2023年電大管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題及答案

管理學(xué)基礎(chǔ)第二部分綜合練習(xí)題

一.單項(xiàng)選擇１.這是個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),由輸入、解決、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：它在管理各職能中占有重要地位,就是管理的(

B

）。A．控制職能

B.決策職能

C.領(lǐng)導(dǎo)職能2.公司要正常運(yùn)轉(zhuǎn),必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目的,對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的（

C

)職能。A．組織

B.控制

C．協(xié)調(diào)3.法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響,成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ),他的代表作是（

（A

)A.《工業(yè)管理和一般管理》B.《科學(xué)管理理論》C.《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》４.梅奧等人通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理、物理的因素的影響，并且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素影響。由此創(chuàng)建了(

B

)Ａ.行為科學(xué)學(xué)說(shuō)

B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)

Ｃ．人文關(guān)系學(xué)說(shuō)5．科學(xué)管理理論是古典管理理論之一,科學(xué)管理的中心問(wèn)題是(

Ｂ

)。A.制定科學(xué)的作業(yè)方法

B.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

C．提高工人的勞動(dòng)積極性6.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的(

A

)。

Ａ．社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)

B.社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)

C.社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織7．管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來(lái)源于（

C

）Ａ.學(xué)校

Ｂ.科研部門

Ｃ.軍隊(duì)８.對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理，就是(

A

)的核心。A.戰(zhàn)略管理

B.經(jīng)營(yíng)管理

C．公司戰(zhàn)略9.19９０年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作,引起世界管理界的轟動(dòng)，這就是（

C

）。

Ａ．《公司再造工程》

B．《管理的革命》C《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》1０．公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從(

B

）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

Ａ．作業(yè)管理

B．生產(chǎn)流程

C.生產(chǎn)管理11.按照計(jì)劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同,可以將其分為目的、策略、政策等多種。在決策或解決問(wèn)題時(shí),用以指導(dǎo)并溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定就是(

C

)，它指明了組織活動(dòng)的方向和范圍。

A.策略

B．規(guī)則

Ｃ.政策１2．在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時(shí),通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo),實(shí)現(xiàn)(

Ａ

）,從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。

A．資源配置的優(yōu)化

B.勞動(dòng)力的合理運(yùn)用

Ｃ．利益的再分派１3．戴維斯等學(xué)者指出,公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，(

Ｃ

）由公司性質(zhì)決定，是奉獻(xiàn)給顧客的目的。

A.并行目的

Ｂ．次要目的

C．重要目的１４．目的不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的(

C

）原則。

A.現(xiàn)實(shí)性

Ｂ.關(guān)鍵性

C權(quán)變性１5.公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò),即是目的的(

Ｂ

)特性。

A．多重性

B．層次性

C．變動(dòng)性16．公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是公司目的的(

C

)特性。

A．層次性

B.多重性

C．變動(dòng)性17．目的管理理論的理論基礎(chǔ)是(

Ｃ

)。

A．科學(xué)管理理論

B.行為科學(xué)理論

C.科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一１8.傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（

A

)，公司員工參與公司目的的設(shè)立。

Ａ．參與制目的設(shè)定法

B.專家目的設(shè)定法

C.員工目的設(shè)定法19.目的管理思想誕生于美國(guó),但最早將目的管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是(

Ａ

)。

Ａ.

日本

B．德國(guó)

C．法國(guó)２０.(

B

)以后,在我國(guó)一些公司，目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合,形成帶有中國(guó)特點(diǎn)的目的管理制度。A.6０年代

B.７0年代

C.80年代

21．美國(guó)對(duì)７0個(gè)目的管理計(jì)劃的實(shí)行情況進(jìn)行了調(diào)查.得出結(jié)論：若高層管理者對(duì)目的管理高度重視,并親身參與目的管理的實(shí)行過(guò)程,生產(chǎn)率的平均改善限度可達(dá)成56％；否則,生產(chǎn)管理效率僅提高（

Ｂ

)。

A.1０％

B.6%

C.３％22.定量預(yù)測(cè)是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料,運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的

(

B

）做支持。

A．科學(xué)技術(shù)

Ｂ．?dāng)?shù)據(jù)資料

C．計(jì)算工具２３．假如要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)作出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè),通常采用（A

)的方法。

A.定性預(yù)測(cè)

B．定量預(yù)測(cè)

C.市場(chǎng)預(yù)測(cè)24．在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（

C

)。

A．長(zhǎng)期預(yù)測(cè)

Ｂ．中期預(yù)測(cè)

C．短期預(yù)測(cè)2５．例外決策,具有極大偶爾性、隨機(jī)性,又無(wú)先例可循且具有大量不擬定性的決策活動(dòng)，其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化,不能反復(fù)使用的二這類決策屬于(

B

）。

A．不擬定型決策

B．非程序化決策

C．風(fēng)險(xiǎn)型決策26．業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的平常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的決策屬于（

Ａ

)。

A.程序化決策

B.不擬定型決策

C．風(fēng)險(xiǎn)型決策27．假如各種可行方案的條件大部分是已知的.且每個(gè)方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果．各種結(jié)果的概率已知，那么,這種決策屑于(

C

)決策。

A．?dāng)M定型

B．不擬定型

C.風(fēng)險(xiǎn)型28．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為1０0萬(wàn)元；單位產(chǎn)品可變成本為700元,單位產(chǎn)品售價(jià)為９00元。其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為(

