零庫(kù)存案例分析

零庫(kù)存案例分析【篇一：零庫(kù)存案例分析】“零庫(kù)存”2009年海爾“去制造化”爾進(jìn)行了“即需即供”的庫(kù)存改造。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷(xiāo)售分公司——海爾工貿(mào)的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺(tái)生產(chǎn)線上的機(jī)器都是有訂單的。希望“像賣(mài)海鮮一樣賣(mài)空調(diào)”的海爾，卻由于強(qiáng)力推行“零庫(kù)存”的市場(chǎng)策略，導(dǎo)致矯枉過(guò)正，在渠道、市場(chǎng)制度及市場(chǎng)策略上顯得有失靈活性。零庫(kù)存”的初衷是：減少原材料價(jià)格浮動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存壓力，節(jié)省大筆流動(dòng)資金，更確保在任何時(shí)候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。在原材料價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，成本價(jià)格波動(dòng)會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)。而“零庫(kù)存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營(yíng)運(yùn)目標(biāo)。但海爾的“零庫(kù)存”并非輕易可以達(dá)到。零庫(kù)存”并非零風(fēng)險(xiǎn)。追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫(kù)存不足“很受傷”。根據(jù)海爾集團(tuán)旗下兩家上市3成以上。“海爾追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”“很受傷”。”解決方案對(duì)比據(jù)了解，“零庫(kù)存下即需即供”模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念為依托，取消倉(cāng)庫(kù)，真單直發(fā)，使市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈形成一個(gè)從用戶(hù)需求到用戶(hù)滿足的完整過(guò)程，從而有效地解決了市場(chǎng)需求與企業(yè)供應(yīng)之間的矛盾，保障了為消費(fèi)者提供滿足需求的新鮮產(chǎn)品。在“零庫(kù)存下即需即供”商業(yè)模式指導(dǎo)下，海爾可以圍繞客戶(hù)訂單組織生產(chǎn)，在研發(fā)上實(shí)現(xiàn)即需即變，制造上實(shí)現(xiàn)即需即制，營(yíng)銷(xiāo)上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、零庫(kù)存，物流配送上實(shí)現(xiàn)即需即送。通過(guò)創(chuàng)新商業(yè)流程，海爾有效化解了資金和高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。自運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新以來(lái)，海爾的庫(kù)存資金占用天數(shù)由過(guò)去的20天左右5之一?！傲銕?kù)存下的即需即供”2008年因各種因素令中國(guó)空調(diào)業(yè)遺留下了千萬(wàn)臺(tái)的庫(kù)存；2009年，在定頻空調(diào)能效新標(biāo)準(zhǔn)即將出臺(tái)、金融危機(jī)影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高能耗庫(kù)存，紛紛祭起降價(jià)大旗。然而在危機(jī)面前，海爾空調(diào)卻沒(méi)有庫(kù)存壓力。“現(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺(tái)空調(diào)都有買(mǎi)主，否則，我們不會(huì)向事業(yè)部下生產(chǎn)定單。”告訴記者。二是要快，通過(guò)快速整合資源，以最快的速度滿足用戶(hù)需求?！?月30日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單，按照生產(chǎn)排期557日前定單上56日順利完成了這筆訂單?！睋?jù)海爾空調(diào)供應(yīng)鏈相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為了確保能以最快的速度滿足用戶(hù)需求，不僅要快速整合資源，從定單預(yù)測(cè)、定單評(píng)審、原材料采購(gòu)、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個(gè)環(huán)節(jié)海爾都需要為實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”以最快的速度做出響應(yīng)。而更多的事實(shí)也證明，海爾空調(diào)依靠“零庫(kù)存下的即需即供”提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力已取得了初步勝利。在國(guó)內(nèi)，2009年初國(guó)美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下巨額定單；在金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)美國(guó)市場(chǎng)，海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，目前出口份額比重已達(dá)到70%；在中國(guó)變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場(chǎng)，歐洲空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商定單已由日系品牌向中國(guó)的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達(dá)67%以上。零庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)訂單制下的即需即供三個(gè)jit,這是我們實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的武器:jit采購(gòu)、jit送料、jit配送。這個(gè)使我們能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講,零庫(kù)存就意味著不僅僅是沒(méi)有大量的物資積壓,不會(huì)因這些物資積壓形成呆滯物資。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說(shuō)，這些物資都是采購(gòu)最好的,的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。零距離，與用戶(hù)進(jìn)行零距離的溝通零距離就是根據(jù)用戶(hù)的需求，我拿到用戶(hù)的定單，再來(lái)以最快的速度滿足用戶(hù)的需求。大家參觀的時(shí)候可以看到,包括生產(chǎn)過(guò)程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的。我們?cè)谌珖?guó)有42個(gè)配送中心。這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶(hù)手里去。通過(guò)這種做法,可以實(shí)現(xiàn)零距離。我想零距離對(duì)企業(yè)來(lái)講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶(hù)手中，它還有更深的一層意思，就是說(shuō),我可以在市場(chǎng)當(dāng)中不斷地獲取新的市場(chǎng),創(chuàng)造新的市場(chǎng)。