培訓(xùn)的需求分析

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔培訓(xùn)的需求分析目錄：1、培訓(xùn)的需求分析2、現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析第六部分培訓(xùn)的需求分析第一節(jié)：確定組織水平的培訓(xùn)需求一、確定組織水平的培訓(xùn)需求的意義培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)應(yīng)該是基于對(duì)組織當(dāng)前以及將來(lái)的需要的仔細(xì)分析確定這些需要，并且舉例說(shuō)明這些需要如果不被滿足的可能結(jié)果，就象上面的那個(gè)案例一樣，這是從董事會(huì)獲得支持與資源的一個(gè)有說(shuō)服力的方法不能開(kāi)發(fā)出經(jīng)過(guò)恰當(dāng)培訓(xùn)的勞動(dòng)力可能會(huì)產(chǎn)生有害的結(jié)果，例如缺乏效率、費(fèi)用昂貴的控告以及糟糕的形象，這些都對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)在組織的改變中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示著，要實(shí)行新法規(guī)所要求的更為敏感的角色，新的技能和適當(dāng)?shù)奈幕蛟S是必需的二、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的類(lèi)型1、綜合評(píng)估從考察組織的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，對(duì)每個(gè)工作領(lǐng)域都要進(jìn)行分析，總的目的就是使它們同組織的目標(biāo)相一致，并且確定必要的知識(shí)與技能。在此之后，每一個(gè)雇員都要根據(jù)適當(dāng)?shù)囊?guī)定進(jìn)行評(píng)估，哪方面發(fā)現(xiàn)缺陷，就對(duì)哪方面提供培訓(xùn)。這種方法，是以組織中工作分析的積累為基礎(chǔ)的。2、能力與績(jī)效管理方法采用能力評(píng)估與關(guān)鍵領(lǐng)域，作為把培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起的手段。QCA方法要求對(duì)能力和能夠?yàn)檫@類(lèi)評(píng)估提供現(xiàn)成基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)給予詳細(xì)說(shuō)明，條件是要記住所進(jìn)行的分析需要進(jìn)行調(diào)整和進(jìn)一步的細(xì)述。大約有三分之二的公司把能力作為決定薪酬水平的方式。在蘇格蘭銀行，能力是銀行造就的一個(gè)被確定和認(rèn)可的特點(diǎn)。為了實(shí)施這項(xiàng)工作，需要對(duì)角色進(jìn)行描述。這包括把每一個(gè)角色的描述繪制在一起，并把所需要的能力同角色的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相聯(lián)系：在銀行水平上，該方法提供了比較當(dāng)前能力與那些將來(lái)可能需要的能力的途徑。它有助于對(duì)培訓(xùn)需求的鑒定，并支持自我開(kāi)發(fā)的原理。在部門(mén)或者分部水平上，該方法提供了評(píng)估建立有效團(tuán)隊(duì)所需技能的途徑。它還有助于設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。在個(gè)人水平上，能力結(jié)構(gòu)框架列出了銀行對(duì)員工現(xiàn)在和將來(lái)需要具備的各種能力。在銀行范圍內(nèi)，采用一種“共同語(yǔ)言”來(lái)定義技能?！霸撃芰Y(jié)構(gòu)應(yīng)成為銀行進(jìn)入下一個(gè)世紀(jì)的人力管理程序的中心”（蘇格蘭銀行人力資源評(píng)估，1998）。3、關(guān)鍵事件或者“優(yōu)先級(jí)問(wèn)題”分析目的不是產(chǎn)生一個(gè)關(guān)于每種可能的培訓(xùn)需求的能力表，而是確定組織中存在的可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的主要問(wèn)題，并確定這些問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)（“問(wèn)題中心系統(tǒng)”）。對(duì)優(yōu)先級(jí)或問(wèn)題領(lǐng)域我們需要仔細(xì)考察，以決定困難的真正來(lái)源，以及解決方案是否有必要對(duì)最初看上去并未被涉及到的員工層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)。這一方法極為重要，因?yàn)橹饕男畔⑹且獩Q定哪個(gè)領(lǐng)域?qū)τ诮M織的戰(zhàn)略目標(biāo)、或組織的生存至關(guān)重要，并把主要精力放在它們上面。4、以學(xué)習(xí)者為中心的分析這類(lèi)分析要求人力資源開(kāi)發(fā)專(zhuān)家或者是顧問(wèn)的介入。現(xiàn)在設(shè)想一下，由你自己來(lái)設(shè)計(jì)出如何決定為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)而需要有的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，并且采取行動(dòng)來(lái)獲得它。你在“制定”建議中的學(xué)習(xí)過(guò)程在本質(zhì)上是瞄準(zhǔn)組織需求的，又是高度進(jìn)化的，而且是“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)”的具體化，因此把組織的需求與個(gè)體的需求結(jié)合在了一起。三、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的準(zhǔn)備1、開(kāi)始評(píng)估之前評(píng)估應(yīng)該是全面進(jìn)行的還是部分進(jìn)行的，有誰(shuí)可以參加高級(jí)管理者會(huì)議，以及需要討論的議程的條目。