談?wù)剣?guó)際化戰(zhàn)略對(duì)星巴克發(fā)展的意義演示文稿

談?wù)剣?guó)際化戰(zhàn)略對(duì)星巴克發(fā)展的意義演示文稿第一頁(yè)，共十七頁(yè)。優(yōu)選談?wù)剣?guó)際化戰(zhàn)略對(duì)星巴克發(fā)展的意義第二頁(yè)，共十七頁(yè)。一、企業(yè)國(guó)際化的概念二、企業(yè)國(guó)際化的內(nèi)容三、企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)四、星巴克簡(jiǎn)介五、星巴克的國(guó)際化之路六、星巴克從海外擴(kuò)張中所獲得的好處七、國(guó)際化成功的原因八、戰(zhàn)略調(diào)整原因九、模式特許的優(yōu)勢(shì)十、合資、合資子公司進(jìn)入市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)容提要第三頁(yè)，共十七頁(yè)。企業(yè)國(guó)際化的概念一、定義：企業(yè)國(guó)際化是指一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不局限于一個(gè)國(guó)家，而是面向世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的一種客觀現(xiàn)象和發(fā)展過(guò)程。就單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的生產(chǎn)國(guó)際化、銷(xiāo)售國(guó)際化和管理國(guó)際化。就所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)的內(nèi)含國(guó)際化和外延國(guó)際化。二、主要目的：通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)，去組合生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，以獲取最大利潤(rùn)。三、分類(lèi)：就企業(yè)活動(dòng)的方向來(lái)說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化包括內(nèi)向國(guó)際化和外向國(guó)際化兩個(gè)方面。

第四頁(yè)，共十七頁(yè)。

1、管理國(guó)際化，是指企業(yè)的管理具有國(guó)際視角，符合國(guó)際慣例和發(fā)展趨勢(shì)，能在世界范圍內(nèi)有效配置資源。

2、生產(chǎn)國(guó)際化，是指企業(yè)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)、運(yùn)輸和生產(chǎn)，利用海外資源提高生產(chǎn)績(jī)效的方法。

3、銷(xiāo)售國(guó)際化，是指企業(yè)通過(guò)國(guó)內(nèi)外的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品，有選擇地進(jìn)行銷(xiāo)售活動(dòng)，使自己利潤(rùn)最大化。

4、融資國(guó)際化，是指企業(yè)有能力在世界范圍內(nèi)尋找成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的融資機(jī)會(huì)。

5、服務(wù)國(guó)際化，是指企業(yè)能根據(jù)實(shí)際范圍內(nèi)不同的地區(qū)提供從售前到售后并且符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、法律規(guī)章的服務(wù)。

6、人才國(guó)際化，是指企業(yè)擁有的人才不僅要熟悉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際投資等領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)，而且懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理。