就像美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)的:好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)。對(duì)我們來(lái)講,最重要的就是創(chuàng)造市場(chǎng)。零營(yíng)運(yùn)資本，所謂零營(yíng)運(yùn)資本,就是零流動(dòng)資金占用。這在全世界做得最好的就是dell。我們現(xiàn)在因?yàn)橛辛饲懊娴膬蓚€(gè):零庫(kù)存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡(jiǎn)單地說(shuō),我在給分供方付款期到來(lái)之前,我可以先把用戶(hù)應(yīng)該給我的貨款收回來(lái)。為什么我可以把用戶(hù)的貨款收回來(lái)呢?因?yàn)槲铱梢宰龅浆F(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因?yàn)槲沂歉鶕?jù)用戶(hù)的定單來(lái)制造的。所以,我這個(gè)產(chǎn)品到用戶(hù)手里,用戶(hù)就可以把款付給我。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個(gè)零。物流帶給我們就是這三個(gè)零。但最重要的,給企業(yè)的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?我認(rèn)為,是在市場(chǎng)上可以獲得用戶(hù)忠誠(chéng)度的能力,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個(gè)核心部件。有人說(shuō)我生產(chǎn)這個(gè)核心部件,因此我有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我看是未必。dell不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從intel采購(gòu),可以從微軟采購(gòu),它可以獲取用戶(hù)的忠誠(chéng)度,因此就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)我們來(lái)講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為,一只手抓住了用戶(hù)的需求另一只手抓住了可以滿足用戶(hù)需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。按訂單生產(chǎn)方式在拉動(dòng)(pull)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生通過(guò)程中的一個(gè)“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)。物是按訂單信息要求而流動(dòng)的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫(kù)存”。協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可化方案實(shí)施【篇二：零庫(kù)存案例分析】隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,物品的品種呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化順應(yīng)市場(chǎng)的變化盡可能的生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品。此時(shí)物流已成為第三存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。所以“零庫(kù)存”“零庫(kù)存”不僅應(yīng)用在生產(chǎn)過(guò)程中，而且延伸到庫(kù)存管理成本的降低；以及規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的4.1度比較高的倉(cāng)庫(kù)。委托這樣的倉(cāng)庫(kù)或物流組織儲(chǔ)存貨物。從現(xiàn)象上以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零，同(jit)生產(chǎn)方式，即“按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)看板方式是適時(shí)適量生產(chǎn)方式中的一種簡(jiǎn)單有效的方式，也稱(chēng)傳票(pull)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)?！皫?kù)存”。送作業(yè)對(duì)送貨時(shí)間不準(zhǔn)更敏感。無(wú)論是生產(chǎn)資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫(kù)存量。因此，通過(guò)建立完善的物流體系，實(shí)行合理的配送方式，企業(yè)及時(shí)地將按照訂單生產(chǎn)出來(lái)的物品配送存。采用“多批次、少批量”的方式向用戶(hù)配送貨物。企業(yè)集中各個(gè)用戶(hù)的需求，統(tǒng)籌安排、實(shí)施整車(chē)運(yùn)輸．增加送貨的次數(shù)、降低每個(gè)采用集中庫(kù)存的方法向用戶(hù)配送貨物。通過(guò)集中庫(kù)存的方法向用戶(hù)配送貨物，增加庫(kù)存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低單位產(chǎn)(3)采用“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶(hù)配送貨物。為了滿足客戶(hù)的特殊要求。在配送方式上．企業(yè)采用“配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”的方法向用戶(hù)配送貨物。“即時(shí)配送”和“準(zhǔn)時(shí)配送”具有供貨時(shí)間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)5.1零庫(kù)存管198980年代開(kāi)始逐步了解并認(rèn)識(shí)了零庫(kù)存管理理“管理庫(kù)存”（vmi，vendormanagementinventory）的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫(kù)存管理。洲、大洋洲等世界各地。5.2洲等許多國(guó)家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和情況，包括供應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶(hù)和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好(1)零庫(kù)存管理前，應(yīng)對(duì)全體員工廣泛宣傳教育，對(duì)于不同專(zhuān)業(yè)的員工合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫(kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的原材料，因此對(duì)于原料庫(kù)存、供訂貨的及時(shí)供應(yīng)。建立由銷(xiāo)售定生產(chǎn)的觀念。銷(xiāo)售部門(mén)要致力于拓展銷(xiāo)售市場(chǎng)，并保證銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門(mén)要有靈活的應(yīng)變能力和以彈性的這對(duì)減少存貨是有利的。嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度。