2、組織評(píng)估的原因1）公司計(jì)劃與長(zhǎng)期培訓(xùn)需求SWOT分析，它包括確認(rèn)組織的強(qiáng)項(xiàng)與不足（內(nèi)部因素），以及組織的機(jī)會(huì)與威脅（外部因素）：經(jīng)濟(jì)條件、政府政策、立法、財(cái)政約束、預(yù)期的市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、投資計(jì)劃、新產(chǎn)品或服務(wù)計(jì)劃以及人事問(wèn)題。2）培訓(xùn)預(yù)算和計(jì)劃的準(zhǔn)備3）組織活動(dòng)中的一個(gè)主要變化在幫助人們更加樂(lè)于接受改變而進(jìn)行的準(zhǔn)備中，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)扮演著一個(gè)重要的組織角色。4）合并與接管需要一定的組織文化和組織變革，而培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)程序可能是實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡的決定性因素。5）來(lái)自管理的要求錯(cuò)誤確定的培訓(xùn)需求：管理者表面上的不適當(dāng)?shù)目?jī)效是由于進(jìn)入公司的不規(guī)則的工作流轉(zhuǎn)造成的，是一個(gè)組織的問(wèn)題部分的培訓(xùn)需求：主要的原因可能是不良的管理與機(jī)器維修，員工對(duì)薪酬或者是招聘不適當(dāng)雇員的不滿“替換的”培訓(xùn)需求：不是人員的短缺，而是公司所雇傭的財(cái)會(huì)職員職業(yè)水準(zhǔn)的衰退3、為特定目的進(jìn)行的組織水平的技能評(píng)估對(duì)現(xiàn)有人員的能力在特定方面的評(píng)估是組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求分析的另一個(gè)例子。（1）確定基準(zhǔn)點(diǎn)外部的——依靠其它的組織，以大多數(shù)人為基準(zhǔn)點(diǎn)，但是通常都以一些方式（通過(guò)工作類(lèi)型、規(guī)模等等）被限定在那些被認(rèn)為比較相似的組織中。內(nèi)部的——依靠自己組織中的其它部門(mén)。一個(gè)嚴(yán)格的確定基準(zhǔn)點(diǎn)的過(guò)程，其主要的步驟可能為：過(guò)程的最初決策——誰(shuí)來(lái)實(shí)施，績(jī)效的哪些方面將被進(jìn)行研究以及如何定義這些方面，在哪里發(fā)現(xiàn)的“最佳實(shí)踐”，數(shù)據(jù)如何收集和報(bào)告，等等效指標(biāo)的產(chǎn)生，更好地與“產(chǎn)出”相聯(lián)系，而不是“輸入”數(shù)據(jù)收集——通過(guò)閱讀、布置好的訪問(wèn)、出席會(huì)議、往來(lái)信件、安排好的討論等等分析——首先要進(jìn)行同國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)的比較，并通過(guò)分析拒絕、修正或強(qiáng)化在此之后形成的可能的新練習(xí)、活動(dòng)或者行為計(jì)劃（或許包括頭腦風(fēng)暴成分）通往現(xiàn)在被證實(shí)為“優(yōu)先需求”的路線執(zhí)行任何期望的新程序。（2）全面質(zhì)量管理（3）確保法定要求的滿足（4）健康與安全（5）勞資關(guān)系（6）種族關(guān)系（7）工作時(shí)間規(guī)則（8）性別歧視（9）殘疾人歧視四、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的過(guò)程1、組織的政策和計(jì)劃評(píng)估：在組織的所有水平上，對(duì)培訓(xùn)確定的和可能的需求的認(rèn)定對(duì)數(shù)據(jù)的嚴(yán)格評(píng)估提交報(bào)告，陳述培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，并建議有成本估計(jì)支持的行動(dòng)計(jì)劃2、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的順序確定組織培訓(xùn)需求的步驟步驟1為評(píng)估做準(zhǔn)備步驟2數(shù)據(jù)收集與初期解釋“非培訓(xùn)”解決問(wèn)題的確定步驟3數(shù)據(jù)的詳細(xì)解釋“關(guān)鍵領(lǐng)域”的確定開(kāi)發(fā)建議書(shū)步驟4準(zhǔn)備執(zhí)行建議書(shū)3、收集信息的方法參考與市場(chǎng)、生產(chǎn)、員工等有關(guān)的戰(zhàn)略計(jì)劃文件分析管理會(huì)議的會(huì)議記錄從諸如人事統(tǒng)計(jì)、工作描述、事件記錄、培訓(xùn)報(bào)告和員工評(píng)估表等操作記錄中挑選數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)記錄也常常很具啟示性。例如，廢棄木版或金屬的價(jià)值/回收可以對(duì)制造精度提供戲劇性的證據(jù)，并隨后反映出操作員的能力正式與非正式面談，特別是同管理關(guān)鍵部門(mén)的人進(jìn)行面談。高級(jí)管理者經(jīng)常會(huì)有主要的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，而這些通常都無(wú)法在公開(kāi)的、預(yù)期的計(jì)劃中找到問(wèn)卷調(diào)查同培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)委員會(huì)進(jìn)行討論，這可以提供針對(duì)培訓(xùn)要求與優(yōu)先級(jí)領(lǐng)域的信息。（你回想起在第2章中，Jack與Sam兩人考慮，是否他們應(yīng)該為自己建立一個(gè)內(nèi)部TEC？這在我們正討論的情形下的確是無(wú)法衡量其價(jià)值的，因?yàn)樗麄兲幱诤芨叩乃?，在事?shí)上，他們引導(dǎo)著整個(gè)的評(píng)估過(guò)程）對(duì)工作直接進(jìn)行觀察4、信息來(lái)源外部影響：經(jīng)濟(jì)因素，例如利息率、證券交易動(dòng)態(tài)或普遍的經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)際事件、政治、市場(chǎng)、原料價(jià)格和匯率等都會(huì)對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響。