人力資源必備的10個常用管理工具

人力資源必備的10個常用管理工具招聘面試的STAR原則：SSituation背景首先了解應聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調查。TTask任務著重了解該員工具體的工作任務都是哪些AAction行動每一項任務都是怎么做的，都采取了哪些行動RResult結果所采取的行動的結果如何。職責清晰的6W1H原則Who—工作的責任者是誰？Forwhom一工作的服務和匯報對象是誰?Why—為什么要做該項工作？What—工作是什么(主要指工作的內容)?Where—工作的地點在哪里？When—工作的時間期限？How—完成工作所使用的方法和程序？目標管理的SMART原則目標必須是具體的(Specific)；目標必須是可以衡量的(Measurable)；目標必須是可以達到的(Attainable)；目標必須和其他目標具體相關性(Relevant)；目標必須具有明確的截止日期(Time—based)；或者是第二種解釋：s代表具體Specific，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量Measurable，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。A代表可實現Attainable，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性Realistic,指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限Timebound，注重完成績效指標的特定期限。有效管理的PDCA原則：產品質量控制原則。P一plan計劃D一Do實施C—Check檢查A一Adjustment調整經理職業(yè)化的MKASH原則?動機(Motivation)：處于核心的地位。知識Knowledge：專業(yè)化?技能Skill?行動Action習慣Habit制作企劃書必須具備的8個要素即5W2H1EWhat什么一企劃的內容、目的Who誰一企劃相關人員Where一企劃實施場所When一企劃的時間Why—企劃緣由、前景How如何一企劃的方法和運轉實施Howmuch多少一企劃預算Effect效果一預測企劃結果、效果魚骨圖法：是借助圖形，從六個反面來尋找問題出現的原因。這兩個方面是5MlE：Management、Man、Method、Material^Machine^Environment.定義問題特性畫出問題圖形畫出大原因之下的小原因找出主要原因，以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，解決方案就可以很容易地形成。5W2H法：why:為什么要做這分工作What：內容是什么Where:在哪兒做When:什么時候做Who:誰做How:怎么做Howmuch:要花多少時間或其他資源競爭情報分析常用的方法之一一SWOT分析法Strengths:優(yōu)勢Weakness:劣勢Opportunities：機會Threats：威脅進行SWOT分析時，主要有一下幾個方面的內容：一．分析環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：機會因素和威脅因素；內部能力因素：優(yōu)勢因素和弱點因素二.構造SWOT矩陣三．制定行動計劃：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。對策：?最小與最小對策（WT）:考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小?！顬楸^的對策?最小與最大因素（WO）：著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大?！鄻穮?最小與最大對策（ST）:著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素苦樂參半?最大與最大對策（SO）：著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素—最理想任務分解法（WBS）（WorkBreakdownStrueture）：目標一任務一工作一活動分解原則：將主體目標逐步細化分解分解方法：?自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流?小組討論分解標準：?分解后的活動結構清晰?邏輯上形成一個大的活動?集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點