在零庫(kù)存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)工序的相互依存性空前增強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何海爾集團(tuán)早已因?yàn)榇罅Πl(fā)展物流而受益了。1999年，海爾集團(tuán)的總2602001年，海爾銷(xiāo)售收入已經(jīng)超過(guò)了600能力為后盾的，更是以她強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。供支持。9828ji丁(justtime)jit采購(gòu);j1丁原材料配送、jit1999“中國(guó)物流示范基地”和“6.3.1新過(guò)程中，jitjitvmi模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，jit50500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施jit配送管理體系：提高原材料配送的效率，“理的命”erpjit配送模式。物料配送的“看板”進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”jit配送全面推廣信息替代庫(kù)存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國(guó)際先進(jìn)jit采購(gòu)及配送管理體系、豐富的實(shí)jit采購(gòu)配送中心將打造出新時(shí)代的采購(gòu)配送流程。6.3.2saples系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理：資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本訂單管理：訂單信在途庫(kù)存監(jiān)控庫(kù)管理：庫(kù)存信息共享、實(shí)時(shí)查詢(xún),庫(kù)存報(bào)警kpi分析：物流節(jié)點(diǎn)kpi自動(dòng)取數(shù)，提高了效率。提出了“一流三網(wǎng)”1999年開(kāi)始，進(jìn)行以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源;“三網(wǎng)”好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾物流在擁有了三個(gè)jit的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺(tái)的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的同時(shí)，積極發(fā)展品牌集群和社會(huì)化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會(huì)化的采購(gòu)平臺(tái)。海爾通過(guò)整合全球化的采購(gòu)資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立2200多家優(yōu)80082.5海爾的“一流三網(wǎng)業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)對(duì)觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾物流管理的”一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配“三網(wǎng)”增值提供支持。海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來(lái)的2336家優(yōu)化至978家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了20％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。jittime即時(shí)），jitjitjit目前通過(guò)bbp采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過(guò)網(wǎng)jit采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部erp信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看jitb2bb2c訂24全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶(hù)需求的能ge默生、basf、dow500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行jitjit（jit采購(gòu)、jitjit分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。200010erp上線，b2b電子采購(gòu)平臺(tái)投入使用，在觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國(guó)內(nèi)外一家著名的電器公2000sap公司合erpbbp公司.通過(guò)bbp交易平臺(tái)，每月接到6000多銷(xiāo)售訂單，定制產(chǎn)品品700015sap成為國(guó)內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。sap主要幫助海爾完善其物流體系，即利用sap物流管理系統(tǒng)搭建bbp同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。6000多個(gè)銷(xiāo)售訂單，這些訂單的品種達(dá)700026萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況73.8％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50677200平方3010量至少需要上百人。2336家優(yōu)84074％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。gedow500強(qiáng)企業(yè)都已另外，海爾對(duì)外實(shí)施日付款制度，對(duì)供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100％，這在國(guó)內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。3jitjitjitjit分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。bbp采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，71100jit采購(gòu)。為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開(kāi)始實(shí)施，3012jit過(guò)站式物流管理。生產(chǎn)部門(mén)按照b2b、b2c訂單的需求完成以后，可以通過(guò)海爾全球1.6萬(wàn)6-824小4.5計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾crm（客戶(hù)關(guān)系管理bbp電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶(hù)資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、afpabb公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開(kāi)展。同時(shí)機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場(chǎng)鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和oec管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和