B

)。

A.25０件

B．５０0０件

C．250０件

29．根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度,一般將其分為三類：即必須達(dá)成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中，（

B

）,對(duì)組織和決策是絕對(duì)重要的,完畢它就意味著決策取得了成功，

Ａ.希望完畢的目的

Ｂ．必須完畢(達(dá)成)的目的

C.不予重視的目的

３0.用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)與決策,對(duì)專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測(cè)或決策問(wèn)題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會(huì)限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以(

Ｂ

)人為宜。

Ａ．5—8

B．１0一１5

C.1８—20

31.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們涉及：(

B

)。

A.共同的目的,互相的協(xié)調(diào),信息的交流

Ｂ.共同的目的，合作的意愿,信息的交流

Ｃ.共同的目的，合作的意愿，情感的溝通３2.德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思·韋伯在本世紀(jì)初期提出了抱負(fù)的組織模式，即:所謂的“抱負(fù)行政組織”。這里，他重要依據(jù)(

B

)來(lái)描述他的抱負(fù)的組織模式。

A．勞動(dòng)分工

Ｂ.權(quán)威關(guān)系

Ｃ.職權(quán)等級(jí)33.從公司組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(

C

)。

A.職工的分工合作關(guān)系

B.公司目的

C.權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分3４.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(

Ｃ

)原則。

A．目的任務(wù)

B．分工協(xié)作

C責(zé)權(quán)利相結(jié)合3５.管理幅度是指一個(gè)主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),高層管理人員的管理幅度通常以（

A

）較為合適。

A.４—6人

B．8—10人

C．

10—15人36.管理者授權(quán)時(shí),必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的(

C

)原則。

A.目的明確

Ｂ.權(quán)責(zé)對(duì)等

C.明確責(zé)任37.為了充足運(yùn)用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能,有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)．經(jīng)常采用（

)部門的方法。

A．按產(chǎn)品劃分

Ｂ．按職能劃分

Ｃ．按專業(yè)劃分38．行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們,人的差異是客觀存在的,一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳。因此，要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(

B

)原則。

A.因材施教.

B．量才使用

C．因人設(shè)職３9．在選聘管理人員的時(shí)候。安排被選者擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，j以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是(

A

)的培訓(xùn)方法。

A．臨時(shí)職務(wù)

B.崗位學(xué)習(xí)

C.職務(wù)輪換40.有一種領(lǐng)導(dǎo)理論,它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類,即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(

A

)。

A．管理系統(tǒng)理論

B.權(quán)變理論

C.管理方格理論41.領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、任務(wù)的方向,對(duì)部屬在完畢任務(wù)各個(gè)階段上的平常活動(dòng)不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于(C

)領(lǐng)導(dǎo)。

Ａ.集權(quán)型

B.均權(quán)型

C．分權(quán)型42．領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)杈限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(

C

)領(lǐng)導(dǎo)。

A．分權(quán)型

B.集權(quán)型

Ｃ.均權(quán)型43.領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人．需要先識(shí)人,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在（

B

）等方面。

Ａ.以理服人、體貼下情、量才合用

Ｂ．知人善任、量才合用、用人不疑

C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎44.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí),不去直接解決，而是先擱一擱，去解決其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(

A

)。

Ａ.轉(zhuǎn)移法

Ｂ.緩沖法

Ｃ.不為法45.美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn),準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20一3０%；而受到激勵(lì)的職工,其能力可發(fā)揮至(

Ｃ

）。

Ａ.6５％一７0％

Ｂ.７０%一7５%

Ｃ．８0%一90％46．馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為,一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí),不斷地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的(

Ｂ

)。

Ａ．過(guò)程型激勵(lì)理論

B．需要層次理論

C.雙因素理論

47．管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施.防患于未然,這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界，即(

B

)；

A．即時(shí)控制

B．前饋控制

C．現(xiàn)場(chǎng)控制二.判斷題錯(cuò)1.組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。錯(cuò)２.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織及其各種資源。

錯(cuò)３．現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為，公司管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃。錯(cuò)4．組織的效率.是指組織活動(dòng)達(dá)成組織目的的經(jīng)濟(jì)效益大小。錯(cuò)５.法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表，他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽(yù)為“一般管理理論之父”。

錯(cuò)6．在(社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論)一書(shū)中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表一韋伯錯(cuò)7．梅奧認(rèn)為，在共同9６工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,規(guī)定個(gè)人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。對(duì)８.“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)9．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)度析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題,被稱作經(jīng)驗(yàn)教學(xué)對(duì)１０.西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。錯(cuò)11．公司戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從業(yè)務(wù)流程上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。錯(cuò)１2．彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,是由于他們的智慧不同。錯(cuò)１3.它是一份用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃,它就是預(yù)測(cè)。對(duì)１4.公司目的為公司決策指明了方向，是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。；錯(cuò)15．著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤(rùn)；錯(cuò)16．目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。錯(cuò)17．目的管理強(qiáng)調(diào)成果,實(shí)行“效益至上”。錯(cuò)１8．

彼得·圣吉專家認(rèn)為，不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，因素是他們的行為模式不同。錯(cuò)1９.強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為，因此.公司在發(fā)展過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)公司的中長(zhǎng)期目的。錯(cuò)2０.美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)５0年代中期出版了《管理革命》一書(shū),提出目的管理思想,他強(qiáng)調(diào).影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。錯(cuò)21．目的實(shí)行過(guò)程中,管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。

