戰(zhàn)略演示實(shí)用

緒論戰(zhàn)略首先解決一個思維的問題。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理就是要學(xué)習(xí)正確的思考方法，確定正確的思維模式。心理學(xué)說：思想決定行動，行動決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。故實(shí)際上，命運(yùn)是由思想決定的，是由觀念決定的?！獞?zhàn)略就是要確立戰(zhàn)略觀念。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略實(shí)際上是學(xué)習(xí)一種規(guī)范的思考方法。戰(zhàn)略到底是什么？確立戰(zhàn)略意識——內(nèi)外環(huán)境分析——確定方向——方案制定和選擇——戰(zhàn)略實(shí)施與控制。簡單地說，戰(zhàn)略就是解決3W：我是誰WHO——到哪去WHERE——怎么去WHAT？

哈佛經(jīng)典：能夠戰(zhàn)勝競爭對手的公司有二個共同特點(diǎn)：高級經(jīng)理人員有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；高層管理班子具有長期的穩(wěn)定性。第1頁/共101頁第一頁，共102頁。引例從前，有兩位處于同一產(chǎn)業(yè)的相互競爭的公司經(jīng)理，他們一同在外野營以商討兩公司的合并。當(dāng)他們走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你?！钡?頁/共101頁第二頁，共102頁。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論理解戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征；理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次；掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程；第3頁/共101頁第三頁，共102頁。

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

一、戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。第4頁/共101頁第四頁，共102頁。二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是最高層次的管理理論；一是管理基礎(chǔ)。是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。二是職能管理。是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。三是戰(zhàn)略管理。是管理理論的最高層次，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識。第5頁/共101頁第五頁，共102頁。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。羅伯特·卡茨認(rèn)為，管理者應(yīng)具備：一是技術(shù)能力；二是人際能力；三是思維能力即戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。如杰克·韋爾奇說：在被迫改革前進(jìn)行改革。以青蛙為例：熱水煮青蛙，青蛙會跳出來；而冷水煮青蛙，由于環(huán)境變化緩慢，青蛙會喪失警惕。所以企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)意識。第6頁/共101頁第六頁，共102頁。三、戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素第7頁/共101頁第七頁，共102頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

確定企業(yè)使命

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價

戰(zhàn)略實(shí)施及控制

反饋反饋第8頁/共101頁第八頁，共102頁。一、確定企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。包括：企業(yè)哲學(xué)——企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨——指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。第9頁/共101頁第九頁，共102頁。例1：IBM公司的使命IBM公司為人類活動中的各個行業(yè)，如商業(yè)、政府、宇宙空間探索、國防、教育、醫(yī)學(xué)等提供先進(jìn)的信息技術(shù)服務(wù)，以解決其中遇到的各種問題。公司可滿足用戶各種需要，提供包括信息處理系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)以及其它產(chǎn)品和服務(wù)。所有這些都可以通過IBM公司在全球范圍的銷售機(jī)構(gòu)以及公司的商業(yè)伙伴包括授權(quán)的銷售商和經(jīng)銷商來解決。

第10頁/共101頁第十頁，共102頁。例2：聯(lián)邦快遞的使命聯(lián)邦快遞公司尊崇“高素質(zhì)的員工加優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來利潤”之原則。公司集中全球空中、陸地運(yùn)輸工具為一體，通過對顧客需要速遞與時效的物品提供值得信賴、頗具競爭優(yōu)勢的運(yùn)輸服務(wù)，取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。同樣重要的是，對每一件速遞品，公司都采用電子跟蹤系統(tǒng)，實(shí)行監(jiān)管。結(jié)帳時，公司會附上每一件郵品的完整記錄。我們?yōu)閭€人和社會提供幫助，講究友好文明和專業(yè)化服務(wù)，盡力使每一位顧客滿意。

第11頁/共101頁第十一頁，共102頁。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析包括：企業(yè)外部環(huán)境分析——知彼企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析——知已企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比是船與水的關(guān)系：“水可載舟，亦可覆舟”。第12頁/共101頁第十二頁，共102頁。三、戰(zhàn)略選擇及評價

