盤點：制約運營商創(chuàng)新的“十大關(guān)系”

盤點：制約運營商創(chuàng)新的“十大關(guān)系”

一、傳統(tǒng)電信思維與互聯(lián)網(wǎng)思維的矛盾關(guān)系。電信運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新在高層被提煉為“一去兩化”，即去電信化，市場化和差異化。什么是電信化，難以用一個明確的定義去描述。但在具體的表象上可以表現(xiàn)為架構(gòu)復(fù)雜、層級多、流程長、業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一等等，這個運營商內(nèi)部人士最有體會和發(fā)言權(quán)。與之對應(yīng)的就是最熱議的互聯(lián)網(wǎng)思維的問題。個人在去年的一篇文章中曾經(jīng)說過，在創(chuàng)新的過程中，有一個“去，電信化”的奇怪現(xiàn)象，即創(chuàng)新業(yè)務(wù)走著走著，就又走回電信化的路子上去了?？梢姡季S的調(diào)整是多么費時費力的一件事，尤其是處于非業(yè)務(wù)線的各個部門，要調(diào)整起來更加困難。二、業(yè)務(wù)的開放性與經(jīng)營主體的封閉慣性的矛盾關(guān)系。相比與廣電系統(tǒng)而言，電信運營商整體上的經(jīng)營多年來市場化程度不斷提高，同時又天然與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)連接在一起，可以說開放性是有的，但封閉慣性也是十分突出的。在這里可以舉一個具體例子：去年為業(yè)界捧為創(chuàng)新亮點的流量貨幣化、流量可交易的業(yè)務(wù)，電信的流量寶產(chǎn)品和聯(lián)通的流量紅包產(chǎn)品，比較有創(chuàng)新的提出了全網(wǎng)流量可交易流通的做法，而且還進(jìn)一步提出貨幣化的做法。但是，從業(yè)務(wù)的體驗來看，離所提出的理念相差甚遠(yuǎn)。用戶認(rèn)為好的想法，其實在運營商內(nèi)部、運營商之間的封閉力量障礙下，要想在體驗上做好就非常困難。尤其是作為老大哥的中國移動，在流量資源提供上各種現(xiàn)實的障礙。相反，如果其他在這樣的開放性上走的越快，越可以用封閉的思路設(shè)置障礙，從而破壞已有創(chuàng)新產(chǎn)品的口碑，畢竟運營商之間原屬同根，彼此十分熟悉了解，下起手來更是快準(zhǔn)狠！這也是我在此前文章中建議創(chuàng)新產(chǎn)品要掌握節(jié)奏的關(guān)鍵原因，尤其是涉及運營商全網(wǎng)型的創(chuàng)新產(chǎn)品。三、集約化運營與地方屬性過強(qiáng)的矛盾關(guān)系。這是一個老生常談的話題，由于運營商網(wǎng)絡(luò)依賴各省分公司，從而導(dǎo)致省分公司尤其是強(qiáng)勢省分公司對集團(tuán)級業(yè)務(wù)的發(fā)展有很強(qiáng)的牽制力。從去年開始運營商提出基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)化的命題，就是在協(xié)調(diào)這個矛盾關(guān)系，而4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運營，從一開始強(qiáng)調(diào)集約運營，統(tǒng)一資費政策等，也是在協(xié)調(diào)這個問題。但能否成功，一時也難以下結(jié)論。特別是還有很多觀點認(rèn)為省分公司的渠道資源是運營商最大的優(yōu)勢資源之一，這個調(diào)整過程也很長。但是，有一點可以明確，如果創(chuàng)新業(yè)務(wù)一開始過于依賴省分公司，則難有出路。四、利益主體進(jìn)一步多元化的矛盾關(guān)系。從去年開始，已經(jīng)有鐵塔公司、虛擬運營商、社會化渠道和三大運營商，與運營商業(yè)務(wù)相關(guān)的利益主體進(jìn)一步多元化，但這種多元化總體上是在分流運營商的主導(dǎo)權(quán)，同時在市場側(cè)倒逼擠壓運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度。五、金融監(jiān)管與被監(jiān)管的矛盾關(guān)系。運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中，支付已經(jīng)布局多年，且發(fā)展快速，在互聯(lián)網(wǎng)金融的影響下，與金融、資本運營的融合程度越來越高。與此同時，流量貨幣化的力度也都在不斷強(qiáng)化，因此后續(xù)納入金融重點監(jiān)管的可能性也越來越高。作為老牌國企，金融風(fēng)險的問題會逐步凸顯。