錯(cuò)22.在實(shí)踐中，結(jié)合曰本公司管理的特點(diǎn)，將目的管理理論賦予人性化的個(gè)性,形成自己的管理風(fēng)格。

錯(cuò)２３．對(duì)公司銷售收入及其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是銷售預(yù)測(cè)。錯(cuò)24.依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢(shì)作出定性的描述,這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測(cè)。錯(cuò)25.任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。錯(cuò)２6.決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性。

錯(cuò)２7.戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。錯(cuò)28.經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策,就是擬定型決策。錯(cuò)29．事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如公司方針、目的與計(jì)劃等．都屬于高層決策。錯(cuò)30.由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對(duì)與決策相關(guān)的信息所有掌握,也不也許對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。因此,決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對(duì)最優(yōu)化原則。

錯(cuò)31.決策者在作決策時(shí)，應(yīng)對(duì)的解決組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上,把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。錯(cuò)３2．為了達(dá)成某些特定目的，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會(huì)等。對(duì)33.各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之——職權(quán)等級(jí)。錯(cuò)34.從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。

錯(cuò)３5．公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完畢公司目的為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

錯(cuò)36．非正式組織是在共同的工作中,由于工作關(guān)系、愛(ài)好愛(ài)好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。錯(cuò)37.英國(guó)管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了十五條組織原則。錯(cuò)38．美國(guó)著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的八項(xiàng)基本原則。錯(cuò)39．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。錯(cuò)40.影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長(zhǎng)的不同方式來(lái)看，假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的,則分權(quán)限度較高。

錯(cuò)４1.組織規(guī)模的大小,也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率,集權(quán)限度就應(yīng)高些;相反亦然。

對(duì)42．一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道.要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。錯(cuò)43．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。

對(duì)44．權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。對(duì)4５．組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，即由不同的知識(shí)水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)46．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn),經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。錯(cuò)４7．大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少，重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)規(guī)定相對(duì)較低，適于采用分權(quán)式組織形式。錯(cuò)4８．按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的限度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。錯(cuò)49．控制,是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息解決過(guò)程。錯(cuò)50．公司要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)目的，對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織,它需要管理者的管理行為來(lái)執(zhí)行。三.論述題。1.對(duì)目的管理該如何評(píng)價(jià)？

目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。目的管理制度的優(yōu)點(diǎn):

(1)目的管理能有效地提高管理的效率。

（2)能有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革。

(3)能有效地激勵(lì)職工完畢公司目的。

（4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。目的管理的局限性：

(1)目的制定較為困難。

（2)目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。(3）目的成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。（４)公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實(shí)行2．試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及合用情況。直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特性的組織結(jié)構(gòu)。其基本特性在于,公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能

型垂直結(jié)構(gòu)”。

U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是,有助于公司集中有限的資源,按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)尚有助于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào),這一點(diǎn)對(duì)于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的公司來(lái)說(shuō),特別重要。

但是,隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,Ｕ型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。這就是高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于平常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),疏于考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大,各部門之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，導(dǎo)致體制僵化,管理成本上升。

事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)。

它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu),即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來(lái)說(shuō),M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn):

（1)權(quán)力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù)，集中精力研究公司的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。

(2）各事業(yè)部獨(dú)立核算,能充足發(fā)揮部門管理的積極性、積極性和發(fā)明性,提高公司經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力。

（3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有助于提高公司的整體效率。

(4)便于培訓(xùn)管理人才。

此外,事業(yè)部制還存在許多問(wèn)題。比如，在上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)立職能機(jī)構(gòu),容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹,管理費(fèi)用增長(zhǎng);各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整體利益,各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大,等等。

3.什么是非正式溝通?它具有哪些特點(diǎn)?非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制,因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn):(1)溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2）一些來(lái)自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準(zhǔn)確地結(jié)識(shí)問(wèn)題,提高決策的合理性；(３）通過(guò)非正式溝通,滿足人們的某些需要,改善成員的心態(tài),提高工作積極性，從而改善組織績(jī)效。

非正式溝通的缺陷:<1)非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個(gè)體之間發(fā)生,由于人們的技能、知識(shí)、態(tài)度的差異,所傳信息經(jīng)常失真和歪曲;(2)難以控制，一些不實(shí)的小道消息通過(guò)散布，會(huì)導(dǎo)致很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的,也是無(wú)法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其悲觀的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會(huì)運(yùn)用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。4.管理的職能涉及哪幾個(gè)方面？管理的職能有:(1）計(jì)劃計(jì)劃職能就是管理者對(duì)要實(shí)現(xiàn)的組織目的和應(yīng)采用的行動(dòng)方案做出選擇和具體的安排，涉及研究活動(dòng)的內(nèi)外環(huán)境條件、制定經(jīng)營(yíng)決策和編制行動(dòng)計(jì)劃。(2)組織為保證組織計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，管理者要根據(jù)計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)中的各種要素和人們?cè)诠ぷ髦械姆止ず献麝P(guān)系進(jìn)行合理的安排，這就是管理的組織職能。它涉及組織設(shè)計(jì)、人員配備、組織運(yùn)營(yíng)和組織變革。（3）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)職能就是指管理者運(yùn)用組織所賦予的職權(quán)和自身?yè)碛械臋?quán)力去指揮、影響和激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而努力工作的一種具有很強(qiáng)藝術(shù)性的管理活動(dòng)過(guò)程。它涉及領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇、對(duì)下屬的激勵(lì)和溝通渠道的選擇。(4）控制為了保證組織目的及為此制定的行動(dòng)方案順利實(shí)現(xiàn),管理者必須根據(jù)計(jì)劃目的確立控制標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)或預(yù)見(jiàn)到偏差應(yīng)及時(shí)采用措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還涉及根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)計(jì)劃目的和控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和重新制定。5.什么是控制？控制的特性有哪些?控制是指組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為保證組織目的的實(shí)現(xiàn)而采用的各種檢查和糾偏等一系列活動(dòng)或過(guò)程。