下列因素會影響戰(zhàn)略選擇：1．企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度2．管理者對待風(fēng)險的態(tài)度3．企業(yè)過去的戰(zhàn)略4．企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系5．中層管理人員和職能人員第13頁/共101頁第十三頁，共102頁。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

確定企業(yè)使命

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評價

戰(zhàn)略實(shí)施及控制

反饋反饋第14頁/共101頁第十四頁，共102頁。即，戰(zhàn)略解決3W：我是誰？(who)確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析到哪去？(where)戰(zhàn)略選擇及評價如何去？(what)戰(zhàn)略實(shí)施及控制第15頁/共101頁第十五頁，共102頁。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：一、公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。二、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。三、職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略第16頁/共101頁第十六頁，共102頁。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意第17頁/共101頁第十七頁，共102頁。企業(yè)戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能（職能單位）戰(zhàn)略第18頁/共101頁第十八頁，共102頁。引例20世紀(jì)90年代，國際經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境趨于穩(wěn)定。華為利用這一大好形勢，與國內(nèi)外著名大學(xué)、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長期目廣泛的合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，奠定了自身在數(shù)據(jù)技術(shù)和核心網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)優(yōu)勢。不久，華為已躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08—STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列；在移動智能網(wǎng)、STP、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成了領(lǐng)先的優(yōu)勢。華為并不滿足于現(xiàn)有領(lǐng)域的成功，它在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)了一個新的利潤增長點(diǎn)——光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。1993年，華為開始進(jìn)入光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場；1999年，華為在國內(nèi)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上與朗訊基本上平分秋色，兩家的市場份額之和占了這塊蛋糕的6成以上。目前，其光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備已進(jìn)入二十多個國家和地區(qū)。第19頁/共101頁第十九頁，共102頁。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法；掌握產(chǎn)業(yè)競爭性分析內(nèi)容及方法；掌握競爭對手分析的內(nèi)容及方法；了解市場信號的含義。第20頁/共101頁第二十頁，共102頁。第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）

影響企業(yè)的宏觀環(huán)境由哪些要素組成？這些要素如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程？企業(yè)應(yīng)如何對待這些環(huán)境因素？宏觀環(huán)境因素主要包括：一、政治法律環(huán)境因素分析(Political)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素分析(Economic)三、社會文化環(huán)境因素分析(Social＆Cultural)四、科技環(huán)境因素分析(Technological)第21頁/共101頁第二十一頁，共102頁。政治法律環(huán)境(Political)國家政局、政府政策、政府管制、立法……經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)經(jīng)濟(jì)增長率、財(cái)政和貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、通貨膨脹……社會文化環(huán)境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習(xí)慣、社會習(xí)俗……

技術(shù)環(huán)境(Technological)技術(shù)總體水平、技術(shù)突破產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度……企業(yè)PEST分析圖第22頁/共101頁第二十二頁，共102頁。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。主要從兩方面著手：一是分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用工具是波特提出的“五種力量模型”；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在戰(zhàn)略上的差異，以及這些差異與其戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團(tuán)分析法。波特（M.E.Porter）的“五種力量模型”第23頁/共101頁第二十三頁，共102頁。同行業(yè)的競爭者細(xì)分市場的競爭替代品顧客供應(yīng)商討價還價能力討價還價能力替代品的威脅新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅波特的五種基本競爭力量模型第24頁/共101頁第二十四頁，共102頁。第三節(jié)主要競爭對手分析

一、競爭對手的未來目標(biāo)二、競爭對手的假設(shè)包括：競爭對手對自己的假設(shè)和對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略四、競爭對手的能力第25頁/共101頁第二十五頁，共102頁。競爭對手反擊的總體情況：