?所有活動全部定義清除時間管理—重要與緊急急迫不急迫重要I緊急狀況迫切的問題限期完成的工作你不做其他人也不能做II準備工作預防措施價值觀的澄清計劃人際關系的建立真正的再創(chuàng)造增進自己的能力不重要III造成干擾的事、電話信件、報告會議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話逃避性活動等待時間二八原則：巴列特定律：總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。戴維?尤里奇：HR的四大演變階段尤里奇教授描述了各個階段的工作要點、R工作效能所在以及HR信譽來自何處。對于演變過程，實證數據是結果的呈現，而更重要的是其“因”，即HR工作重點為何會發(fā)生變化，為什么會是如此一種變化路徑。相對歐美企業(yè)，國內企業(yè)的管理水平、人力資源水平各有不同，了解HR演變階段、看清自己企業(yè)的HR職能在“常規(guī)路徑”上正位于何處、將去向何處，這會比直接應用最新結論、跨越階段變革更有實用意義。在過去的半個世紀中,HR專業(yè)已經歷了三次大的階段演變，而第四次演變正在進行中。每一階段都有著相似的隨時間變化的曲線：開始、學習、成長、然后進入穩(wěn)'疋態(tài)。第一階段：行政事務性的HR第一階段強調HR的行政事務性工作，那時的HR（人事部門）關注的是勞動協議的條款與條件、提供HR服務以及保證法規(guī)遵從性。HR的顯著特點被形容為“行政和事務性機構”。所以，只要HR能夠提供始終如一、低本高效的基礎服務一薪酬結算、養(yǎng)老金管理、出勤監(jiān)控、員工招聘等——就算擔當職責了。第一階段HR的效能體現在效率的提升,即以更少的資源完成更多的事務，以及通過完美無瑕的事務處理能力建立起HR的信譽。第二階段：職能專業(yè)性的HRHR的第二階段強調HR在人才搜尋、報酬與獎勵、學習、溝通等方面進行的創(chuàng)新實踐設計。第二階段HR的效能體現在HR實踐的創(chuàng)新和整合，HR的信譽來自于他們所提供的最佳實踐。第三階段：戰(zhàn)略性的HRHR第三階段的關注點是通過戰(zhàn)略性人力資源管理，使員工個體與已整合過的HR實踐體系能夠促進企業(yè)經營成功。在過去的15-20年間，HR們致力于將人力資源工作同企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務目標關聯起來。也們的努力使HR實踐的關注點得到了擴展，除了最基礎的“人才”方面，還包括了“對企業(yè)文化與領導力的貢獻”。當企業(yè)明確了經營戰(zhàn)略后,HR人員就要擔負起評估和改善人才、文化和領導力水平的重任，目的是使這三項要素足以協助企業(yè)達成戰(zhàn)略。第三階段的HR效能體現在：能夠在企業(yè)戰(zhàn)略與HR的行動之間建立起清晰的關聯路徑，HR的信譽來自于戰(zhàn)略制定過程中的參與及貢獻。第四階段：由外而內的HRHR的第四階段要利用HR的政策流程等實踐活動來促成某些外部經營條件的變化，以及對外部變化及時做出回應。我們將這一階段稱為“由外而內的HR(HRfromtheoutsidein)”階段。但我們看到，著眼未來的HR們并未停留在前三個階段，而是將眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區(qū),以彳也們的視角來定義成功的HR是什么樣。在第四階段,HR的效能將會體現在客戶占有率、投資者信心和社會名聲等方面，而HR的信譽不僅來自于前述的企業(yè)內部要求，而且還要包括企業(yè)外部相關角色的意見。HR不可不知的10個職場測評工具DISC:性格測評，起源于馬斯頓的“正常人的情緒”D:Dominance支配性I:Influence影響性S:Steadiness穩(wěn)定性C:Compliance服從性Facet5:心理測評學術成果，客觀認識到員工在行為、動機、態(tài)度及期望等方面存在的個性差異和能力特點。意志力、控制、愛心、精力和情緒性這五個因素被廣泛地認為是個性的基本砌塊。NormanBuckley博士研發(fā)和創(chuàng)新Facet5體系。