2023年經(jīng)濟(jì)師第一章

第一章公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析一、公司戰(zhàn)略管理概述(一）公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略的定義：公司戰(zhàn)略是公司做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。(1）長(zhǎng)期性著眼點(diǎn)是公司的未來(lái)(2）全局性全局性是公司戰(zhàn)略最主線的特性(3）靈活性能隨即應(yīng)變指導(dǎo)公司總體行為（4)風(fēng)險(xiǎn)性不擬定因素較多１.公司戰(zhàn)略的特性(掌握）2.公司戰(zhàn)略的層次（掌握）公司戰(zhàn)略一般可以劃分為三個(gè)層次：公司總體戰(zhàn)略、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司職能戰(zhàn)略。公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,是整個(gè)公司發(fā)展的總綱公司總體戰(zhàn)略決定和揭示公司的目的和目的公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是公司內(nèi)部各部門(mén)和所屬單位在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下,經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是改善一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場(chǎng)中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位公司職能戰(zhàn)略——具體實(shí)行戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)行戰(zhàn)略公司職能戰(zhàn)略重要解決資源運(yùn)用效率問(wèn)題,使公司資源運(yùn)用效率最大化

?(二）公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵公司戰(zhàn)略管理的定義：公司戰(zhàn)略管理是指管理者制定公司戰(zhàn)略和實(shí)行公司戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。１.戰(zhàn)略管理的任務(wù)(掌握）戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司的使命。２.戰(zhàn)略管理的對(duì)象(熟悉）戰(zhàn)略管理的對(duì)象重要涉及戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略管理模式和管理過(guò)程中的各環(huán)節(jié)等內(nèi)容。（1）戰(zhàn)略要素從關(guān)鍵戰(zhàn)略要素出發(fā),戰(zhàn)略管理的對(duì)象涉及業(yè)務(wù)組合、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同優(yōu)勢(shì),以及四類關(guān)鍵戰(zhàn)略要素之間的關(guān)系及變化（２）戰(zhàn)略管理模式影響公司戰(zhàn)略制定和實(shí)行的各因素及其互相關(guān)系，涉及外部環(huán)境、內(nèi)部各戰(zhàn)略層次和各業(yè)務(wù)部門(mén)(3)戰(zhàn)略管理過(guò)程從戰(zhàn)略管理過(guò)程出發(fā)，戰(zhàn)略管理對(duì)象涉及環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略控制（4)戰(zhàn)略問(wèn)題涉及的范圍內(nèi)部與外部二、宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析重要涉及宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和公司內(nèi)部環(huán)境分析。其中宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析屬于外部環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析的重要要素:政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和科學(xué)技術(shù)環(huán)境。（一）政治環(huán)境分析政治環(huán)境分析重要分析國(guó)內(nèi)的政治環(huán)境和國(guó)際的政治環(huán)境?１.公司所在地區(qū)和國(guó)家的政局穩(wěn)定狀況

2．政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性?３.政府對(duì)公司行為的影響：政府可扮演供應(yīng)者（提供資源:土地、自然資源等)和購(gòu)買(mǎi)者（政府采購(gòu)）?4.國(guó)際政治形勢(shì)及其變化(二）法律環(huán)境分析1.法律規(guī)范，特別是和公司經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)

2.國(guó)家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)?3.公司法律意識(shí)?4．國(guó)際法所規(guī)定的國(guó)際法律環(huán)境和目的國(guó)的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境(三)社會(huì)文化環(huán)境分析重要涉及兩大類，即人口記錄因素和文化方面的因素

1.人口環(huán)境：?人口數(shù)量：影響勞動(dòng)力供應(yīng)和市場(chǎng)規(guī)模?人口的地區(qū)結(jié)構(gòu)：影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

人口質(zhì)量:身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和文化科學(xué)技能素質(zhì)

2.文化因素:涉及文化傳統(tǒng)(哲學(xué)、宗教、文學(xué)藝術(shù)等）、價(jià)值觀和社會(huì)發(fā)展趨向(四)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析·社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu):是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)及社會(huì)再生產(chǎn)各方面在組成國(guó)民經(jīng)濟(jì)整體時(shí)互相的適應(yīng)性、量的比例及排列關(guān)聯(lián)的狀況