競爭對手對其目前地位滿意嗎?競爭對手將有什么行動或戰(zhàn)略改變?競爭對手易受到攻擊的薄弱之處在哪里?哪些因素將激起競爭對手最強(qiáng)烈、有效的報(bào)復(fù)?未來目標(biāo)各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭假設(shè)對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢和劣勢競爭對手的驅(qū)動力是什么競爭對手能做什么和在做什么競爭對手的分析內(nèi)容示意圖第26頁/共101頁第二十六頁，共102頁。引例老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心想自己一定比老鷹強(qiáng)，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。第27頁/共101頁第二十七頁，共102頁。第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

理解企業(yè)資源分析的內(nèi)容理解企業(yè)能力構(gòu)成的內(nèi)容重點(diǎn)掌握企業(yè)核心能力的概念及企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本方法第28頁/共101頁第二十八頁，共102頁。問題的提出以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入壁壘，改變行業(yè)市場的結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到獲取超額利潤的目的。20世紀(jì)80年代興起的資源理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨(dú)特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。資源→能力→核心競爭力→競爭優(yōu)勢第29頁/共101頁第二十九頁，共102頁。第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)的資源（resource）是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形和無形的資源。第30頁/共101頁第三十頁，共102頁。一、有形資源（tangibleresource）有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表反映出來。

包括：（一）財(cái)務(wù)資源（finance）（二）實(shí)物資源（practicality）（三）人力資源（manpower）第31頁/共101頁第三十一頁，共102頁。二、無形資源（immaterialresource）無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。包括：（一）技術(shù)（technic）（二）商譽(yù)（Goodwill）（三）企業(yè)文化（CorporationKultur）

第32頁/共101頁第三十二頁，共102頁?！叭蜃罴哑放啤薄渡虡I(yè)周刊》“全球最佳品牌”（TheBestGlobalBrands）2008年度百強(qiáng)排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當(dāng)勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。榜單中前100家企業(yè)，最低進(jìn)入門檻為33.38億美元，其中美國企業(yè)超過半數(shù)以上，日、德、法等國也有數(shù)家企業(yè)上榜，而中國企業(yè)則無一上榜。第33頁/共101頁第三十三頁，共102頁。第34頁/共101頁第三十四頁，共102頁。第35頁/共101頁第三十五頁，共102頁。第36頁/共101頁第三十六頁，共102頁。第37頁/共101頁第三十七頁，共102頁。第38頁/共101頁第三十八頁，共102頁。第二節(jié)企業(yè)能力分析

CapabilityofEnterpriseanalysis一、財(cái)務(wù)能力分析二、研發(fā)能力三、生產(chǎn)管理能力四、營銷能力

五、組織效能分析

第39頁/共101頁第三十九頁，共102頁。第三節(jié)企業(yè)核心能力分析

CoreCapability一、核心能力的概念核心能力也稱獨(dú)特能力、核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。

1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中首先提出核心能力的概念。

第40頁/共101頁第四十頁，共102頁。Prahalad和Hamel將核心能力形象化：如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。第41頁/共101頁第四十一頁，共102頁。到底什么是核心能力？企業(yè)盈利模式，如華僑城?！凹以诠珗@邊。”在技術(shù)方面，核心能力主要是對多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。如卡西歐把收音機(jī)功能放置在一個芯片上，從而生產(chǎn)出名片大小的微型收音機(jī)。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流，包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒技術(shù)等，缺一不可。在組織方面，核心能力強(qiáng)調(diào)組織的整個協(xié)調(diào)。在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競爭能力，但把這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷的卡西歐商品，則必須確保技術(shù)、工程、營銷等各個環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。本田公司的引擎設(shè)計(jì)及制造能力；聯(lián)邦快遞公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力。第42頁/共101頁第四十二頁，共102頁。著名企業(yè)的核心能力沃爾瑪：有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來有效控制存貨的能力?；萜眨汗芾砣蝿?wù)的有效執(zhí)行。索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。第43頁/共101頁第四十三頁，共102頁。張維迎談核心競爭力是：偷不走，買不來，拆不開，帶不去。第44頁/共101頁第四十四頁，共102頁。二、核心能力的識別和特征核心能力有三個主要特征:1．企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價值；2．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性；