CPI:CaliforniaPsychologicalInventory加利福尼亞心理調查表CPI是高氏(Gouph)發(fā)展的為正常人所用的人格測量工具是無疾病的"MMPI”O(jiān)PQOccupationalPersonalityQuestionnaire職業(yè)性格測評DPA:DynamicsPersonalityAssessment三維性格動態(tài)管理系統(tǒng)將人的性格分為五種：?黑桃的軍事家?紅桃的夢想家?梅花的和評家?方塊的建筑家?整合的外交家DPA由工作、家庭、個人三個系統(tǒng)組成。LearningAgility:思維敏銳度“從經驗當中學習并應用到新的情景的能力"，光輝國際的一個主打系列產品—個有效衡量潛力的工具將思維敏銳度分為5個維度：人際、變革、結果、心智和自我意識3種測評：viaEDGE、Choices、LearningfromExperienceInterviewGuideHA:HarrisonAssessment哈里森測評包括行為理論：Enjoyment-PerformanceTheory矛盾論：PsychologicalOppositesTheories幫助企業(yè)對人力資本進行最優(yōu)化，衡量4個方面的78個合適性因素：個性特征、任務喜好、興趣和工作環(huán)境喜好PDP:行為風格測評ProfessionalDyna-MetricPrograms通過問卷測試的形似把人的性格分成：老虎型、孑L雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。FIROB:行為風格測評基本Fundamental、人際Interpersonal、關系Relation、定位Orientation、行為Behavior,探究你與他人互動的典型方式；FIROB與包含、控制、情感等三個定位相關。CaliperProfile:技能能夠被教授，但是態(tài)度和動機卻不能。面試題目選取:面試維度與面試評分可參考表3.10該表主要從以下方面考慮：基本條件、資料證件、語言表達能力、儀表舉止、精神面貌。(―)表3.10:評分參考?基本條件是否符合要求，年齡、學歷、專業(yè)等條件是否基本與招聘條件一致。?相關資料、證件是否真實，各類證書的原件與復印件是否一致。?語言表達能力：口齒清晰、語言流暢；談話內有條理、邏輯性強并能使他人準確理解；有說服力；用詞準確、恰當、有分寸。?儀表、舉止、精神面貌容貌端正；言行舉止符合一般禮節(jié)；精神面貌積極向上。(二)下面是更詳細的標準描述1.反應、應變、理解能力的面試題選取評價項目：反應、應變、理解能力。評價要點:頭腦的機敏程度；對突發(fā)事件的應急處理能力；能否迅速、準確地回答主考官提出的問題。參考題目：(1)假設你所在的部門下設6個科，你是某科的科員,在你們科里,除了科長之外，大家公認你的業(yè)務能力最強。有一天,部門經理交給你一份剛收到的會議通知,讓你去參加某個會議。請你談談,從你接到通知那一刻到參加會議前,你會做些什么？(2)如果你入選了，但你的崗位級別定得較低,而你的主管在學歷、資歷、能力等方面都不如你，你該怎么辦？（3）請你說說與領導相處和與同事相處的不同點。（4）你和你的上司有過意見不一致的情況嗎？如果有且你覺得自己理由充分，你會據理力爭嗎？如果不會，為什么？你是否擔心今后他給你“穿小鞋”？（5） 企業(yè)管理人員的選擇可以采用外部招聘和內部提升兩種方式，你認為各有何優(yōu)缺點？（6） 面對客戶除工作之外的要求，如暗示要財務旅游、招待，你如何對待？（7） 你管理的員工及時處理了工作中發(fā)生的緊急情況,但違反了規(guī)章制度，事后，你會怎么辦？（8） 請你為我們這次面試做個小結或提個建議好嗎？你對我們幾個面試人員有什么看法和建議？（9） 原單位的領導對你的離開會持什么態(tài)度？會不會挽留你？（10）請用三個詞評價你自己（考慮半分鐘）。如何正確的做背景調查1?堅持的原則：調查背景不是漫無目的的什么都查，要有一定的目的性，主要針對于崗位有關的一些關鍵數據進行調查。（1） 保證被調查者的知情權。（2） 調查內容絕對保密，只告知有相關知情權利的人員。（3）相關調查內容與報告務必客觀。（4）不調查其個人隱私。（5）給予被調查者反饋，允許其進行申辯。2?調查的渠道和方法（1）對于學歷、證書等，可以網上查證。目前，教育部和一些考證網站均已實現了網上驗證功能對于被調查者提供的學歷證明、職業(yè)資格者均可以網上驗證。（2）尋求公安機關的協助。當然，目前實現起來有一定的限制，并不是所有人都可以去查詢他人的違法情況