·經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平:是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)成的水平。重要指標(biāo):國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、國(guó)民收入、人均國(guó)民收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度?·經(jīng)濟(jì)體制:國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式。規(guī)定了國(guó)家與公司、公司與公司、公司與各經(jīng)濟(jì)部門(mén)之間的關(guān)系?·經(jīng)濟(jì)政策：是指國(guó)家、政黨制定的一定期期國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目的實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略與策略,涉及綜合性的全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、價(jià)格政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策等

·社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力:一定期期內(nèi)社會(huì)各方面用于購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的貨幣支付能力?·消費(fèi)者收入水平和支出模式：支出模式取決于收入水平(五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析涉及社會(huì)科技水平（是構(gòu)成科技環(huán)境的首要因素)、社會(huì)科技力量、科技體制、國(guó)家的科技政策與科技立法。三、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析重要涉及行業(yè)生命周期、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體三部分內(nèi)容。(一）行業(yè)生命周期分析(掌握)行業(yè)生命周期是行業(yè)演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。行業(yè)生命周期提成四個(gè)階段：形成期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。階段特性對(duì)策形成期形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段,公司規(guī)模小,產(chǎn)品和技術(shù)不成熟,此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)壓力小研究開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)是這個(gè)階段的重要職能,在營(yíng)銷上則著重廣告宣傳成長(zhǎng)期進(jìn)入成長(zhǎng)期,產(chǎn)品逐漸完善,市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，公司的銷售額和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量增多,競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，不成功的公司已經(jīng)開(kāi)始退出市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能成熟期一方面行業(yè)的市場(chǎng)已趨于飽和;另一方面行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)異常劇烈，行業(yè)集中度增長(zhǎng)產(chǎn)品成本和市場(chǎng)營(yíng)銷有效性成為公司成敗的關(guān)鍵因素衰退期市場(chǎng)萎縮,行業(yè)規(guī)?？s小,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽(yáng)行業(yè)”(二）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量(掌握)：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買(mǎi)者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。1.新進(jìn)入者的威脅。威脅：分割市場(chǎng)和資源威脅的大?。哼M(jìn)入市場(chǎng)的障礙、市場(chǎng)潛力以及現(xiàn)有公司的反映限度。2.行業(yè)中現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)。３.替代品或服務(wù)的威脅。重要表現(xiàn)為替代品對(duì)公司產(chǎn)品價(jià)格的限制。4.購(gòu)買(mǎi)者的談判能力。影響：壓價(jià)、規(guī)定提供更好的質(zhì)量和服務(wù)當(dāng)一個(gè)買(mǎi)主或一批買(mǎi)主具有以下特性時(shí)，具有較強(qiáng)的談判能力:購(gòu)買(mǎi)賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的賣主;轉(zhuǎn)向其他賣主的費(fèi)用極低。5.供應(yīng)者的談判能力。