控制的特性是:（1)適時(shí)控制:組織活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采用措施加以糾正,才干避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)組織不利影響的擴(kuò)散。（2)適度控制：適度控制是指控制的范圍、限度和頻度要恰到好處。(3)客觀控制：控制工作應(yīng)當(dāng)針對(duì)組織的實(shí)際狀況,采用必要的糾偏措施。（4）彈性控制：組織經(jīng)常也許碰到某種突發(fā)的、無(wú)力抗拒的變化，這些變化使組織計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件嚴(yán)重分離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持組織的運(yùn)營(yíng),也就是說(shuō),應(yīng)當(dāng)具有靈活性或彈性。６．扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷是什么？扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費(fèi)用;（2）有助于信息溝通，減少信息傳誤,提高管理效率；（３)有助于擴(kuò)大下級(jí)管理權(quán)限，發(fā)揮下級(jí)人員的積極性、積極性。但是扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺陷是管理幅度的加大,會(huì)增長(zhǎng)橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者陷于復(fù)雜的平常事務(wù)中，無(wú)時(shí)間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。7.試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期理論的重要內(nèi)容。

管理生命周期理論的重要內(nèi)容是：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而擬定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下屬的成熟度即個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。該理論把抓工作與關(guān)心人作為領(lǐng)導(dǎo)方式的兩個(gè)基本指標(biāo)，并將被管理者的成熟限度作為決定領(lǐng)導(dǎo)方式的基本變量，將重視工作、重視關(guān)系與被管理者的成熟限度三個(gè)變量結(jié)合起來(lái)。生命周期理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四類：（1）高工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時(shí)做。（２)高工作,高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為,又提供支持性行為；（3)低工作,高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者重要是提供便利條件;（4）低工作，低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)和支持。該理論將成熟度分為四個(gè)階段:(1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；(2）下屬雖有積極性但缺少足夠的技能;(3）下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他干的工作；(４)下屬既有有能力又樂(lè)意接受工作安排。該理論認(rèn)為,隨著下屬成熟度的提高,領(lǐng)導(dǎo)可不斷減少對(duì)其下屬活動(dòng)的控制,還可不斷減少關(guān)系行為。在成熟的第一階段，下屬需要得到明確的具體的指導(dǎo);在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需采用高任務(wù)、高關(guān)系行為,高任務(wù)能填補(bǔ)下屬能務(wù)的欠缺，高關(guān)系則試圖使下屬領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導(dǎo)性的參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第四階段領(lǐng)導(dǎo)者可享“清閑”,由于下屬既樂(lè)意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。

第三部分

案例分析

案例一

"我希望我得部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。"薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f(shuō)。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營(yíng)銷部副總裁。他說(shuō):"我們中的每一個(gè)人，無(wú)論職位高低,被雇傭了，就希望他成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做,并且知道他們的決策室對(duì)的的。有些人曾說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上對(duì)的的決策。但是,這對(duì)于我來(lái)說(shuō)還不夠。我批準(zhǔn)偶爾犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，特別是當(dāng)事情超過(guò)了你的控制范圍時(shí),但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)。"廣告部經(jīng)理約翰·李說(shuō):"阿瑞夫，我批準(zhǔn)你的見(jiàn)解，并且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。沒(méi)有人會(huì)樂(lè)意作出不合理得決策、不是嗎？但是，阿瑞夫,你能向我解釋一下,我要怎么做才干達(dá)成你的合理化規(guī)定？＂問(wèn)題:1、

阿瑞夫的說(shuō)法對(duì)不對(duì)？為什么？答:不對(duì)。由于根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見(jiàn)的,提倡的是滿意的決策。作為一名高級(jí)主管,阿瑞夫的規(guī)定自有道理。但現(xiàn)實(shí)中要實(shí)現(xiàn)完全得合理化,并不太也許。２、

你認(rèn)為在該部門，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行決策管理?答:阿瑞夫一方面應(yīng)當(dāng)向下屬適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序和方法，幫助下屬進(jìn)行科學(xué)的決策。另一方面應(yīng)當(dāng)讓下屬明白，作為一名高級(jí)主管人員,應(yīng)努力地按科學(xué)決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡也許合理化。