企業(yè)國(guó)際化的內(nèi)容第五頁(yè)，共十七頁(yè)。1、決策因素：企業(yè)在確定經(jīng)營(yíng)方向、制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)不僅要考慮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，而且更重要的是考慮國(guó)際市場(chǎng)的需要，并自覺(jué)遵循世界經(jīng)濟(jì)規(guī)律，按國(guó)際貿(mào)易規(guī)范和國(guó)際慣例辦事。2、價(jià)格的決定：企業(yè)一般根據(jù)國(guó)際價(jià)值和國(guó)際市場(chǎng)供求狀況確定進(jìn)出口商品的價(jià)格。3、擴(kuò)展領(lǐng)域的選擇：企業(yè)依據(jù)利潤(rùn)最大化原則選擇投資領(lǐng)域，配置生產(chǎn)要素。4、可利用資源：企業(yè)一般利用國(guó)內(nèi)外資源，尤其是國(guó)際人才、技術(shù)、資金、信息等，促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。5、經(jīng)營(yíng)方式：企業(yè)既可以從某一局部或某些個(gè)別產(chǎn)業(yè)出發(fā)，也可以在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終實(shí)現(xiàn)完整的企業(yè)國(guó)際化目標(biāo)。企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)第六頁(yè)，共十七頁(yè)。星巴克簡(jiǎn)介星巴克咖啡公司成立于1971年，當(dāng)時(shí)星巴克只是一家在美國(guó)西雅圖派克市場(chǎng)出售優(yōu)質(zhì)焙制咖啡的小店。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸39個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)13,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)145，000人，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商、烘焙者和品牌擁有者。星巴克公司現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)模式始于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)霍華德·舒爾茨（現(xiàn)任CEO）去過(guò)意大利之后，對(duì)那里的咖啡館念念不忘，說(shuō)服了公司股東嘗試著采用咖啡館的模式，催生了星巴克的體驗(yàn)。公司的基本戰(zhàn)略就是在設(shè)計(jì)雅致的咖啡館內(nèi)，出售公司自己的優(yōu)質(zhì)焙制咖啡，以及現(xiàn)場(chǎng)制作的濃縮咖啡、各式糕餅、茶等。公司還強(qiáng)調(diào)提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，星巴克相信受到激勵(lì)的員工能提供最好的顧客服務(wù)，并非常重視員工聘用及培訓(xùn)，采用了先進(jìn)的報(bào)酬體系，甚至向兼職員工提供股本期權(quán)和醫(yī)療福利。第七頁(yè)，共十七頁(yè)。星巴克的國(guó)際化之路1971年，在西雅圖派克市場(chǎng)開(kāi)張1982年，霍華德·舒爾茨加入星巴克，并擔(dān)任市場(chǎng)和零售總監(jiān)1987年，舒爾茨收購(gòu)星巴克，第一家銷(xiāo)售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門(mén)店開(kāi)張1992年，于紐約納斯達(dá)克成功上市1995年，開(kāi)始尋求海外機(jī)會(huì)，第一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)——日本，公司與日本當(dāng)?shù)氐囊患伊闶凵躺吃瘸闪⒘艘患液腺Y公司——星巴克日本公司。到2005年，星巴克在日本已經(jīng)開(kāi)設(shè)近550家店面，并且在不斷地加快開(kāi)店的步伐。20世紀(jì)90年代后期，星巴克陸續(xù)將店開(kāi)到了中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、中國(guó)大陸、新加坡、泰國(guó)、新西蘭、韓國(guó)和馬來(lái)西亞。在亞洲，星巴克的常用戰(zhàn)略是將自己的模式授權(quán)給當(dāng)?shù)氐囊患疫\(yùn)營(yíng)商，并收取最開(kāi)始的授權(quán)費(fèi)和基于收入的使用費(fèi)。但不久之后，星巴克就將一些協(xié)議轉(zhuǎn)為合資公司或合資子公司，例如在泰國(guó)、韓國(guó)等地。第八頁(yè)，共十七頁(yè)。星巴克的國(guó)際化之路2001年，星巴克咖啡的腳步首度跨入歐洲大陸，選擇瑞士作為在歐洲大陸的第一個(gè)登陸點(diǎn)，之后陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國(guó)，同時(shí)在奧地利“咖啡首都”——維也納擴(kuò)大門(mén)店規(guī)模。2002年底，北美之外27個(gè)國(guó)家中的店面已經(jīng)超過(guò)1200家，而星巴克仍然在歐洲大陸大肆擴(kuò)張。公司宣稱(chēng)計(jì)劃在6個(gè)歐洲國(guó)家開(kāi)店，包括以咖啡文化聞名的法國(guó)和意大利。2009年，星巴克推出速溶咖啡Via，僅用10個(gè)月便實(shí)現(xiàn)1億美元的全球銷(xiāo)售額，并建立4萬(wàn)多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。目前，星巴克在全世界39個(gè)國(guó)家，已擁有超過(guò)13000家門(mén)店，145000名員工第九頁(yè)，共十七頁(yè)。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式；

星巴克占100％股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地；星巴克占50％股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；星巴克占股權(quán)較少，一般在5％左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港、夏威夷和增資之前的上海等地；星巴克不占股份，只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地；這樣做的好處是“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。”第十頁(yè)，共十七頁(yè)。以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主

30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。

3.1.3

不花一分錢(qián)做廣告

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣說(shuō)。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過(guò)一分錢(qián)的廣告費(fèi)。

3.1.4

“體驗(yàn)”風(fēng)格：

星巴克極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這也是星巴克營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格的一部分。