影響：提價(jià)、減少產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量當(dāng)供應(yīng)者具有以下特性時(shí)，將處在有利地位：供應(yīng)者所屬的行業(yè)由少數(shù)公司控制,而買(mǎi)主卻很多;沒(méi)有替代品;供應(yīng)者可以進(jìn)行深加工而與買(mǎi)方競(jìng)爭(zhēng);買(mǎi)方只購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。(三)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特性或地位的一組公司。1．戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。2．戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。各群體經(jīng)濟(jì)效益的差別,事實(shí)上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。四、公司內(nèi)部環(huán)境分析(一）公司內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容公司內(nèi)部環(huán)境是公司制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件,是競(jìng)爭(zhēng)取勝的主線。公司內(nèi)部環(huán)境涉及的內(nèi)容：公司結(jié)構(gòu)、公司文化、公司資源等。公司結(jié)構(gòu)即公司的組織結(jié)構(gòu)。公司結(jié)構(gòu)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)公司文化公司文化對(duì)公司經(jīng)理層的行為有重要影響，從而制約著公司的戰(zhàn)略方向公司資源公司資源是公司戰(zhàn)略要素的總和，是公司戰(zhàn)略實(shí)力的綜合體現(xiàn)。在很大的限度上,公司的戰(zhàn)略是由公司的戰(zhàn)略實(shí)力所決定的（二)公司內(nèi)部環(huán)境分析的方法公司內(nèi)部環(huán)境分析的方法重要有:公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法、公司價(jià)值鏈分析法、SＷＯT分析法、內(nèi)部要素評(píng)價(jià)(IＦＥ）矩陣和組織溫度調(diào)查法。1．公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司內(nèi)部一系列互補(bǔ)的知識(shí)、技能、資產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的組合,可以使公司的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種組合，它既涉及科學(xué)技術(shù)，又涉及管理、組織和營(yíng)銷方面的技能。公司核心能力組成要素涉及五個(gè)方面(掌握）:①全體員工的知識(shí)和技能水平;②公司技術(shù)體系;③公司的管理體系；④公司文化;⑤整合集成。整合集成將組織內(nèi)部各要素有效集合，能提高核心能力的整體效果。2.價(jià)值鏈分析法(1）價(jià)值鏈。波特專家認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)前l(fā)明價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。公司是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜或更杰出地開(kāi)展價(jià)值發(fā)明活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)價(jià)值鏈要素(掌握)。公司價(jià)值鏈由主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成。主體活動(dòng)分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。主體活動(dòng)是公司基本的價(jià)值增值活動(dòng),又稱基本活動(dòng)。輔助活動(dòng)涉及公司的采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和公司基礎(chǔ)管理。(3)價(jià)值鏈分析。運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法對(duì)公司內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般涉及兩個(gè)方面：一是單項(xiàng)能力分析;二是綜合能力分析。３.SWOT分析法SWOT分析法是評(píng)估公司的優(yōu)勢(shì)(Sｔrengｔh)和劣勢(shì)（Wｅａkness)及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Ｏpｐorｔｕnｉty)和威脅(Ｔhreaｔ)的分析方法。(１）分析環(huán)境因素涉及外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素涉及機(jī)會(huì)和威脅,屬于客觀因素;內(nèi)部環(huán)境因素涉及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，屬積極因素。(2）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響限度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。?