3．是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。第45頁/共101頁第四十五頁，共102頁。三、核心能力與競爭優(yōu)勢1．競爭優(yōu)勢的形成

（1）稀缺性如依云水。（2）相關(guān)性

如依云鎮(zhèn)、依云水平衡中心。2．競爭優(yōu)勢的維持和保護(hù)

第46頁/共101頁第四十六頁，共102頁。第47頁/共101頁第四十七頁，共102頁。第48頁/共101頁第四十八頁，共102頁。第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、價值鏈法

二、財(cái)務(wù)比率分析法

三、SWOT分析法

S(Strength)代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅第49頁/共101頁第四十九頁，共102頁。

潛在外部威脅(T)潛在外部機(jī)會(O)

外部環(huán)境*市場增長較慢*競爭壓力增大*不利的政府政策*新的競爭者進(jìn)入行業(yè)*替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升*用戶討價還價能力增強(qiáng)*用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變*通貨膨脹及其他*市場增長迅速*可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品*能爭取到新的用戶群*有進(jìn)入新市場或市場面的可能*有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)*在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良*其他

潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)

內(nèi)部條件

*競爭中處于優(yōu)勢地位*產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先*成本優(yōu)勢*特殊能力*產(chǎn)品創(chuàng)新*具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模*良好的財(cái)務(wù)資源*高素質(zhì)的管理人員*公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者*顧客的良好印象*適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略*其他*競爭中處于劣勢地位*設(shè)備老化*產(chǎn)品線范圍太窄*技術(shù)開發(fā)滯后*營銷水平低于同行業(yè)水平*戰(zhàn)略方向不明*戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳*利潤率下降*資金緊張*相對于競爭對于的高成本*其他第50頁/共101頁第五十頁，共102頁。第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)理解企業(yè)使命的概念及構(gòu)成要素；了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵。第51頁/共101頁第五十一頁，共102頁。第一節(jié)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)問題的提出：人類社會生產(chǎn)力發(fā)展史，就是一部社會分工合作不斷深化的歷史。每一次社會大分工，都會帶來人類生產(chǎn)力的巨大的提升。分工必然要求合作。1與1的合作，必須產(chǎn)生大于2的結(jié)果，否則企業(yè)就無法也沒必要生存下去。某種程度上，企業(yè)的競爭就是合作效率的競爭。如何合作？必須要有一個指路明燈，一個美好的前景來對內(nèi)提高企業(yè)員工的凝聚力，對外提升企業(yè)形象。第52頁/共101頁第五十二頁，共102頁。第一節(jié)企業(yè)使命確定一、企業(yè)使命（mission）的概念1．經(jīng)營哲學(xué)（philosophy）是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動中所持有的基本信念、價值觀和行為準(zhǔn)則。經(jīng)營哲學(xué)解決：本企業(yè)是什么企業(yè)？第53頁/共101頁第五十三頁，共102頁。例企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)：美國國際商用機(jī)器公司：尊重個人、服務(wù)顧客、精益求精；美國杜邦：以優(yōu)良的化學(xué)產(chǎn)品提高生活素質(zhì)；日本松下電器：工業(yè)報(bào)國，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，適應(yīng)形勢，感謝報(bào)恩；索尼公司：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會DreamInSony。

第54頁/共101頁第五十四頁，共102頁。2．企業(yè)宗旨（tenet）

是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)該從事什么事業(yè)，應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)。企業(yè)宗旨解決是什么？包括：公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是什么？公司的顧客是誰？例企業(yè)宗旨：柯達(dá)：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)；微軟公司：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；福特公司：汽車要進(jìn)入家庭。第55頁/共101頁第五十五頁，共102頁。例：聯(lián)想集團(tuán)使命聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會，文明進(jìn)步。第56頁/共101頁第五十六頁，共102頁。二、企業(yè)使命的構(gòu)成要素1．客戶(client)2．產(chǎn)品或服務(wù)(productorServices)3．市場區(qū)域(area)4．技術(shù)水平(technic