競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)，對(duì)商品或者服務(wù)的要求等高層管理者組織系統(tǒng)人事部門(mén)：工作描述、工作規(guī)范、工作評(píng)估文件、招聘計(jì)劃、勞資關(guān)系環(huán)境、獎(jiǎng)金支付和評(píng)估系統(tǒng)，以及晉升政策、人工周轉(zhuǎn)率、離開(kāi)者的工作長(zhǎng)度和年齡分布、“績(jī)效改良”優(yōu)先級(jí)的列表（例如記時(shí)、浪費(fèi)時(shí)間、事故）、或者程序上的改變（例如新評(píng)價(jià)系統(tǒng)、新彈性時(shí)間安排）、或者外部威脅（例如地方內(nèi)的勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)）其它服務(wù)部門(mén)：計(jì)劃、維修、會(huì)計(jì)、管理服務(wù)、質(zhì)量控制，還有研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理和雇員5、關(guān)鍵領(lǐng)域和開(kāi)發(fā)建議的確定要對(duì)組織的關(guān)鍵優(yōu)先級(jí)進(jìn)行小心的判斷，參照諸如組織簡(jiǎn)報(bào)的條款、現(xiàn)有的培訓(xùn)政策和戰(zhàn)略、特定培訓(xùn)計(jì)劃所要求的資源可用性和他們所期望的產(chǎn)出收益等標(biāo)準(zhǔn)，都是很有用的。優(yōu)先級(jí)的排定很重要，因?yàn)榕嘤?xùn)預(yù)算很少足夠滿足每一個(gè)需求。因此，這些調(diào)查結(jié)果必須被綜合起來(lái)，并被做成為行動(dòng)制定的建議。這個(gè)建議應(yīng)該滿足下面的這些標(biāo)準(zhǔn)。它們應(yīng)該是：清楚地支持組織的操作計(jì)劃和目標(biāo)與組織的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)政策或者應(yīng)該給予的需要政策改變的原因相一致能為高級(jí)管理層所接受合乎情理，按照優(yōu)先級(jí)列出的實(shí)際培訓(xùn)需求有支持性證據(jù)可執(zhí)行，因?yàn)楸匾馁Y源有可能變得有效花費(fèi)，如果適當(dāng)?shù)脑?，?biāo)明顯示計(jì)劃培訓(xùn)是否合乎地方TEC或其它授權(quán)的任何資金在任命由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的執(zhí)行以及需要執(zhí)行的時(shí)間時(shí)，執(zhí)行和獲得培訓(xùn)特效的方法是實(shí)際的和可接受的。

第二節(jié)：個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估組織認(rèn)可的、鼓勵(lì)的以及獎(jiǎng)勵(lì)的是什么樣的技能/知識(shí)/個(gè)人的屬性？一、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的類(lèi)型1、工作培訓(xùn)分析用“工作培訓(xùn)分析”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，將這個(gè)概念與那些為了招聘、評(píng)價(jià)以及工程學(xué)而進(jìn)行的工作分析區(qū)分開(kāi)來(lái)。一系列的知識(shí)與技能都需要進(jìn)行分析：例如，工作的技能可以是手工的、診斷性的、人際的或者是決策。知識(shí)的因素可能是技術(shù)性的、程序性的或者針對(duì)公司的運(yùn)作。另外，工作變動(dòng)的范圍非常大，同時(shí)也需要不同程度的知識(shí)和技能來(lái)完成這些工作。工作是這些因素的不同的組合，采取不同的分析方法和技術(shù)是必需的。通過(guò)分析我們有可能確定具體的“行為目標(biāo)”，一個(gè)成功的受訓(xùn)者應(yīng)該會(huì)學(xué)會(huì)怎么做，所需要的標(biāo)準(zhǔn)以及能夠產(chǎn)生作用的環(huán)境。2、“傳統(tǒng)”的工作培訓(xùn)分析過(guò)程：對(duì)工作進(jìn)行檢查的過(guò)程。工作描述：“組成某一項(xiàng)具體工作的一系列目的、范圍、責(zé)任和任務(wù)”（MSC，1981）工作詳細(xì)說(shuō)明培訓(xùn)詳細(xì)說(shuō)明任務(wù)分析：以步驟或者關(guān)鍵點(diǎn)的方式來(lái)給出工作中每一項(xiàng)任務(wù)的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤分析：在具體任務(wù)中可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)3、其他分析類(lèi)型（1）綜合分析：工作中所有的方面都將得到檢查，其目的是記錄工作中每一個(gè)任務(wù)的詳細(xì)細(xì)節(jié)，以及在每一項(xiàng)任務(wù)中所需要的技能、知識(shí)和態(tài)度（2）關(guān)鍵任務(wù)分析：仔細(xì)觀察和確定在工作中的關(guān)鍵或者核心的任務(wù)，主要集中于其目的、目標(biāo)以及關(guān)鍵的領(lǐng)域只要滿足下列要求，關(guān)鍵任務(wù)分析對(duì)任何一種任務(wù)都是有效的：一項(xiàng)工作是由許多不同的任務(wù)組成的，對(duì)于有效的績(jī)效而言，并不是所有的任務(wù)都是關(guān)鍵的；我們可以認(rèn)為在那些非關(guān)鍵任務(wù)并不是所有的員工都需要接受培訓(xùn)。工作的重點(diǎn)和內(nèi)容都在不斷地發(fā)生變化，這樣的結(jié)果是要不斷地確定優(yōu)先的任務(wù)，制定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)以及所需要的技能和知識(shí)。（3）以問(wèn)題中心化的分析：培訓(xùn)的需求非常緊急，但是如果要進(jìn)行全面的分析，各種資源又不允許。具體操作的目標(biāo)主要是與解決一個(gè)或者幾個(gè)明確的問(wèn)題有關(guān)系的。進(jìn)行全面的分析是沒(méi)有必要的，例如，除了一個(gè)具體的方面，員工的工作總體來(lái)說(shuō)是令人滿意的。（4）能力的方法：