(3）戰(zhàn)略選擇(重點(diǎn))①優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（ＳO）戰(zhàn)略SO組合是公司機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)最抱負(fù)的結(jié)合。此時(shí)公司可以采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略②劣勢(shì)－機(jī)會(huì)（WＯ）戰(zhàn)略可以采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,改變不利條件，有效運(yùn)用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)③劣勢(shì)-威脅(WT）戰(zhàn)略ＷＴ組合是最不抱負(fù)的內(nèi)外部因素的結(jié)合狀況。公司可以采用減少產(chǎn)品或市場(chǎng)的緊縮型或防御型戰(zhàn)略,或是改變產(chǎn)品或市場(chǎng)的放棄戰(zhàn)略④優(yōu)勢(shì)-威脅（ST）戰(zhàn)略公司可以考慮采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；在公司實(shí)力非常強(qiáng)大、優(yōu)勢(shì)十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略第一章公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策第一節(jié)公司戰(zhàn)略環(huán)境分析1、公司戰(zhàn)略的定義、特性、層次定義：指公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的環(huán)境中,在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上,為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。特性:長(zhǎng)期性、全局性(最主線）、靈活性、風(fēng)險(xiǎn)性層次:公司總體戰(zhàn)略、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司職能戰(zhàn)略2、公司戰(zhàn)略管理的定義和任務(wù)定義：指管理者指定公司戰(zhàn)略和實(shí)行公司戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。從智能化管理走向戰(zhàn)略性管理是現(xiàn)代公司管理的一次奔騰。任務(wù)：基本任務(wù)：實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目的最高任務(wù)：實(shí)現(xiàn)公司使命3、宏觀環(huán)境的重要要素：政治環(huán)境：①政局穩(wěn)定狀況②政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性③政府對(duì)公司的影響法律環(huán)境:①法律規(guī)范②國(guó)家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)③公司法律意識(shí)④國(guó)際法律環(huán)境和目的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境:①社會(huì)科技水平②社會(huì)科技力量③科技體制④科技政策和科技立法經(jīng)濟(jì)環(huán)境:①社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)②經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平③經(jīng)濟(jì)體制④經(jīng)濟(jì)政策⑤社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力⑥消費(fèi)者的收入水平和支出模式社會(huì)文化環(huán)境;①人口環(huán)境（數(shù)量、地區(qū)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量)②文化因素(文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì))4、行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性，即行業(yè)發(fā)展周期(形成期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)(新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)、市場(chǎng)現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買(mǎi)者的談判能力、供應(yīng)真的談判能力)和行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體。5、公司內(nèi)部環(huán)境條件①公司結(jié)構(gòu):直線型、職能型、直線職能型、矩陣型。②公司文化;③公司資源6、內(nèi)部條件分析方法:①核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法：全體員工的知識(shí)和技能;公司技術(shù)體系;公司管理；公司文化;整合集成②價(jià)值連分析法價(jià)值鏈分為主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)主體活動(dòng)：原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)輔助活動(dòng):公司基礎(chǔ)管理、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)③SWOT分析法的運(yùn)用。評(píng)估優(yōu)勢(shì)（Sｔｒｅngtｈs)、劣勢(shì)(weaｋness)、機(jī)會(huì)(oｐｐortuniｔｉｅs)、威脅(threats)④內(nèi)部要素評(píng)價(jià)法矩陣⑤和組織溫度調(diào)查法第二節(jié)公司戰(zhàn)略選擇公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：一體化、多元化穩(wěn)定戰(zhàn)略:無(wú)變化、維持利潤(rùn)、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)行緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的構(gòu)成——美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出公司一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。(一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的合用范圍(掌握)(1)該戰(zhàn)略合用于大批量生產(chǎn)的公司,產(chǎn)量要達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(2)有較高的市場(chǎng)占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損。(３)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。(4）可以嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開(kāi)支,全力以赴地減少成本。2.實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑(熟悉)(1)規(guī)模效應(yīng);（２)技術(shù)優(yōu)勢(shì);(3)公司資源整合；(４）經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)：靠近市場(chǎng)或原材料產(chǎn)地(5)與價(jià)值鏈的聯(lián)系;(６）跨業(yè)務(wù)互相關(guān)系。(二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的合用范圍（掌握)（1)公司要有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力。例如APPＬE(２)公司在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望,具有一定的知名度和美譽(yù)度。例如INTEL，VOＬVO（3)公司要有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。公司內(nèi)部的研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門(mén)之間具有很好的協(xié)調(diào)性。例如家電公司、汽車公司2.實(shí)行差異化戰(zhàn)略的方法(熟悉)(１）產(chǎn)品質(zhì)量的不同。(２)提高產(chǎn)品的可靠性。(3）產(chǎn)品創(chuàng)新。(4)產(chǎn)品特性差別。(５)產(chǎn)品名稱或品牌的不同。(6)提供不同的服務(wù)。（三)集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指公司把其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。1.集中戰(zhàn)略的合用范圍(掌握)(1)在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在,或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目的細(xì)分市場(chǎng)中采用集中戰(zhàn)略。(3)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱,局限性以追求廣泛的市場(chǎng)目的。2．實(shí)行集中戰(zhàn)略的方法(熟悉)①選擇產(chǎn)品系列。②通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶。③通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)。④發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)。二、公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略的構(gòu)成:發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。(一)發(fā)展戰(zhàn)略——擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成:發(fā)展戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略,重要涉及一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略兩種。1．一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是集中經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍。后向一體化戰(zhàn)略將公司生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)前向一體化戰(zhàn)略公司對(duì)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指公司與相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的公司進(jìn)行聯(lián)合一體化戰(zhàn)略又稱公司整合戰(zhàn)略,是公司充足運(yùn)用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體涉及縱向一體化和橫向一體化。?