3.1.5

特色設(shè)計(jì)：

據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全世界的星巴克店鋪。第十一頁(yè)，共十七頁(yè)。星巴克從海外擴(kuò)張中所獲得的好處一、擁有了更多的市場(chǎng)資源，有了更多選擇權(quán)，降低了產(chǎn)品和服務(wù)成本。比如咖啡來(lái)源地會(huì)增多，可供選擇的供應(yīng)商增多，可通過(guò)競(jìng)標(biāo)獲得更優(yōu)質(zhì)卻價(jià)格更低的咖啡。二、開(kāi)辟了的新的市場(chǎng)，擁有更多的星巴克消費(fèi)群體，加速了星巴克的發(fā)展。發(fā)掘了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)星巴克由一家小型企業(yè)成長(zhǎng)為一家全球性大公司的故事簡(jiǎn)直就是一個(gè)童話。16年前，星巴克僅在西雅圖建有17家咖啡店，現(xiàn)在，該公司在世界28個(gè)國(guó)家共建有5689家連鎖店。自從公司于10年前掛牌上市之后，銷(xiāo)售額以每年平均20%的速度遞增，2001年達(dá)到了26億美元。利潤(rùn)額每年的平均增長(zhǎng)幅度為30%，去年達(dá)到1.812億美元。而且，其增長(zhǎng)的趨勢(shì)還在繼續(xù)。三、借助外資，發(fā)展星巴克企業(yè)文化，占領(lǐng)了更多的市場(chǎng)份額。四、可以吸收當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗文化，企業(yè)精神，完善更新星巴克發(fā)展模式，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得星巴克能夠多元化發(fā)展，以適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展趨勢(shì)。 第十二頁(yè)，共十七頁(yè)。國(guó)際化成功的原因一、始終堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)理念，嚴(yán)格遵守與模式、店面設(shè)計(jì)相關(guān)的規(guī)定。二、重視員工的聘用和培訓(xùn)；通過(guò)先進(jìn)的報(bào)酬體系，鼓勵(lì)員工向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。三、依據(jù)不同國(guó)家不同的形式選擇不同的入駐方式，將特許，管理合同，獨(dú)資進(jìn)入，合資進(jìn)入，購(gòu)并進(jìn)入等多種投資方式相結(jié)合，使得星巴克更好的融入當(dāng)?shù)匚幕?，加速了星巴克的發(fā)展。

第十三頁(yè)，共十七頁(yè)。

星巴克最初進(jìn)行海外擴(kuò)張的形式是把自己的模式特許給國(guó)外的經(jīng)營(yíng)商，但它很快對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。原因何在？

星巴克最初的特許模式屬于非股權(quán)安排，它的主要特征是不以股權(quán)控制為目標(biāo)，并且所涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，但是這種方式不利于星巴克對(duì)特許公司的有效管理，會(huì)在經(jīng)營(yíng)策略，理念的部署上受到制約，并且獲得的收益利潤(rùn)也是有限的。對(duì)于星巴克現(xiàn)在采取的國(guó)際直接投資的方式，星巴克不僅可以通過(guò)股權(quán)掌握一定的控制權(quán)，便于對(duì)合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)理念的控制，同時(shí)也可以獲得持久的利益。第十四頁(yè)，共十七頁(yè)。星巴克在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，相較純粹的特許戰(zhàn)略，把模式特許給當(dāng)?shù)睾腺Y公司的優(yōu)勢(shì)

因?yàn)椴煌牡胤侥阈枰Y(jié)合當(dāng)?shù)氐奈幕?、政策、消費(fèi)群體的特點(diǎn)制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展策略，特許模式不僅吸取了星巴克優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也避免了因文化差異，地區(qū)差異帶來(lái)的弊端，有利于星巴克文化更好的在當(dāng)?shù)卣碱I(lǐng)市場(chǎng)。第十五頁(yè)，共十七頁(yè)。合資公司進(jìn)入與合資子公司進(jìn)入市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)一、合資進(jìn)入方式是指企業(yè)通過(guò)與東道國(guó)投資者共同投資，依照東道國(guó)的法律在其境內(nèi)設(shè)立實(shí)體的經(jīng)營(yíng)方式。其優(yōu)勢(shì)是：共同經(jīng)營(yíng)，共負(fù)盈虧，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，參與的雙方均擁有對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，可通過(guò)加大投資比例來(lái)獲得更多的收