level)5．增長與盈利(increaseandprofit)6．經(jīng)營理念(eidos)7．自我認(rèn)識(self-knowledge)8．人力資源(humanresources)9．社會責(zé)任(socialresponsibility)第57頁/共101頁第五十七頁，共102頁。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)(goal)的作用1.戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。2.戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。3.戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評價標(biāo)準(zhǔn)和考核的依據(jù)。4.戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對各級管理人員和廣大職工具有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。第58頁/共101頁第五十八頁，共102頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容1．盈利能力2．生產(chǎn)效率3．市場目標(biāo)4．產(chǎn)品目標(biāo)5．財(cái)務(wù)狀況6．企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展目標(biāo)7．企業(yè)的技術(shù)水平8．人力資源的開發(fā)9．職工福利10．社會責(zé)任目標(biāo)第59頁/共101頁第五十九頁，共102頁。三、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則1．目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù)；2．目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行；3．目標(biāo)必須明確和具體；4．目標(biāo)應(yīng)形成一個完整的體系；5．目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。第60頁/共101頁第六十頁，共102頁。第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇了解企業(yè)總體戰(zhàn)略的基本類型；理解各種總體戰(zhàn)略類型的特點(diǎn)、適用條件、優(yōu)缺點(diǎn)及其實(shí)施方式；掌握各種總體戰(zhàn)略的制定方法。第61頁/共101頁第六十一頁，共102頁。一、一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或水平方向，不斷地?cái)U(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。第62頁/共101頁第六十二頁，共102頁。一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）第63頁/共101頁第六十三頁，共102頁。（一）縱向一體化戰(zhàn)略1．類型（1）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（2）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。（3）雙向一體化戰(zhàn)略。第64頁/共101頁第六十四頁，共102頁。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)權(quán)衡：專業(yè)分工提高效率PK交易成本。（1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制；（2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。第65頁/共101頁第六十五頁，共102頁。3．縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。（1）實(shí)行縱向一體化時，需要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能導(dǎo)致低效率；（2）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移困難；（3）縱向一體化可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力。4．縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以通過企業(yè)內(nèi)部壯大，也可以與別的經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或者兼并。第66頁/共101頁第六十六頁，共102頁。（二）橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。1．實(shí)行橫向一體化的優(yōu)點(diǎn)能夠吞并和減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。2．橫向一體化的主要缺點(diǎn)第67頁/共101頁第六十七頁，共102頁。3．橫向一體化的主要途徑（1）聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)或經(jīng)營，共同分享盈利，共同承擔(dān)風(fēng)險。（2）購買，即一個實(shí)力雄厚的企業(yè)購買另一個與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)。（3）合并，即兩個實(shí)力相當(dāng)?shù)挠懈偁庩P(guān)系的企業(yè)合并成一個企業(yè)。（4）集團(tuán)公司，即由業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)、有競爭關(guān)系的一群企業(yè)共同以一定的契約形式組成具有經(jīng)濟(jì)實(shí)體性質(zhì)的聯(lián)合體。第68頁/共101頁第六十八頁，共102頁。二、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略（一）水平多樣化，又稱專業(yè)多樣化（二）同心多樣化，又稱相關(guān)或集中多樣化（三）復(fù)合多樣化，又稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團(tuán)多樣化第69頁/共101頁第六十九頁，共102頁。要否多樣化？如何多樣化？2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、ＩＢＭ、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田、迪斯尼、麥當(dāng)勞、谷歌中，只有GE一家是多元化企業(yè)。第70頁/共101頁第七十頁，共102頁。案例：通用的多元化之路1878年由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)建的愛迪生電氣公司。1892年，愛迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡稱GE）。100年后，GE擁有幾十個產(chǎn)業(yè)，雇員達(dá)40多萬人。1981年—2001年，杰克·韋爾奇將GE這樣一家以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主的百年老店，改造成充滿生機(jī)與活力的全球最強(qiáng)大的企業(yè)。杰克·韋爾奇第71頁/共101頁第七十一頁，共102頁。1981年，45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌公司。韋爾奇提出“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行調(diào)整、關(guān)閉和出售。幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，新添置了180億美元資產(chǎn)，將40多萬名員工縮減到29萬人。第72頁/共101頁第七十二頁，共102頁。精簡后的13個部門是：航天航空部、飛機(jī)發(fā)動機(jī)部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運(yùn)輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動機(jī)部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國廣播公司（NBC）。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，又轉(zhuǎn)讓了航天航空部。從韋爾奇對通用電氣公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中可以看出，GE的成功，得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化”戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)化經(jīng)營的指導(dǎo)思想，對公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點(diǎn)的結(jié)果。第73頁/共101頁第七十三頁，共102頁。通用并不是多元化的借口從1981年起，銷售額和凈利潤以平均每年20%的速度增長，在2003年分別達(dá)到1342.2億美元和150億美元。22年間GE的市值增加30倍，在2003年達(dá)到3280億美元。即使多元化也應(yīng)該圍繞核心競爭力來展開。通用電器多元化標(biāo)準(zhǔn)：第一，所進(jìn)入的行業(yè)增長率在30%以上；第二，能在該行業(yè)做到前二名；第三，有足夠的人才。第74頁/共101頁第七十四頁，共102頁。諾基亞的專業(yè)化當(dāng)諾基亞看準(zhǔn)手機(jī)的未來前景之后，同時開始了它的專業(yè)化之路。首先，諾基亞對自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時還很小的移動通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來，并開始收縮陣線。1980年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)4%，化學(xué)2%，機(jī)械3%，電器批發(fā)6%，移動電話10%，電信10%，動力2%，橡膠4%，信息系統(tǒng)21%，電纜11%，消費(fèi)類電器27%。到2000年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿与娫?2%，電信基礎(chǔ)設(shè)施25%，其他3%。第75頁/共101頁第七十五頁，共102頁。第七章企業(yè)競爭戰(zhàn)略