案例二

在秦池以3.２億元人民幣再一次在央視奪得標(biāo)王后,秦池碰到了問(wèn)題。秦池酒廠的廠長(zhǎng)王卓勝這樣對(duì)記者說(shuō)："第二次奪標(biāo)后,我沒(méi)料到新聞界會(huì)來(lái)'炒我們＇。1996年終秦池第二次奪標(biāo)后不久,有一家新聞單位就對(duì)秦池酒的勾兌大做文章。那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四川拉來(lái)的原酒摻水導(dǎo)致的,質(zhì)量無(wú)法保證。后來(lái)其他很多報(bào)紙也都采用了這種說(shuō)法，我們似乎成了騙子。這種"炒作＂對(duì)市場(chǎng)的影響非常打。1996年終我們?cè)賷Z'標(biāo)王',1997年第一季度我們的銷售收入達(dá)成4個(gè)多億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)年'大躍進(jìn)＇時(shí)同樣。那會(huì)兒我們對(duì)全年收入1５個(gè)億是很有信心的?？墒切侣劷?炒'勾兌不久就'炒'成了氣候，消費(fèi)者對(duì)秦池酒開(kāi)始產(chǎn)生不信任心理，進(jìn)入第二季度后,情況一下子變了，銷售急轉(zhuǎn)直下,結(jié)果在這一年剩下的三個(gè)季度得銷售收入還不如第一個(gè)季度多,全年只完畢6.5億。我們被那些輿論害得好苦！我一直不理解某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌'這個(gè)概念。勾兌絕不是簡(jiǎn)樸的'酒里摻水＇，而是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù),任何白酒不通過(guò)勾兌都主線不也許成為消費(fèi)品,誰(shuí)敢拿沒(méi)通過(guò)勾兌的原酒往嘴里灌?茅臺(tái)也要勾兌。

至于說(shuō)到我們從四川運(yùn)進(jìn)大量原酒,那不僅不是粗制濫造,并且恰恰是為了提高秦池酒的質(zhì)量。山東白酒釀造量在全國(guó)各省份居第一，但沒(méi)有真正的名酒,由于地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設(shè)分公司,從那里進(jìn)原酒。假如說(shuō)進(jìn)原酒是由于自己的原酒生產(chǎn)能力局限性,那我們何須千里迢迢跑到四川去呢?何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒、散酒的廠家進(jìn)貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是?。?/p>

其實(shí)這么數(shù)年來(lái)，秦池酒還從未出現(xiàn)過(guò)一次質(zhì)量問(wèn)題。所以我要說(shuō)，假如沒(méi)有新聞界的那些＇炒'，形勢(shì)會(huì)比現(xiàn)在好得多。

但我也有自知之明,就算沒(méi)有'炒'，現(xiàn)在的形勢(shì)也不會(huì)好過(guò)前兩年。這不是'事后諸葛亮'，早在19９6年，秦池最火爆的時(shí)候我就意識(shí)到了這一點(diǎn)：好日子長(zhǎng)不了。中低檔的白酒,一個(gè)城市一年流行一個(gè)牌子，誰(shuí)也別想永遠(yuǎn)稱王。群眾的消費(fèi)心理有時(shí)沒(méi)什么道理講，公司無(wú)法控制,所以那會(huì)兒我就開(kāi)始上上葡萄酒生產(chǎn)線了。我只是沒(méi)料到形勢(shì)那么快,那么忽然。問(wèn)題１、

你認(rèn)為秦池酒廠銷售量下降的最主線的因素是什么？答:秦池酒廠沒(méi)有很好地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，以適應(yīng)中低檔酒消費(fèi)者的需求。2、

你認(rèn)為導(dǎo)致“勾兌”的新聞炒作不良影響的責(zé)任重要應(yīng)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)?為什么？答：秦池酒廠。由于作為一個(gè)生產(chǎn)廠家,應(yīng)與消費(fèi)者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標(biāo)王，而沒(méi)有在一些較為關(guān)鍵的問(wèn)題上如對(duì)勾兌的理解上向消費(fèi)者進(jìn)行溝通。３、根據(jù)管理學(xué)的知識(shí)。你認(rèn)為王卓勝的話：＂群眾的消費(fèi)心理有時(shí)沒(méi)什么道理好講，公司也沒(méi)法控制，……"是對(duì)的的還是錯(cuò)誤的？為什么?答：十分錯(cuò)誤的話，由于這否認(rèn)了管理的作用。通過(guò)管理中的一系列職能，如創(chuàng)新和營(yíng)銷管理,公司是可以發(fā)明顧客、指導(dǎo)消費(fèi)和發(fā)明消費(fèi)的。4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋,你認(rèn)為在此后秦池會(huì):ＣA、在摔倒的地方站起來(lái),由于他找到了問(wèn)題的根源B、

在摔倒的地方站起來(lái)，由于他是一位鐵漢子Ｃ、很難在摔倒的地方站起來(lái)，由于他主線沒(méi)有找到問(wèn)題的主線因素Ｄ、很難在摔倒的地方站起來(lái),由于他早就對(duì)秦池的發(fā)展失去信心５、案例表白了一個(gè)值得注意的問(wèn)題：新聞界是公司經(jīng)營(yíng)的"破壞者＂他們炒壞了巨人,又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說(shuō)明:DA、中國(guó)的公司領(lǐng)導(dǎo)人太脆弱，一"炒"即垮Ｂ、

中國(guó)的新聞界太無(wú)職業(yè)道德，只會(huì)亂炒,害了公司C、中國(guó)的公司此后應(yīng)不要與新聞界打交道,以免麻煩D、這是偶爾現(xiàn)象，"炒"不壞公司,巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果

案例三:

史玉柱：我的四大失誤第一,

盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元,1996年5０億元，１997年１0０億元。然而目的越大風(fēng)險(xiǎn)越大,不通過(guò)科學(xué)的論證，沒(méi)有必要得組織保證,必然損失慘重。第二,

盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子,有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī),幾乎拖跨了整個(gè)公司。第三，

"巨人＂的決策機(jī)制難以適應(yīng)公司的發(fā)展。董事會(huì)是空的。我個(gè)人的股份占９0%以上,其他幾位老總都沒(méi)有股份。因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)。第四，

沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后,我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一"巨人"電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反映平平，到１99６年，＂巨人＂才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問(wèn)題:1、

你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的重要因素是什么?請(qǐng)根據(jù)案例中提供的素材舉2個(gè)以上的例子說(shuō)明。答:主線因素是缺少管理。如(1)巨人集團(tuán)的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張，很大限度上是由于負(fù)債引起的，這說(shuō)明巨人集團(tuán)在財(cái)務(wù)上嚴(yán)重缺少管理（2)巨人的決策由史玉柱一個(gè)說(shuō)了算，決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè),也說(shuō)明巨人集團(tuán)的決策管理是十分脆弱的。(3）巨人集團(tuán)沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置，也說(shuō)明該集團(tuán)在創(chuàng)新方央也同樣缺少創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新管理。(4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上不管是財(cái)務(wù)管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團(tuán)的失敗不是它單獨(dú)在哪一個(gè)職能上做得不夠好,而是它在管理的許多方面都有待改善。(2）、史玉柱在"巨人大廈＂方面的重大失誤說(shuō)明:BA、他對(duì)計(jì)算機(jī)以外的行業(yè)不精通Ｂ、

他缺少戰(zhàn)略觀念Ｃ、他在具體的運(yùn)作上缺少技巧Ｄ、

他缺少財(cái)務(wù)、市場(chǎng)知識(shí)(３)巨人集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)失敗的因素是什么？答：最主線的因素是戰(zhàn)略決策失誤，具本的因素是：進(jìn)入的這些行業(yè)，無(wú)論是消費(fèi)者的特性，行業(yè)的進(jìn)入障礙,都導(dǎo)致了從事這些行業(yè)所規(guī)定的管理經(jīng)驗(yàn)大有不同，如電腦業(yè)是技術(shù)密集性的行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代不久；房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型的行業(yè),對(duì)資金運(yùn)作的規(guī)定較高；保健品業(yè)是生產(chǎn)成本自身較小,但在宣傳和廣告上需有較大的創(chuàng)意，并且顧客的喜好變化也較快。由于巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)起家的，在保健品的開(kāi)發(fā)和宣傳上具有優(yōu)勢(shì)，然后發(fā)展到電腦業(yè),后又發(fā)展到房地產(chǎn)業(yè),由于這些并非優(yōu)勢(shì)所在,它缺少這方面的人員、資金、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),最終失敗是必然的。（4)、在你閱讀完以后,你認(rèn)為，史玉柱:ＣＡ、已找到了問(wèn)題的根源B、

已基本找到了問(wèn)題的根源C、尚未找到問(wèn)題的根源Ｄ、難以擬定

案例四１９78年,意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑,瀕臨破產(chǎn)的邊沿。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革,使之不久復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠公司固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才,從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任,對(duì)他們嚴(yán)格規(guī)定,明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕,敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成公司的一支中堅(jiān)力量。閱讀上述資料,請(qǐng)回答：１)．你認(rèn)為這種變革是積極性變革還是被動(dòng)性變革？

答:被動(dòng)性變革。2.)試用授權(quán)與分權(quán)的原理分析公司董事長(zhǎng)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來(lái)自于董事長(zhǎng)的授權(quán)活動(dòng)。但對(duì)于授權(quán)人應(yīng)始終保存對(duì)委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完畢自己的職責(zé)，權(quán)力在必要時(shí)可收回。３.)試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。1)運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)與處罰這兩個(gè)有力的激勵(lì)因素,促使管理人員更好地完畢本職工作。（2)對(duì)有能力的人委以重任，通過(guò)職務(wù)的升遷,對(duì)努力工作的賞識(shí)，起一種有效的激勵(lì)作用。

案例五Ｔ電視機(jī)馳名全國(guó),1991年開(kāi)始派人到華中的Ｗ市建立辦事處,歷時(shí)三年,局面未能打開(kāi)。１99３年終,Ｔ公司總部決心調(diào)整W市辦事處，將其升格為公司，并挑選Ｃ主持工作。C君是W市所在省的人,是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生，表現(xiàn)出很強(qiáng)的實(shí)干精神和開(kāi)拓能力。１9９4年到任后的第一件事就是清理原辦事處的帳目和組建分公司、物色得力的業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員;第二件事是開(kāi)拓市場(chǎng)，大力宣傳,組建銷售網(wǎng),減少對(duì)個(gè)體批發(fā)商的依賴。不久,T電視機(jī)在W市和銷量大增。但C君也并非沒(méi)有緊張的事:電視機(jī)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，長(zhǎng)虹、康佳等名牌彩電的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭咄咄逼人，壓力很大;對(duì)電視機(jī)在該省到底有多大的需求量心里無(wú)底；對(duì)下一步應(yīng)不應(yīng)當(dāng)搞多種經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)也拿不定主意;如何才干保持前幾年的發(fā)展速度等等。1)、T公司W(wǎng)分公司在1９94年取得銷售成功得重要因素是:ＡA、品牌優(yōu)勢(shì)B、

