盤點：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型4問題4建議

盤點：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型4問題4建議

四個問題談及傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的最主要問題有四點：1、一把手思維觀念難轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的金字塔結(jié)構(gòu)，致使一把手的言行決策影響著整個企業(yè)的走向。如果做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，或接納O2O模式，首要問題是解決一把手的思維觀念的轉(zhuǎn)變。品途網(wǎng)在接觸很多傳統(tǒng)企業(yè)時也常常遇到同樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)人的思想意識不做轉(zhuǎn)變，其他任何好的建議和想法都難以走進企業(yè)實踐。品途網(wǎng)曾刊發(fā)過兩篇相關(guān)文章《做O2O，請先自我清零》及《傳統(tǒng)企業(yè)看懂互聯(lián)網(wǎng)思維改變從哪里開始？》，當(dāng)中就明確指出，“帶頭人的思維不改變，整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型不可能成功”。2、IT基礎(chǔ)薄弱甚至沒有。這是第二個問題，不懂IT，沒有IT部門，或者有相關(guān)部門，但處在一種極度弱勢的地位。即便領(lǐng)導(dǎo)人思維做了轉(zhuǎn)變，但沒有懂得互聯(lián)網(wǎng)的人去落實，想法只會永遠停留在紙上。3、部門利益糾葛。做O2O不是哪一個部門發(fā)生轉(zhuǎn)變，是整個企業(yè)溝通渠道和業(yè)務(wù)渠道發(fā)生變化，涉及面廣，因此常常會出現(xiàn)沒有哪一個部門愿意牽頭去做，或不敢牽頭去做。部門之間利益界限分明，有付出卻不能立竿見影。4、既得利益阻撓。這個分成兩方面，一方面是領(lǐng)導(dǎo)者不愿放棄既有利益，這仍然屬于思想層面因素，另一方面就是企業(yè)內(nèi)部既有利益獲得者的干涉?；ヂ?lián)網(wǎng)讓信息變得透明，結(jié)構(gòu)變得扁平。這必然會觸及一些依靠信息不透明、結(jié)構(gòu)不扁平獲取收益的既有者的利益，而這些人便很容易成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路上設(shè)置障礙的阻撓者。四個建議針對以上四個問題，黃新山給出四點建議：1、轉(zhuǎn)變思想，這是根本。行為來源于動機。企業(yè)層面的行為必然有人的意識支配。思想不轉(zhuǎn)變，不能理解轉(zhuǎn)型，不從內(nèi)心深處接納轉(zhuǎn)型，其他都是妄談。不多解釋。2、延攬專業(yè)人才執(zhí)行操作。專業(yè)的人做專業(yè)的事。跟互聯(lián)網(wǎng)接觸，就需要有一批懂互聯(lián)網(wǎng)的人去操作，還需要懂得放權(quán)，不被各部門利益牽制。不能讓外行的人去過度干涉內(nèi)行的事，看不懂容易瞎指揮。3、選擇可靠的合作伙伴。內(nèi)部思想可以接受，內(nèi)部專業(yè)的人在操作，還需要外部合作伙伴的輔助，比如咨詢服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)平臺、應(yīng)用開發(fā)商，他們擁有更多的互聯(lián)網(wǎng)資源，具備更良好的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，共同合力幫助企業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。怎么確定合作的企業(yè)是可靠的？看合作方的成功案例，對案例進行調(diào)研核實。比如合作方幫助某企業(yè)實現(xiàn)了內(nèi)部信息化建設(shè)與外網(wǎng)打通，那就找該企業(yè)了解實情，予以核實。4、明確轉(zhuǎn)型的目的和方向。轉(zhuǎn)型不是目的，轉(zhuǎn)型為了實現(xiàn)什么才是目的。不能盲從，看人家轉(zhuǎn)也跟著轉(zhuǎn)。比如連鎖商超，要接入互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)移動端與實體服務(wù)相融合，目的是什么？可以大致有這樣幾個：(1)提升用戶購物體驗，尤其迎合80、90后用戶群體；(2)優(yōu)化內(nèi)部管理系統(tǒng)，信息化建設(shè)，提高企業(yè)運作效率；(3)方便用戶在線管理，實現(xiàn)會員信息數(shù)據(jù)化；(4)借助互聯(lián)網(wǎng)渠道傳播。三點分享在策略落實和具體運營上，黃新山分享了三點經(jīng)驗：1、成立專門項目小組。其一方便集思廣益，相互探討，避免一言堂；其二方便與多部門協(xié)調(diào)，共同推進計劃方案的落實。2、分階段實施。明確總的目標，并將目標劃分成若干可達成的具體目標，避免因上手困難，產(chǎn)生畏懼。每個目標都應(yīng)有具體衡量KPI，可以量化，方便查看計劃推進進度。3、重運營投入。目標確定只是將想法具體化，真正要落實在于人的執(zhí)行。這個是最難的。仍以連鎖商超為例，上層領(lǐng)導(dǎo)雖然明白怎么做及其意義，但到了基層員工，有些職工甚至還是一些上年紀的大媽，所以務(wù)必將每個目標細化到可以具體執(zhí)行的行動上，讓基層職員做好執(zhí)行工作。確保每個細分目標層進式推進。在采訪中，黃新山反復(fù)向品途網(wǎng)強調(diào)一個詞：執(zhí)行。做對接互聯(lián)網(wǎng)的線下實體商業(yè)這么多，為什么真正做出點成績的卻非常少呢？原因就在人的執(zhí)行。人的思路轉(zhuǎn)不過來，就不