“輸入”模型：有效的管理者對(duì)工作有什么貢獻(xiàn)，“什么樣的特質(zhì)可以用來(lái)區(qū)分一線經(jīng)理的較高的績(jī)效？”將能力定義為“一個(gè)管理者在管理職位上時(shí)，與較高績(jī)效相聯(lián)系的隱藏的特質(zhì)”

“輸出”模型：“輸入”的模型主要關(guān)注的是一個(gè)有效的員工會(huì)給工作帶來(lái)什么樣的變化。“輸出”模型主要關(guān)注的是一個(gè)高績(jī)效者可以獲得的東西二、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的技術(shù)1、步驟和關(guān)鍵點(diǎn)分析：分析人員進(jìn)行觀察并對(duì)工作中的操作人員進(jìn)行提問(wèn)，使用步驟和關(guān)鍵點(diǎn)的記錄表記錄工作中的不同的階段，為每一個(gè)合適的階段進(jìn)行描述，寫(xiě)出“指導(dǎo)項(xiàng)”，告訴操作者如何完成每一項(xiàng)任務(wù)。2、手工技能分析（MSA）：分離有經(jīng)驗(yàn)的員工在完成精細(xì)程度較高的任務(wù)時(shí)所需要的技能和知識(shí)。3、錯(cuò)誤分析：分析的結(jié)果――失誤的具體化――可以向受訓(xùn)者提供他可能在工作中遇到的失誤的細(xì)節(jié)，告訴他們?nèi)绾稳プR(shí)別這些錯(cuò)誤，是什么引起這些錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生什么影響，誰(shuí)將對(duì)這些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)--表格或者“邏輯樹(shù)”。4、關(guān)鍵事件分析：完成每一個(gè)關(guān)鍵事件的每一天工作結(jié)束之時(shí)，讓他們對(duì)這樣的工作進(jìn)行總結(jié)，確定哪些任務(wù)是最困難的，并且確定他遇到相類(lèi)似的任務(wù)的頻率如何。5、工作學(xué)習(xí)分析：工作學(xué)習(xí)分析主要針對(duì)的是過(guò)程，特別是其中所要求的學(xué)習(xí)技巧：身體的技能必須記憶或者在書(shū)面材料幫助下完成的復(fù)雜的程序檢查/評(píng)價(jià)/區(qū)分對(duì)事實(shí)/信息的記憶排序/確定優(yōu)先級(jí)/規(guī)劃預(yù)見(jiàn)診斷/分析/解決解釋或者使用書(shū)面的/圖示的/表格材料接受新的想法/系統(tǒng)6、功能分析：先對(duì)所有領(lǐng)域的能力的關(guān)鍵目的進(jìn)行陳述，“為了達(dá)到這樣的目的需要采取什么樣的措施？”結(jié)果是將其細(xì)分為多個(gè)主要功能。三、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的步驟1、以培訓(xùn)為目的的工作分析的主要步驟第一步獲得所有參與者的合作第二步進(jìn)行一個(gè)預(yù)分析第三步確定合理的分析的方法第四步對(duì)工作進(jìn)行分析第五步寫(xiě)出工作描述第六步寫(xiě)出工作/培訓(xùn)的細(xì)節(jié)2、對(duì)工作分析進(jìn)行信息來(lái)源：工作者，他通常能夠提供大量的信息工作者的上司，他可以將工作的目的以及必要的具體化；這些問(wèn)題對(duì)于那些工作內(nèi)容得到很好描述的工作來(lái)說(shuō)是很顯然的，例如對(duì)于絕大多數(shù)半技術(shù)化的工作來(lái)說(shuō)，但是對(duì)于其他一些類(lèi)型的工作來(lái)說(shuō)卻并非如此，特別是對(duì)于管理工作而言顧客或者客戶(hù)；這些信息可以通過(guò)客戶(hù)的一些抱怨的記錄或者問(wèn)卷的形式來(lái)獲得，一些提供服務(wù)的組織通常采取這樣的形式，例如旅店或者汽車(chē)修理廠組織的記錄，例如工作的描述/細(xì)分，組織的圖表、政策、規(guī)劃、程序等，以及組織的生產(chǎn)和銷(xiāo)售記錄提供者的操作手冊(cè)對(duì)于培訓(xùn)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，特別是當(dāng)一些新的設(shè)備第一次投入使用時(shí)3、分析的方法分析員的觀察自我觀察問(wèn)卷以尋找事實(shí)為目的的訪問(wèn)自己實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)/開(kāi)發(fā)中心自我評(píng)估—?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：隨著變革的頻率逐漸加快，過(guò)細(xì)的工作分析變得越來(lái)越不合時(shí)宜，重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向于自我分析，自我開(kāi)發(fā)，以及那些員工能夠進(jìn)行自我學(xué)習(xí)的情景。我現(xiàn)在出于什么樣的位置？我期望達(dá)到什么樣的職位？什么阻止我達(dá)到我的目標(biāo)？我需要知道什么？我需要怎么做？我能夠從什么地方得到幫助？我要在什么時(shí)間以前達(dá)到我的目標(biāo)？我怎樣來(lái)監(jiān)督和評(píng)估我的績(jī)效？精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。一、現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析的含義、特點(diǎn)與作用（一）含義與特點(diǎn)所謂培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門(mén)、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。從以上培訓(xùn)需求分析的含義，可以看出培訓(xùn)需求分析有下列特點(diǎn)：1．從需求分析主體來(lái)看，需求分析的主體具有多樣性，既包括培訓(xùn)部門(mén)的分析，也包括對(duì)各類(lèi)人員的分析。2．