2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指一個(gè)公司同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略涉及相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的兩種基本方式。(1)相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。公司實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件:①公司可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù);②公司可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起;③公司在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用公司品牌的信譽(yù);④公司可以創(chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)行相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。了解實(shí)現(xiàn)相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的方法:產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等(出題點(diǎn))（２)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指公司進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。公司實(shí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的條件:①當(dāng)公司所在行業(yè)逐漸失去吸引力，公司銷售額和利潤(rùn)下降，②公司沒(méi)有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè);③公司具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才;④公司有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的公司。實(shí)現(xiàn)不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的方法（出題點(diǎn))。鈔票富余發(fā)展機(jī)會(huì)小的公司收購(gòu)機(jī)會(huì)多但缺少資金的公司;季節(jié)性公司投向非季節(jié)性的領(lǐng)域；債務(wù)重的公司尋求債務(wù)輕的公司;購(gòu)買(mǎi)任意行業(yè)的任意公司，規(guī)定達(dá)成盼望值。(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，公司在戰(zhàn)略期所盼望達(dá)成的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。具體涉及無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略名稱戰(zhàn)略描述合用條件無(wú)變化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變采用此戰(zhàn)略的公司一般具有兩個(gè)條件:一是公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相稱成功，并且公司內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有重大變化;二是公司并不存在重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患維持利潤(rùn)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益,主線意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)一般在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)減少公司發(fā)展速度，重新調(diào)整公司內(nèi)部各要素,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)行管理整合，為此后更快發(fā)展打下基礎(chǔ)當(dāng)公司在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后,有也許會(huì)碰到一些問(wèn)題使得效率下降,此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)行戰(zhàn)略減少相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實(shí)行進(jìn)度,根據(jù)情況的變化實(shí)行或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和環(huán)節(jié)公司外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢(shì)不明顯，又難以預(yù)測(cè)(三)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：緊縮戰(zhàn)略是公司從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略重要涉及:轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完畢原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模,不得不將其縮小?；蛘吖居辛诵碌陌l(fā)展機(jī)會(huì),壓縮原有領(lǐng)域的投資,控制成本支出以改善鈔票流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。２.放棄戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí),可采用放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于公司固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主。3.清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)而終止一個(gè)公司的存在。三、戰(zhàn)略選擇(一)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)(熟悉)戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)涉及合用性、可行性和可接受性。合用性：能否解決公司問(wèn)題？可行性:公司資源能否實(shí)行該戰(zhàn)略?可接受性：各利益相關(guān)者能否接受該戰(zhàn)略?（二)戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇方法重要涉及戰(zhàn)略邏輯理性評(píng)估、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析和風(fēng)險(xiǎn)分析法三大類方法。１.戰(zhàn)略邏輯理性評(píng)估具體涉及組合分析法、生命周期分析法和價(jià)值系統(tǒng)分析法三種方法。(1)組合分析法(重點(diǎn))波士頓公司的市場(chǎng)份額—市場(chǎng)增長(zhǎng)率矩陣是最重要的組合分析方法,即ＢCＧ矩陣法。橫軸代表市場(chǎng)占有率，縱軸代表所在行業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率,根據(jù)ＢCG矩陣可以將公司的各種業(yè)務(wù)分為四種:“明星”、“金?！?、“瘦狗”和“幼童”四大類。①金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)占有率較高。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。②瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。即市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都相對(duì)較低的業(yè)務(wù)。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來(lái)說(shuō),最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，假如有也許,亦可采用轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。③幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。即業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)?；蛘卟捎脭U(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長(zhǎng)為明星;或者采用放棄戰(zhàn)略。