價(jià)格優(yōu)勢(shì)C、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)Ｄ、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)2）、C君被Ｔ公司選中作為W市分公司經(jīng)理的重要因素是：ＤA、他有碩士學(xué)位B、

他是W市人C、他是學(xué)管理出身D、他實(shí)干與開(kāi)拓精神3）、C君在1994年時(shí)將銷售重點(diǎn)放到酒店和卡拉OＫ歌舞廳方面，這是屬于:ＡＡ、市場(chǎng)定位策略Ｂ、

市場(chǎng)進(jìn)入策略Ｃ、市場(chǎng)開(kāi)拓策略D、市場(chǎng)發(fā)展策略４）在全省建立銷售網(wǎng)的最重要目的是：AA、減少對(duì)專業(yè)批發(fā)戶的依賴B、

為了增長(zhǎng)銷售收入C、為了減少內(nèi)耗D、為了新產(chǎn)品更方便進(jìn)入5）

你認(rèn)為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問(wèn)題是:BＡ、同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈B、

電視機(jī)未來(lái)的需求數(shù)量C、搞不搞多種經(jīng)營(yíng)D、全省的銷售網(wǎng)點(diǎn)布置

案例六

日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營(yíng)鐘表，并無(wú)強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動(dòng)。由此，他們充足運(yùn)用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢(shì),進(jìn)行前向一體化設(shè)計(jì),逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，日本廠商還增強(qiáng)其研究和開(kāi)發(fā)能力,率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù),成功推出石英表、電子表等以取代機(jī)械表。通過(guò)上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)，建立起自己的鐘表王國(guó)。

閱讀上述資料，請(qǐng)回答：（１）日本鐘表廠商在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí),進(jìn)行的是哪一種戰(zhàn)略？答：差別化戰(zhàn)略(2)"日本鐘表廠商執(zhí)行這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)由營(yíng)銷和研發(fā)部門負(fù)責(zé)＂。這個(gè)說(shuō)法是否對(duì)的,為什么？答:不對(duì)的。戰(zhàn)略的實(shí)行規(guī)定有一個(gè)高效率的組織機(jī)構(gòu),建立組織機(jī)構(gòu)的核心問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)班子問(wèn)題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)。（3)請(qǐng)你分析日本鐘表廠商取得成功的因素：答：一是戰(zhàn)略制定得對(duì)的,他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和本地的市場(chǎng)進(jìn)行了分析，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者和本地市場(chǎng)的具體情況制定出了合適的戰(zhàn)略。二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者的需求。三是建立了強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)。四是他們具有本土優(yōu)勢(shì)。

案例七．

美國(guó)著名的電子專家Ｗ·肖克利是晶體管的發(fā)明人,諾貝爾獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大奉獻(xiàn)。１956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家"內(nèi)行＂領(lǐng)導(dǎo)下,不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料,請(qǐng)回答：（1）請(qǐng)說(shuō)明為什么肖克利可認(rèn)為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大奉獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？答:肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)專長(zhǎng)。肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)專長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí),所以他可認(rèn)為電子技術(shù)的發(fā)展作出奉獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)公司、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。

（２)請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)說(shuō)明有哪些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)?

答:智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特性，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完畢任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。案例八

60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠,８０年代占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。在１980年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開(kāi)始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額,后來(lái)逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20％的市場(chǎng)份額。

1990年前后,布朗公司在六大洲的１3個(gè)國(guó)家（或地區(qū))中開(kāi)設(shè)了25個(gè)公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外,尚有十三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相稱整齊的一套職能機(jī)構(gòu),擁有自己的職工。每一個(gè)公司都有許多子公司,子公司有許多自主權(quán)。布朗公司有一種哲學(xué)思想,各個(gè)不同的國(guó)家,其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不同樣,應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特性。公司之間不能充足地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問(wèn)世了,通常要過(guò)好幾年才干被其他國(guó)家引進(jìn)。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來(lái)自馬蘭里公司總部,他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從本地雇用，雇用的標(biāo)準(zhǔn)很高,但生產(chǎn)能力的使用率卻相稱低，每個(gè)雇員發(fā)明的價(jià)值也很低。數(shù)年來(lái),該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷提成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱,銷售者不把消費(fèi)者的規(guī)定反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì),生產(chǎn)者一直認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn),最終只有減少價(jià)格。問(wèn)題:１、你認(rèn)為布朗公司在市場(chǎng)上缺少競(jìng)爭(zhēng)力，從組織的角度看,存在的因素是什么？答：布朗公司在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力，市場(chǎng)讓日本公司占領(lǐng)的因素是多方面。從組織的角度看,重要的問(wèn)題是：（1)權(quán)力過(guò)于分散,組織缺少協(xié)調(diào)，以至公司效率、效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱。（2)中、高層主管非本土化，也許不適應(yīng)和了解本地的市場(chǎng),費(fèi)用也居高不下。(3)公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺少橫向聯(lián)系（4）大公司?。汗緦哟味?四層）,管理人員多,管理費(fèi)用高,效率低下。2、從經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)的角度看，布朗公司存在的重要錯(cuò)誤觀點(diǎn)是什么?為什么(1）各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的需求不同樣，生產(chǎn)、營(yíng)銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)的,是因公司是可以積極地引導(dǎo)市場(chǎng)，引導(dǎo)顧客的需求,是可以發(fā)明顧客的。（2)認(rèn)為只要產(chǎn)品好，不愁無(wú)銷路。由于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)也要講究營(yíng)銷策略，