從需求分析的客體來(lái)看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過(guò)對(duì)組織及其成員的目標(biāo)、技能、知識(shí)的分析，來(lái)確定個(gè)體的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距及組織與個(gè)體的未來(lái)狀況。3．從需求分析的核心來(lái)看，需求分析的核心就是通過(guò)對(duì)組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間差距的分析，來(lái)確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。4．從需求分析的方法來(lái)看，需求分析的方法具有多樣性，如既可以采用全面分析法，也可以采用績(jī)效差距分析法等。5．從需求分析的結(jié)果來(lái)看，需求分析具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，即它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。（二）作用培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，它在培訓(xùn)中具有重大作用。具體表現(xiàn)為：1．確認(rèn)差距培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是確認(rèn)差距，即確認(rèn)績(jī)效的應(yīng)有狀況之間的差距?？?jī)效差距的確認(rèn)一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必須對(duì)所需要的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識(shí)、技能、能力和標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么？二是必須對(duì)當(dāng)前實(shí)踐中尚缺的知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對(duì)理想的或所需要的知識(shí)、技能、能力之間的差距進(jìn)行分析。這三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)獨(dú)立有序地進(jìn)行，以保證分析的有效性。有時(shí)需求分析并非如此簡(jiǎn)單，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來(lái)確認(rèn)所需要的知識(shí)、技能、能力、但這些資源相互之間可能發(fā)生沖突。如培訓(xùn)咨詢(xún)委員會(huì)可能會(huì)對(duì)應(yīng)采取的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生急診?，F(xiàn)代的知識(shí)、技能、能力的范圍可能相當(dāng)寬泛，或者一項(xiàng)不可接受的實(shí)踐可能不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，但是當(dāng)它確實(shí)發(fā)生時(shí)又會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題。當(dāng)變革在組織標(biāo)準(zhǔn)和工作人員職位方面都發(fā)生時(shí)，需求分析并不僅僅是簡(jiǎn)單的任務(wù)確定，它更像擊打一個(gè)移動(dòng)的靶子。2．改變分析需求分析的一個(gè)副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)、動(dòng)態(tài)的變革代表了一種主要挑戰(zhàn)，改變分析對(duì)培訓(xùn)就顯得成為重要。當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)（不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員，還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問(wèn)題），組織都有一種特殊、直接的需求。那些負(fù)責(zé)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的人們應(yīng)該在制定合適的規(guī)劃以前迅速地把握這種變革。3．由人事分類(lèi)系統(tǒng)向人事開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換當(dāng)需求分析考慮到培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)時(shí)，需求分析的另一個(gè)重要的作用便是能促進(jìn)人事分類(lèi)系統(tǒng)向人事開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。無(wú)論是公營(yíng)部門(mén)，還是私營(yíng)部門(mén)，一般都有人事分類(lèi)系統(tǒng)，人事分類(lèi)系統(tǒng)作為一個(gè)資料基地，在決定新員工錄用，預(yù)算等的政策方面非常重要，但在工作人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃，培訓(xùn)和問(wèn)題解決方面用處很小。如果一個(gè)人事分類(lèi)系統(tǒng)不能幫助工作人員確定他們?nèi)鄙偈裁醇寄芤约叭绾潍@得這些技能，工作人員就不可能在一個(gè)較高的工作崗位上開(kāi)發(fā)和承擔(dān)責(zé)任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓(xùn)詳細(xì)、特殊的需要，它對(duì)培訓(xùn)人事部門(mén)是沒(méi)有用的。如果它不能分析由任務(wù)和技能頻率所決定的功能，它就不會(huì)形成高質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃。然而，當(dāng)培訓(xùn)部門(mén)因人事分類(lèi)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與資料收集密切地結(jié)合在一起時(shí)，這種系統(tǒng)就變得更加具有綜合性和人力資源開(kāi)發(fā)導(dǎo)向。