④明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的鈔票余額。它代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。其最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資(宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略)。（２)生命周期分析法(了解)生命周期分析法重要評(píng)價(jià)戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品或行業(yè)生命周期的特定階段和公司在市場(chǎng)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。生命周期組合矩陣(阿瑟·利特爾)具有兩個(gè)維度:行業(yè)的生命周期階段(形成期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期)和公司的競(jìng)爭(zhēng)地位(統(tǒng)治地位、強(qiáng)大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位)。(3)價(jià)值系統(tǒng)分析法(了解)重要是分析戰(zhàn)略如何改善整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用分析是價(jià)值系統(tǒng)分析法的重要工具。2.財(cái)務(wù)指標(biāo)分析(了解)定量分析公司戰(zhàn)略的可行性和適宜性。具體涉及:投資收益分析法和資金流分析(資金需求與來(lái)源）。3.風(fēng)險(xiǎn)分析法(了解)風(fēng)險(xiǎn)分析的具體方法重要有:敏感性分析和決策矩陣。第二節(jié)公司戰(zhàn)略選擇１、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的構(gòu)成:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略合用范圍:大批量生產(chǎn);較高的市場(chǎng)占有率；有能力使用先進(jìn)的設(shè)備；能嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開(kāi)支途徑：規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、公司資源整合、經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)、與價(jià)值鏈的聯(lián)系、跨業(yè)務(wù)互相關(guān)系②差異化戰(zhàn)略就是通過(guò)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需要。其核心是取得某中對(duì)顧客有價(jià)值的特殊性。合用范圍:有很強(qiáng)的研發(fā)能力、有強(qiáng)烈的傳信意識(shí)和創(chuàng)新眼光;在產(chǎn)品或服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望,有很高的知名度和美譽(yù)度；有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。途徑:產(chǎn)品質(zhì)量；提高產(chǎn)品的可靠性;產(chǎn)品創(chuàng)新;產(chǎn)品特性差別；產(chǎn)品名稱的不同;提供不同的服務(wù)。③集中戰(zhàn)略：指公司把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。合用范圍:在行業(yè)中或某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在;沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目的市場(chǎng)采用集中戰(zhàn)略;經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱。途徑:選擇產(chǎn)品系列;通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)地區(qū);發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)。2、公司總體戰(zhàn)略的構(gòu)成：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮。3、發(fā)展型戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成①一體化戰(zhàn)略a、縱向一體化：向后一體化、向前一體化b、橫向一體化c、混合一體化②多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化４、穩(wěn)定性戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成:①無(wú)變化戰(zhàn)略、②維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、③暫停戰(zhàn)略、④謹(jǐn)慎實(shí)行戰(zhàn)略5、收縮型戰(zhàn)略的含義和構(gòu)成：①轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略②放棄戰(zhàn)略③清算戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略選擇的重要方法的構(gòu)成和含義一、戰(zhàn)略邏輯性評(píng)估①組合分析法：波士頓矩陣金牛區(qū)：產(chǎn)生較大鈔票余額瘦狗區(qū)：資金緊缺，應(yīng)轉(zhuǎn)向或放棄幼童區(qū)：繼續(xù)投資或者放棄明星區(qū)：即產(chǎn)生也需要大量鈔票②生命周期分析法：生命周期組合矩陣分為行業(yè)的生命周期階段和公司的競(jìng)爭(zhēng)地位(統(tǒng)治地位、強(qiáng)大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位)③價(jià)值系統(tǒng)分析法:協(xié)同分析是其重要工具。二、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析①投資收益分析法②資金流分析法三、風(fēng)險(xiǎn)分析法①敏感性分析②決策矩陣第三節(jié)公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)行和控制一、公司戰(zhàn)略的制定公司戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的核心部分，戰(zhàn)略的制定過(guò)程事實(shí)上就是戰(zhàn)略的決策過(guò)程。公司戰(zhàn)略制定的流程:(一)辨認(rèn)和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略(二)分析外部環(huán)境,評(píng)估自身的能力:運(yùn)用SWOＴ分析法來(lái)分析外部環(huán)境，評(píng)估自身的能力。(三)擬定公司使命與目的公司的戰(zhàn)略目的因公司的類型和使命不同而各不相同。一般可分為賺錢(qián)、服務(wù)、員工和社會(huì)責(zé)任四個(gè)方面。（四)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案(五）評(píng)價(jià)和擬定戰(zhàn)略方案公司戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的目的是擬定各個(gè)戰(zhàn)略方案的有效性。遵循的基本原則有:擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則等。二、公司戰(zhàn)略的實(shí)行公司戰(zhàn)略實(shí)行是公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(一)公司戰(zhàn)略實(shí)行的基本原則(掌握)1．合理性原則：基本實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的即可2．統(tǒng)一指揮原則:戰(zhàn)略的實(shí)行應(yīng)當(dāng)在公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來(lái)進(jìn)行。3.權(quán)變?cè)瓌t:權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。(二）公司戰(zhàn)略實(shí)行的模式在公司戰(zhàn)略實(shí)踐中,戰(zhàn)略實(shí)行有五種不同的模式。1.指揮型公司高層領(lǐng)導(dǎo)研究擬定戰(zhàn)略,向公司管理人員宣布公司戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行2.轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來(lái)的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)行。