六、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展張力與企業(yè)嚴(yán)格謹(jǐn)慎的風(fēng)控的矛盾關(guān)系。在個人看來，運營商搞業(yè)務(wù)創(chuàng)新，有三個先行：第一個叫兵馬未動糧草先行；第二個叫兵馬未動KPI先行；第三個叫兵馬未動內(nèi)控先行。其中最難的是第一個先行，雖然說運營商的體量一個比一個大，但在糧草上怎么配，是個非常大的問題。第二個，也不簡單，從當(dāng)年的年末開始醞釀到第二年的下發(fā)，前前后后要經(jīng)歷怎樣的過程，也只有運營商人有體會了。第三個先行，倒是極易的。一個風(fēng)險管控零容忍帽子下去，從業(yè)務(wù)流程開始齊全的內(nèi)控風(fēng)險控制手冊，說起來對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)而言，在新模式還沒成型之前，要弄一套制度出來，也是蠻拼的。而創(chuàng)新業(yè)務(wù)講究的是野蠻式發(fā)展，要求特別有張力，這和嚴(yán)格謹(jǐn)慎的風(fēng)控之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？七、前向業(yè)務(wù)模式與后向業(yè)務(wù)模式的矛盾關(guān)系。最近一兩年運營商極力倡導(dǎo)后向業(yè)務(wù)模式的突破，包括流量經(jīng)營這個看家的業(yè)務(wù)，也都開始發(fā)力后向模式了。但是，對于前向與后向模式的關(guān)系到底如何，是相輔相成，還是其他什么關(guān)系？這些問題也是沒有理順的，所以，在外部看概念不錯的后向模式，也是雷聲大過雨點，尤其是業(yè)務(wù)能力構(gòu)建上推進(jìn)緩慢。說白了，后向模式的思維有了，但能真正獲得支持的力度不大，尤其是后向到底能帶來什么體量的營收不確定的情況下。八、代表股東的政府部門與消費者間的利益調(diào)整矛盾關(guān)系。這以流量清零為案為例，運營商流量不清零，雖然有各種理由。但最關(guān)鍵的還是消費者利益多大程度的讓渡的問題，運營商也只是夾在在其中，不斷的根據(jù)社會環(huán)境變化來調(diào)整。而創(chuàng)新業(yè)務(wù)在積累用戶規(guī)模的階段，就涉及到資源補(bǔ)貼的問題，可能要沖擊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。九、業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求與財會制度相對制約的矛盾關(guān)系。這個矛盾關(guān)系更多從創(chuàng)新的實踐來看，同樣舉中國電信的流量寶產(chǎn)品的例子，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)設(shè)計的邏輯出發(fā)點為從流量來到流量去，發(fā)行的全網(wǎng)流量通行媒介——牛幣，從發(fā)行到用戶申請兌換流量到流量被消耗并進(jìn)行相應(yīng)的財務(wù)處理，這是一個超過一年甚至更長時間的漫長周期。在這個過程中，還要經(jīng)歷運營商不同階段不同流量價格資費的沖擊影響。從而決定了業(yè)務(wù)存在內(nèi)在缺陷。而運營商的財會制度執(zhí)行，包括財會核算團(tuán)隊，總體上也還是圍繞傳統(tǒng)大網(wǎng)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的，要靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需求也是需要花費大力氣的。十、業(yè)務(wù)創(chuàng)新執(zhí)行者與其他部門之間的矛盾關(guān)系。業(yè)務(wù)創(chuàng)新和投資一樣，講究的是不要把雞蛋放在一個籃子里。運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新也是準(zhǔn)備了多個雞蛋。每一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)模塊是由不同的執(zhí)行者進(jìn)行，如同第一個矛盾關(guān)系中所指出的那樣，在外部市場化不確定性大的情況下，如何利用運營商現(xiàn)有資源往往是各創(chuàng)新單位考慮的問題，這就存在內(nèi)部與入口有關(guān)的資源的爭奪的問題，而這些入口資源又直接和相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門相關(guān)。不同的部門對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)單元的理解不同，也會直接影響創(chuàng)新業(yè)務(wù)的定位和后續(xù)發(fā)展。本文只是