了解成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略的含義和適用條件；理解上述三種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險；理解上述三種競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑；掌握上述三種競爭戰(zhàn)略的誤區(qū)避讓方法。第76頁/共101頁第七十六頁，共102頁。競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第77頁/共101頁第七十七頁，共102頁。第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

CostLeadershipStrategy也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，是取得可持續(xù)性成本優(yōu)勢。運(yùn)用這一戰(zhàn)略獲取利潤的思路：一是利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手更低的價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤；二是不削價，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用成本優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤。低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。第78頁/共101頁第七十八頁，共102頁。1．外部條件（1）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。此條件下，消費(fèi)者購買決策的主要影響因素就是價格的高低。（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場需求具有價格彈性。（3）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低。2．企業(yè)必須具備的條件（1）持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。（2）要求企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)要便于生產(chǎn)制造和維修，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本；同時，要使該產(chǎn)品為所有主要用戶群服務(wù)，增加產(chǎn)品數(shù)量。（3）降低研究開發(fā)、銷售和產(chǎn)品服務(wù)成本。一、適用條件

第79頁/共101頁第七十九頁，共102頁。（一）成本驅(qū)動因素costdrivers企業(yè)的成本地位源于其價值鏈中各項(xiàng)活動的成本行為。成本行為取決于影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素，稱之為成本驅(qū)動因素。1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)2．學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線：指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。3．關(guān)鍵資源的投入成本4．企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的協(xié)作與配合實(shí)現(xiàn)資源共享二、戰(zhàn)略途徑選擇Strategicapproaches