增長(zhǎng)了三種組織行為科學(xué)的方法：?l運(yùn)用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確傳遞公司優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息,把注意力集中在所需要的領(lǐng)域;

l實(shí)行規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)行戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng);

l運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化;?缺陷：過(guò)度強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有也許失去戰(zhàn)略的靈活性?該模式較適合于環(huán)境擬定性較大的公司３.合作型該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到公司高層管理集體之中,調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和發(fā)明性。?缺陷:戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，也許會(huì)減少戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。

這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的公司４.文化型該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了公司的較低層次，力圖使整個(gè)公司人員都支持公司的目的和戰(zhàn)略5.增長(zhǎng)型公司的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生

對(duì)管理者的規(guī)定較高，需要對(duì)的評(píng)判下層的各種建議,淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨福ㄈ?戰(zhàn)略實(shí)行流程(掌握)1．戰(zhàn)略變化分析公司在實(shí)行戰(zhàn)略時(shí),一方面要清楚地結(jié)識(shí)到自己要發(fā)生如何的變化才干成功地實(shí)行戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略方案分解與實(shí)行為了執(zhí)行方便,需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。３．戰(zhàn)略實(shí)行的考核與激勵(lì)公司戰(zhàn)略實(shí)行的考核通常運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPＩ)和平衡記分卡等方法實(shí)行。三、公司戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制,是指公司戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)行者根據(jù)戰(zhàn)略目的和行動(dòng)方案,對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)行狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制分類(熟悉）有效的戰(zhàn)略控制可以解決和防止控制過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。按照戰(zhàn)略控制權(quán)的歸屬集中控制集中控制是指戰(zhàn)略控制權(quán)由公司最高管理層掌握,對(duì)公司進(jìn)行總體考慮，關(guān)注長(zhǎng)期績(jī)效和基本的戰(zhàn)略方向分散控制分散控制是把局部戰(zhàn)略控制權(quán)分散到各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部按控制的階段性反饋控制反饋控制又稱事后控制實(shí)時(shí)控制實(shí)時(shí)控制又稱事中控制或稱現(xiàn)場(chǎng)控制前饋控制前饋控制也稱事先控制按控制方式即達(dá)成控制目的的工作方式回避控制回避控制就是管理人員采用適當(dāng)?shù)氖侄魏图夹g(shù)，使有礙于戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的行為不能發(fā)生或避免發(fā)生,從而達(dá)成回避控制的目的直接控制直接控制就是管理人員直接參與戰(zhàn)略控制過(guò)程的行為(二)戰(zhàn)略控制流程戰(zhàn)略控制的目的就是使公司戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)行效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目的。戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)環(huán)節(jié)(掌握),即制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采用糾正措施。是一個(gè)不斷地肯定與否認(rèn)的循環(huán)過(guò)程。1．制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格地說(shuō)，戰(zhàn)略控制過(guò)程應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開(kāi)始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的。2.衡量實(shí)際績(jī)效：將公司的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。3.審查結(jié)果:找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的因素。4．采用糾正措施:采用糾偏措施最終是控制過(guò)程的重點(diǎn)。（三)戰(zhàn)略控制方法戰(zhàn)略控制方法構(gòu)成重要有:預(yù)算控制、審計(jì)控制、財(cái)務(wù)控制和記錄分析控制等。1.預(yù)算控制預(yù)算作為一種控制方法,通常具有前饋控制和反饋控制的雙重功能?！で梆伩刂频木唧w方法有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本以及責(zé)任中心等?！ゎA(yù)算對(duì)成果產(chǎn)出反饋控制的具體工具是各部門(mén)的績(jī)效報(bào)告和公司績(jī)效總報(bào)告。2.審計(jì)控制審計(jì)按其內(nèi)容和目的可分為財(cái)務(wù)審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。3.財(cái)務(wù)控制:美國(guó)杜邦分析法(該財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)特別合用于產(chǎn)品多樣化的大型公司)杜邦分析法中的幾種重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：凈資產(chǎn)收益率=凈收益/總權(quán)益…公式１公式1分子分母同時(shí)乘以總資產(chǎn)得到:凈資產(chǎn)收益率＝(凈收益/總權(quán)益)×(總資產(chǎn)／總資產(chǎn))=（凈收益/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)…………公式2=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)公式2分子分母同時(shí)乘以銷售收入得到：凈資產(chǎn)收益率＝(凈收益/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn)）×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)=(銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)×[１÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）］4.