4．可供選擇的方法可能是一些與培訓(xùn)無(wú)關(guān)的選擇，如人員變動(dòng)、工資增長(zhǎng)、新員工吸收，或者是幾個(gè)方法的綜合。例如，假設(shè)人事部門(mén)預(yù)測(cè)，在調(diào)整公路建設(shè)方面急需增加一批交通工程專(zhuān)家。一個(gè)選擇便是對(duì)已經(jīng)工作在組織中的工程人員進(jìn)行再培訓(xùn)，另一個(gè)選擇可能是雇傭已獲高薪的、很有資格的工程專(zhuān)家，或者是組織雇傭一些低薪的，缺乏資格的個(gè)體，然后對(duì)他們進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)。所有這些方法的選擇具有不同的培訓(xùn)分類(lèi)。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來(lái)，使其形成多樣性的培訓(xùn)策略。5．形成一個(gè)研究基地一個(gè)好的需求分析能夠確定一般的需要與＂聽(tīng)眾＂，確立培訓(xùn)內(nèi)容，指出最有效的教導(dǎo)戰(zhàn)略，確定特殊的＂聽(tīng)眾＂等。同時(shí)，在培訓(xùn)之前，通過(guò)研究這些資料，建立起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目的有效性。6．決定培訓(xùn)價(jià)值和成本如果有了科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，并且找到了存在的問(wèn)題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓(xùn)需求分析中去。需要回答的一個(gè)問(wèn)題是：＂不進(jìn)行培訓(xùn)的損失與進(jìn)行培訓(xùn)的成本之差是多少＂。如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失大于進(jìn)行培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必然的，可行的。反之，如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失小于培訓(xùn)的成本，則說(shuō)明當(dāng)前不需要或不具備條件進(jìn)行培訓(xùn)。7．能夠獲得內(nèi)部與外部的支持如果一個(gè)組織能夠證明信息和技能可被系統(tǒng)地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時(shí)，高層管理部門(mén)在對(duì)規(guī)劃投入時(shí)間和金錢(qián)之前，對(duì)一些支持性資料感興趣。中層管理部門(mén)和受影響的工作人員通常支持建立在堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上的培訓(xùn)規(guī)劃，因?yàn)樗麄儏⑴c了培訓(xùn)需求分析過(guò)程。無(wú)論是組織內(nèi)部還外部，需求分析提供了選擇適當(dāng)指導(dǎo)方法與執(zhí)行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。二、培訓(xùn)需求分析的三大層次培訓(xùn)需求分析必須在組織中的三個(gè)層次上進(jìn)行，首先它必須在工作人員個(gè)體層次上進(jìn)行；第二個(gè)層次是培訓(xùn)需求的組織層次，培訓(xùn)需求的第三個(gè)層次是戰(zhàn)略分析。（一）培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次主要分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰(shuí)需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。不同的組織以及組織內(nèi)部的不同單位，培訓(xùn)需求分析的主體是不一樣的，但是一般說(shuō)來(lái)，任何組織和單位都要通過(guò)培訓(xùn)部門(mén)、主管人員、工作人員來(lái)進(jìn)行。1．培訓(xùn)部門(mén)培訓(xùn)部門(mén)通常是選擇誰(shuí)需要和誰(shuí)會(huì)獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)常要負(fù)責(zé)績(jī)效測(cè)試。這種測(cè)試是引起新增培訓(xùn)的工作分配或技能提高過(guò)程的一部分。為了未來(lái)發(fā)展，需求分析中心可以選擇一些有潛力的經(jīng)理人員與行政人員參加培訓(xùn)。培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)常負(fù)責(zé)檢查和執(zhí)行委托培訓(xùn)項(xiàng)目，雖然培訓(xùn)部門(mén)不是單獨(dú)為此類(lèi)活動(dòng)負(fù)責(zé)，但他們一般起主要作用。培訓(xùn)部門(mén)同主管人員與工作人員相互作用，來(lái)指導(dǎo)、勸告、通知和鼓勵(lì)。培訓(xùn)部門(mén)發(fā)布布告和清單，和個(gè)體工作人員會(huì)談?dòng)懻摳黜?xiàng)選擇，和面臨各種問(wèn)題的主管人員一起工作。復(fù)雜的培訓(xùn)部門(mén)都有針對(duì)每個(gè)工作人員的培訓(xùn)詳細(xì)目錄，在其中記載了每一個(gè)工作人員曾經(jīng)參加的培訓(xùn)，并且提出了未來(lái)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的可能性。當(dāng)具有下列情況時(shí)，培訓(xùn)詳細(xì)目錄就顯得特別重要(1)委托培訓(xùn)項(xiàng)目廣泛;(2)工作人員的發(fā)展同工資和晉升聯(lián)系在一起;(3)組織想強(qiáng)調(diào)其工作人員的增長(zhǎng)與發(fā)展的重要性。2．主管人員主管人員也是確定誰(shuí)會(huì)獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。主管人員能夠使培訓(xùn)決策成為績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分?？?jī)效評(píng)價(jià)本身是需求分析與缺失檢查的一種類(lèi)型，它為培訓(xùn)決策的制定提供了警告性參數(shù)。