第80頁/共101頁第八十頁，共102頁。（二）重構(gòu)價值鏈RebuildValueChain

首先確定企業(yè)的價值鏈構(gòu)成，然后通過與外部獨(dú)立活動對比，確定每一項(xiàng)活動對企業(yè)整體價值的貢獻(xiàn)。改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。1．簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略2．改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略3．材料節(jié)約型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略4．（生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略5．營銷和管理費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略第81頁/共101頁第八十一頁，共102頁。大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時都把成本領(lǐng)先作為獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。1．能形成進(jìn)入障礙2．能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)帲色@得高于行業(yè)平均水平的利潤3．能對抗強(qiáng)有力的買方4．能有效應(yīng)付來自替代品的競爭5．能實(shí)現(xiàn)“低成本-——較高的收益”的良性循環(huán)三、優(yōu)勢分析

第82頁/共101頁第八十二頁，共102頁。成功案例：美國康柏公司（之一）康柏公司在1991年之前在PC機(jī)業(yè)務(wù)上一直采用的是差異化戰(zhàn)略。1991年10月，公司董事會認(rèn)為，個人計(jì)算機(jī)市場已進(jìn)入成本競爭階段，因此決定采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司為此更換了新的CEO，進(jìn)行新的PC機(jī)設(shè)計(jì)，致力縮短開發(fā)周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。1992年，公司開發(fā)出了Prolinea個人計(jì)算機(jī)，在不到一年的時間內(nèi)使公司產(chǎn)品與IBM產(chǎn)品的價格差縮小到15％。公司在美國市場上的占有率也由3．5%提高到5．1%。第83頁/共101頁第八十三頁，共102頁。成功案例：美國康柏公司（之二）康柏公司的成本優(yōu)勢來自于：①改變設(shè)計(jì)過程，將價格作為設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，因而取得更低的開發(fā)成本；②讓供應(yīng)商之間進(jìn)行更激烈的競爭，促使材料成本下降；③重新設(shè)計(jì)制造流程，使制造過程更為流暢，從而降低成本；④擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以促銷配合設(shè)備利用率的提高。第84頁/共101頁第八十四頁，共102頁。成功案例：美國康柏公司（之三）在低成本的基礎(chǔ)上，采用低價政策，以銷售數(shù)量的增加來補(bǔ)償利潤率的降低。在成本戰(zhàn)略取勝后，公司為產(chǎn)品增加了差異化特征，拓寬了產(chǎn)品線，并提供更好的服務(wù)。1993年3月，公司再一次利用其成本領(lǐng)先地位，進(jìn)行了降價并迫使IBM和其他個人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商也降低價格。但由于康柏公司已經(jīng)降低了成本結(jié)構(gòu)，因而比其他計(jì)算機(jī)制造商能獲得更多的利潤。公司的市場占有率也進(jìn)一步上升到10％。第85頁/共101頁第八十五頁，共102頁。1．產(chǎn)業(yè)的新加入者通過模仿或者依靠對高新技術(shù)設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。以更低的成本參與競爭，后來者居上。2．技術(shù)上的突破和變化會使企業(yè)過去的投資設(shè)備和和通過學(xué)習(xí)積累的經(jīng)驗(yàn)變得失效。3．用戶偏好發(fā)生變化，開始重視非價格因素。4．成本領(lǐng)先企業(yè)往往依靠低價位來保持競爭優(yōu)勢，一旦出現(xiàn)差異化的競爭者，其銷價的競爭方式勢必使其獲利空間大大縮小。5．在企業(yè)內(nèi)部，由于高層管理人員或營銷人員將注意力過多地集中在成本控制上，而會影響企業(yè)其他方面的質(zhì)量控制，并極少關(guān)注顧客的偏好和要求，可能導(dǎo)致產(chǎn)品價格低廉，但不為顧客喜歡。四、風(fēng)險分析

第86頁/共101頁第八十六頁，共102頁。競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第87頁/共101頁第八十七頁，共102頁。第二節(jié)差異化戰(zhàn)略

differentiationstrategy差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢。它是企業(yè)廣泛采用的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。第88頁/共101頁第八十八頁，共102頁。1．企業(yè)研究人員要有創(chuàng)造性的眼光，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力。2．企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史，具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。3．企業(yè)具有很