案例九KD公司是一個(gè)中型公司，重要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在A、B兩地各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料,其中每個(gè)采購(gòu)員都是獨(dú)立工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員由于必須服從采購(gòu)員提出的規(guī)定，因此，經(jīng)常抱怨受到的約束過(guò)大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性的完美性。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，根據(jù)自主經(jīng)營(yíng)的建議,公司在B地又成立了一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求,挖掘市場(chǎng)潛力,向采購(gòu)員提出建議。但采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場(chǎng)部不僅多余，并且干涉了自己的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)、缺少遠(yuǎn)見(jiàn)。雖然公司經(jīng)營(yíng)主管作了大量的說(shuō)服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，效果仍不抱負(fù)。１、

市場(chǎng)部工作不順利的因素是:CＡ、市場(chǎng)部工作人員能力太弱B、

采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員有私怨C、公司各職能部門缺少溝通Ｄ、經(jīng)營(yíng)主管決策錯(cuò)誤2、

KD公司進(jìn)行的是:DA、大批量生產(chǎn)B、

小批量生產(chǎn)C、單件生產(chǎn)D、都有也許3、

KD公司在Ｂ地成立市場(chǎng)部：ＢA、有必要。由于公司只有通過(guò)市場(chǎng)部才干了解市場(chǎng)B、

沒(méi)有必要。由于由Ａ地有關(guān)部門人員承擔(dān)市場(chǎng)需求分析工作Ｃ、有必要。由于經(jīng)營(yíng)主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念Ｄ、沒(méi)有必要。由于下級(jí)的反對(duì)事實(shí)上使市場(chǎng)部無(wú)法發(fā)揮作用４、

KD公司的產(chǎn)品是：ＡＡ、最終消費(fèi)品B、

中間產(chǎn)品C、工業(yè)消費(fèi)品Ｄ、個(gè)別消費(fèi)品5、

市場(chǎng)部是一個(gè)：ＡＡ、職能責(zé)任部門。因此,不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力B、

職能責(zé)任部門。因此,有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)力Ｃ、直線責(zé)任部門。因此，具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力D、直線責(zé)任部門。因此,對(duì)其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)６、

公司需要商品目錄是為了：ＣA、讓公司職工了解自己的工作Ｂ、

讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解KＤ公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力C、

讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品D、

讓KD公司了解自己的產(chǎn)品

案例十蘇今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。她每年暑假都在互助保險(xiǎn)公司打工，目前，將畢業(yè)后加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。她直接負(fù)責(zé)25名職工，所有是女性,年齡從１9歲到６2歲,平均年齡為2５歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn),蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過(guò)幾周,因此比較熟悉他的工作風(fēng)格,并結(jié)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題，麗蓮今年50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以對(duì)的的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。問(wèn)題:影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么?為了幫助蘇贏得和解決好與麗蓮的工作關(guān)系,你有何建議?答：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景,有一定的工作經(jīng)驗(yàn),但缺少擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后,起關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn),干出成果，樹(shù)立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特性,因此,蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，積極與之搞好關(guān)系。然后,可考慮用解決非正式組織的方法解決此事。

案例十一D公司今年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革重要有:(１）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的８?jìng)€(gè)職能部門重新合并成八部一室,壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。(2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了本來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所,而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端,開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。（4)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制＂。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和公司富余人員的流向問(wèn)題，與香港一家公司建了合資公司---愛(ài)華達(dá)有限公司,既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。(１)、D公司推行事業(yè)部制的重要目的是:BA、減少?zèng)Q策層次B、

精簡(jiǎn)人員C、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D、提高決策效益（２）、把科技人員推向市場(chǎng),最也許出現(xiàn)的劫難性問(wèn)題是：DB、

公司科技人員地位下降C、公司科技人員收入下降D、公司科技人員任務(wù)不飽滿Ｅ、

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓(３)、對(duì)于公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判,以下哪一點(diǎn)不甚對(duì)的：BA．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益Ｃ.帶來(lái)了人事變更D.獲得了新的管理方式(４）、D公司得事業(yè)部建成后，也許碰到的重要問(wèn)題是:DB、

決策混亂Ｃ、公司文化不一致D、總廠資金回收困難E、

公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降（5）、＂一廠多制＂最合理的理論概括是:CＡ、多種經(jīng)營(yíng)體制得互補(bǔ)B、

合資合作是大勢(shì)所趨Ｃ、經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化

案例十二:美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)（其中用玉米糖劑代替了蔗糖)，為決定是否推出該新產(chǎn)品,公司在13個(gè)城市舉行了由１9.１萬(wàn)人參與的未標(biāo)明品牌的新可樂(lè)、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試,結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。但在隨后的正式銷售中,銷售量的排名為：可口可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，而新可樂(lè)為第三。請(qǐng)回答:(1)是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策?戰(zhàn)略決策。（2）這一決策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的,那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何解決這一情況?應(yīng)立即糾正決策失誤,恢復(fù)原配方,繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂(lè)。(3）試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽?未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一公司的外部環(huán)境因素。

案例十三：HT公司創(chuàng)建于1958年,80年代末期,HT公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