作為分析和開(kāi)發(fā)過(guò)程的一部分，主管人員應(yīng)該鼓勵(lì)工作人員提出員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃，或者強(qiáng)調(diào)過(guò)去培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的員工任務(wù)完成報(bào)告。員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃需要工作人員詳細(xì)指明改進(jìn)知識(shí)、技能及能力和策略，而不管其現(xiàn)有水平。主管人員能夠制定出包括單位內(nèi)多數(shù)或所有工作人員在內(nèi)的部門(mén)性培訓(xùn)計(jì)劃表。主管人員有責(zé)任考慮呈現(xiàn)于工作人員之中的精選的知識(shí)、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工作的增加。交叉培訓(xùn)工作人員是幫助主管人員確信不同的工作人員了解一種工作或一系列技能的一項(xiàng)技術(shù)。3．工作人員工作人員通過(guò)評(píng)估他們自己的需要，經(jīng)常急于改進(jìn)與其工作有關(guān)的技能、知識(shí)、能力，并積極尋找培訓(xùn)機(jī)會(huì)。工作人員需要組織內(nèi)外的培訓(xùn)規(guī)劃，他們或者是用公司時(shí)間，或者是用個(gè)人時(shí)間參加培訓(xùn)活動(dòng)。（二）培訓(xùn)需求分析的組織層次培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過(guò)對(duì)組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問(wèn)題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)狀況之間的差距，并確定培訓(xùn)是否是解決這類(lèi)問(wèn)題的最有效的方法。培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個(gè)組成部分，它包括對(duì)組織目標(biāo)的檢查，組織資源的分析，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)換環(huán)境等方面。1．詳細(xì)說(shuō)明組織目標(biāo)明確、清晰的組織目標(biāo)既對(duì)組織的發(fā)展起決定性作用，也對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時(shí)，設(shè)計(jì)與執(zhí)行培訓(xùn)規(guī)劃就很困難，詳細(xì)說(shuō)明在培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)也不可能。下列圖表中說(shuō)明了這種情況。圖表中列舉了幾種不同的情境包括要達(dá)到目標(biāo)的清晰性與非清晰性的不同情況，培訓(xùn)政策包括：規(guī)劃選擇與開(kāi)發(fā)問(wèn)題；管理決策過(guò)程問(wèn)題；如何執(zhí)行規(guī)劃；評(píng)估的類(lèi)型；全部努力的潛在效果。它們構(gòu)成了培訓(xùn)過(guò)程。2．組織培訓(xùn)氣候的確定正像描述組織目標(biāo)所呈現(xiàn)出的復(fù)雜性一樣，僅僅確定組織目標(biāo)還不能產(chǎn)生任何作用。組織氣候?qū)ε嘤?xùn)有重要作用。當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃和工作環(huán)境的價(jià)值不一致時(shí)，培訓(xùn)的效果很難保證。路樂(lè)爾和戈德斯丁進(jìn)行了一項(xiàng)研究，即通過(guò)擁有和經(jīng)營(yíng)102個(gè)快餐店的特許權(quán)來(lái)研究他們的模型。該研究主要是分別考查每一個(gè)組織單位的轉(zhuǎn)換氣候和分配給各個(gè)組織單位的受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)換行為。受訓(xùn)者都是一些助理經(jīng)理人員，他們都完成了九個(gè)星期的培訓(xùn)規(guī)劃，然后被隨便分配到102個(gè)快餐店中的任意一個(gè)中去。被分配到具有正轉(zhuǎn)換氣候的單位的受訓(xùn)者，在工作中往往表現(xiàn)出更多的轉(zhuǎn)換行為。而且正如期望的一樣，在培訓(xùn)中學(xué)的較多的受訓(xùn)者，在工作中表現(xiàn)得更出色，但是轉(zhuǎn)換氣候同培訓(xùn)之間的相互作用并不明顯。這就提供了一個(gè)證據(jù)，即不受培訓(xùn)者在培訓(xùn)規(guī)劃中學(xué)習(xí)程度影響的正轉(zhuǎn)換氣候的程度，影響到所學(xué)行為方式轉(zhuǎn)換到工作中去的程度，可見(jiàn)，轉(zhuǎn)換氣候是組織應(yīng)該考慮的促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的強(qiáng)有力工具。3．資源分析資源分析應(yīng)該包括組織人員安排、設(shè)備類(lèi)型、財(cái)政資源等的描述。更為重要的是，人力資源需求必須包括反映未來(lái)要求的人事計(jì)劃。從1983－1989年，美國(guó)在更新設(shè)備上的投資每年以15％的速度增長(zhǎng)，同時(shí)，這些技術(shù)也被大量地應(yīng)用于培訓(xùn)規(guī)劃。因此，如果一個(gè)組織計(jì)劃實(shí)施這些技術(shù)，他們就需要作一個(gè)資源分析，以確定他們是否有人能參加培訓(xùn)來(lái)應(yīng)用這些技術(shù)。（三）培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個(gè)體和組織需求方面，并以此作為設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)踐表明，一味集中過(guò)去和現(xiàn)在的需求將會(huì)引起資源的無(wú)效應(yīng)用。因此，一個(gè)新的重點(diǎn)被放置在圍繞著未來(lái)需求的戰(zhàn)略方法上，這些未來(lái)需求代表了與過(guò)去傾向的顯著分離。