92，71人，總?cè)藬?shù)為277人，流出人員數(shù)為68人。

則三類人員分別為98，81，75人，總?cè)藬?shù)為254人。同理可得第三年職工各類人員數(shù)為89，72，74人，總數(shù)為235人。第四年分別為83，66，71人，總數(shù)為220人，第五年則分別為80，61，67人，總數(shù)為208人。從以上結(jié)果中可看出，經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，該公司的員工總數(shù)遞減為208人。除第三類人數(shù)呈遞增趨勢(shì)外，其他兩類人員都減少了相當(dāng)一部分。結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人員要求，就要考慮此種情況是否能適應(yīng)公司今后的發(fā)展需要，人員的流動(dòng)是否合理，是否流失過(guò)多，是否會(huì)出現(xiàn)第1、2類人數(shù)供給過(guò)于不足的情況，公司目前人員的補(bǔ)充政策是否合理，是否需進(jìn)行一些調(diào)整等問(wèn)題，這樣可幫助公司管理層對(duì)公司的未來(lái)趨勢(shì)了然于胸，更積極主動(dòng)地做出相應(yīng)的變動(dòng)。

如果組織中沒(méi)有足夠的候選人可供挑選，就必須從組織外部進(jìn)行招聘。事實(shí)上，即使組織采取內(nèi)部提升或調(diào)配的方法，也必須從外部填補(bǔ)新的崗位空缺。

外部人力資源供給預(yù)測(cè)?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計(jì)資料人力資源外部供給預(yù)測(cè)

對(duì)外部候選人供給的預(yù)測(cè)包括：1.總體經(jīng)濟(jì)狀況預(yù)測(cè)3.職業(yè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)2.當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況預(yù)測(cè)

對(duì)總體經(jīng)濟(jì)狀況和未來(lái)可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)，是外部候選人供給預(yù)測(cè)的第一步。通常，失業(yè)率越低，勞動(dòng)力供給就越少，人員招募的困難就越大?？傮w經(jīng)濟(jì)狀況預(yù)測(cè)

對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的預(yù)測(cè)也十分重要。地方的大型企業(yè)倒閉，會(huì)引起失業(yè)率的相對(duì)升高，而與國(guó)內(nèi)一般經(jīng)濟(jì)狀況無(wú)關(guān)。地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)

最后，還要對(duì)本企業(yè)所準(zhǔn)備招募的特定職業(yè)（如護(hù)士、會(huì)計(jì)、機(jī)械工程師、操作工等）中潛在候選人的供給可能性進(jìn)行預(yù)測(cè)。

職業(yè)市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)以及過(guò)去5年中，員工調(diào)動(dòng)的概率如表2所示，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷機(jī)會(huì)，對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大。由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所過(guò)去5年員工調(diào)動(dòng)的概率單位百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21

思考題：請(qǐng)預(yù)測(cè)中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的供給。參考答案：

1、問(wèn)題分析：由于公司往常沒(méi)有做好人力資源供求預(yù)測(cè)工作，致使公司人力資源青黃不接，解決方法在于預(yù)測(cè)技術(shù)。根據(jù)提供的資料，本題可用馬爾可夫模型的方法預(yù)測(cè)中勤會(huì)計(jì)事務(wù)所內(nèi)部人力資源的變化狀況。

2、根據(jù)歷史資料，計(jì)算歷史平均百分比，如表3

表3歷史平均百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、員工流動(dòng)概率矩陣，如表4表4員工流動(dòng)概率矩陣職位

人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P400.800.20經(jīng)理M800.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師S1200.050.050.800.10會(huì)計(jì)員A1600.150.650.20（3）員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來(lái)凈供給量預(yù)測(cè)，如表5

表5員工流動(dòng)人數(shù)和內(nèi)部未來(lái)凈供給量預(yù)測(cè)職位

人數(shù)員工流動(dòng)概率PMSA離職合伙人P40320.20經(jīng)理M808560.20高級(jí)會(huì)計(jì)師S12066960.10會(huì)計(jì)員A160241040.20預(yù)計(jì)的人力資源供給量4662120104人力資源供給和需求平衡的方法（一）人力資源總量失衡的解決方法當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)適當(dāng)加班加點(diǎn)；提高工作效率；聘用兼職人員；聘用臨時(shí)的全職人員；聘用正式員工或引進(jìn)人才；通過(guò)工作擴(kuò)大化等提高利用率當(dāng)供大于求時(shí)通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)行多種經(jīng)營(yíng)等吸收過(guò)多的供給；可以采取提前退休、降低工資福利、工時(shí)壓縮、轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)、冗員辭退等方式減少供給（二）人力資源結(jié)構(gòu)失衡的解決方法通過(guò)內(nèi)部的人員晉升和流動(dòng)，補(bǔ)充空缺的職位供過(guò)于求的人員，可進(jìn)行專門(mén)培訓(xùn)，提高他們的知識(shí)技能，補(bǔ)充到所需要的職位上去也可通過(guò)人員的外部流動(dòng)，補(bǔ)充急需的人力資源，同時(shí)消除一部分冗員人力損耗的估算離職率離職曲線人力穩(wěn)定指數(shù)服務(wù)期間留任率留任曲線人力資源的合理利用年齡缺勤事業(yè)發(fā)展裁員人力資源規(guī)劃的評(píng)估1、實(shí)際人員招聘數(shù)量與預(yù)測(cè)的人員需求量的比較；2、勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測(cè)水平的比較；3、實(shí)際的與預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)率的