培訓(xùn)需求的未來(lái)分析，即戰(zhàn)略分析，越來(lái)越受到人們的重視。在戰(zhàn)略分析中，有三個(gè)領(lǐng)域需要考慮到：改變組織優(yōu)先權(quán)、人事預(yù)測(cè)和組織態(tài)度。1．改變組織優(yōu)先權(quán)引起組織優(yōu)先權(quán)改變的因素主要有以下幾點(diǎn)：（1）新的技術(shù)的引進(jìn)。如資料處理能力的提高使各種組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。（2）財(cái)政上的約束。由于面臨財(cái)政上的緊缺問(wèn)題，各種層次的組織都把他們的規(guī)劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規(guī)劃。（3）組織的撤消、分割或合并（4）部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的意向。新任部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的處事方式與前任不同，可能引起組織變革。（5）各種臨時(shí)性、突發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化，需要建立新的組織或改變?cè)薪M織，以解決這些任務(wù)。以上幾點(diǎn)說(shuō)明：培訓(xùn)部門(mén)不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來(lái)的需要并為之作準(zhǔn)備，盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同。2．人事預(yù)測(cè)人事預(yù)測(cè)主要包括三種類(lèi)型：短期預(yù)測(cè)，主要指對(duì)下一年的預(yù)測(cè)；中期預(yù)測(cè)，指二至四年的預(yù)測(cè)；長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，指五年或五年以上的預(yù)測(cè)。人事預(yù)測(cè)的內(nèi)容有需求預(yù)測(cè)與供給預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)主要考查一個(gè)組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對(duì)于穩(wěn)定性組織，過(guò)去的傾向無(wú)疑是未來(lái)需求的指示燈，然而，對(duì)于經(jīng)歷巨大變革的組織來(lái)說(shuō)，將過(guò)去的傾向和其他預(yù)測(cè)技術(shù)結(jié)合起來(lái)以確定未來(lái)需求。供給預(yù)測(cè)不但要考查可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查其所具有的技能狀況。3．組織態(tài)度在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體工作人員對(duì)其工作，技能及未來(lái)需求等的態(tài)度和滿意程度是有用的。首先，對(duì)態(tài)度的調(diào)查幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域；其次，對(duì)態(tài)度與滿意程度的調(diào)查不但可以表明是否需要培訓(xùn)以外的方法，而且也能確認(rèn)那些阻礙改革和反對(duì)培訓(xùn)的領(lǐng)域。了解工作人員態(tài)度及滿意度的調(diào)查應(yīng)瞄準(zhǔn)利益領(lǐng)域，以便使各種反應(yīng)比較集中。這些領(lǐng)域包括工人、領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和組織等。三、培訓(xùn)需求分析的方法與技術(shù)任何層次的培訓(xùn)需求分析都離不開(kāi)一定的方法與技術(shù)。而這種方法與技術(shù)又是多種多樣的。在此，從宏觀的角度探討三種方法：必要性分析方法、全面性分析方法、績(jī)效差距分析方法。（一）培訓(xùn)需求的必要性分析方法1．必要性分析方法的含義與內(nèi)容所謂必要性分析方法，是指通過(guò)收集并分析信息或資料，確定是否通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決組織存在問(wèn)題的方法，它包括一系列的具體方法和技術(shù)。2．九種基本的必要性分析方法與技術(shù)（1）觀察法通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的反復(fù)觀察或通過(guò)多種角度，多個(gè)側(cè)面或有典型意義的具體事件進(jìn)行細(xì)致觀察，進(jìn)而得出結(jié)論。（2）問(wèn)卷法：其形式可能是對(duì)隨體樣本，分層樣本或所有的＂總體＂進(jìn)行調(diào)查或民意測(cè)驗(yàn)?？刹捎酶鞣N問(wèn)卷形式：開(kāi)放式的、投射性的、強(qiáng)迫選擇、等級(jí)排列。（3）關(guān)鍵人物訪談：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵人物的訪談，應(yīng)當(dāng)保證了解到所屬工作人員的培訓(xùn)需要，如培訓(xùn)主管、行政主管、專(zhuān)家主管等。（4）文獻(xiàn)調(diào)查：通過(guò)對(duì)包括專(zhuān)業(yè)期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，獲得調(diào)查資料。（5）采訪法：可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的；可以用于一個(gè)特定的群體（行政機(jī)構(gòu)，公司、董事會(huì)等或者每個(gè)相關(guān)人員）。（6）小組討論：像面對(duì)面的采訪一樣，可以集中在工作（角色）分析、群體問(wèn)題分析，目標(biāo)確定等。（7）測(cè)驗(yàn)法：可以功能導(dǎo)向，用于測(cè)試一個(gè)群體成員的技術(shù)知識(shí)熟練程度。（8）記錄、報(bào)告法：可以包括組織的圖表，計(jì)劃性文件，政策手冊(cè)、審計(jì)和預(yù)算報(bào)告。對(duì)麻煩