記錄分析控制是對(duì)公司戰(zhàn)略活動(dòng)的各個(gè)重要方面進(jìn)行記錄分析,并提供準(zhǔn)確有效的記錄數(shù)據(jù)資料,涉及歷史的和預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)資料。第三節(jié)公司戰(zhàn)略的制定、實(shí)行與控制1、公司戰(zhàn)略制定的含義和流程①辨認(rèn)和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略②分析外部環(huán)境、評(píng)估自身的能力③卻敵公司使命和目的④準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案⑤評(píng)價(jià)和擬定戰(zhàn)略方案(擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則、綜合平衡原則)2、公司戰(zhàn)略實(shí)行的涵義、基本原則和流程原則：合理性原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變?cè)瓌t流程:戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解和實(shí)行、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、考核與激勵(lì)。3、公司戰(zhàn)略實(shí)行的模式構(gòu)成①指揮型:(強(qiáng)制命令)②轉(zhuǎn)化型：缺陷是:過(guò)度強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有也許失去戰(zhàn)略的靈活性，適合環(huán)境擬定的較大型公司。③合作型：把戰(zhàn)略決策擴(kuò)發(fā)到公司高層管理集體中。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者的重點(diǎn)。適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定環(huán)境的公司。④文化性:參與成分?jǐn)U大到公司的較低層次，力圖使整個(gè)公司人員支持公司的目的和戰(zhàn)略，管理這起到指導(dǎo)作用。局限性:規(guī)定公司員工的素質(zhì)較高。⑤增長(zhǎng)型:戰(zhàn)略從基層單位自下而上的產(chǎn)生。關(guān)鍵是激勵(lì)管理人員的發(fā)明性和制定與實(shí)行完善的戰(zhàn)略。4、公司戰(zhàn)略控制的含義和流程含義:指公司戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)行者根據(jù)戰(zhàn)略目的和行動(dòng)方案,對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)行狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。流程:制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果、采用糾正措施。5、戰(zhàn)略控制的方法構(gòu)成①預(yù)算控制(彈性預(yù)算、零基預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任中心)②審計(jì)監(jiān)控（財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)）③財(cái)務(wù)控制:杜邦分析:投資周轉(zhuǎn)率乘以銷售利潤(rùn)率等與投資回報(bào)率。④記錄分析控制第四節(jié)公司經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程一、公司經(jīng)營(yíng)決策概述公司經(jīng)營(yíng)決策包含以下內(nèi)容:①?zèng)Q策要有明確的目的;②決策要有多個(gè)可行方案供選擇;③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。(一)經(jīng)營(yíng)決策的類型(掌握）從決策影響的時(shí)間進(jìn)行分類長(zhǎng)期決策也稱為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策，是有關(guān)組織未來(lái)發(fā)展的全局性、整體性的重大決策短期決策也稱為短期戰(zhàn)術(shù)決策，是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期決策目的而采用的短期的行動(dòng)方案從決策的重要性分類戰(zhàn)略決策即高層決策或宏觀決策,這種決策通常是由組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)層做出，具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)決策即中層決策或中觀決策，是戰(zhàn)略決策的具體化業(yè)務(wù)決策即微觀決策，具有靈活性、短期性、可操作性的特點(diǎn)從決策的起點(diǎn)分類初始決策是零起點(diǎn)決策，是基礎(chǔ)追蹤決策稱為非零點(diǎn)決策,追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式從環(huán)境因素的可控限度分類擬定型決策針對(duì)平常工作中經(jīng)常需要解決的問(wèn)題,以相同或基本相同的形式反復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)不擬定型決策稱非常規(guī)型決策，是指過(guò)去未出現(xiàn)過(guò)的、非例行的決策風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于擬定型決策和不擬定型決策之間的一種決策(二)經(jīng)營(yíng)決策的要素公司經(jīng)營(yíng)決策的要素涉及：決策者、決策目的、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。1.決策者決策者是公司經(jīng)營(yíng)決策的主體,是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)也是最為關(guān)鍵的因素。事實(shí)上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。2.決策目的：決策目的的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)。為決策指明了方向、為選擇行動(dòng)方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)、為決策實(shí)行的控制提供依據(jù)。3．決策備選方案４．決策條件：決策過(guò)程中面臨的時(shí)空狀態(tài),即決策環(huán)境(內(nèi)外部）。5.決策結(jié)果:決策實(shí)行后產(chǎn)生的效果和影響二、公司經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程科學(xué)的決策過(guò)程,大體可以涉及五個(gè)階段:擬定目的階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實(shí)行與監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。1．?dāng)M定目的階段擬定目的是公司經(jīng)營(yíng)決策的前提。具體涉及辨認(rèn)問(wèn)題、診斷因素和制訂目的三項(xiàng)工作。所有決策工作的環(huán)節(jié),都是從辨認(rèn)問(wèn)題開(kāi)始的。２．?dāng)M訂方案階段擬訂的備選方案應(yīng)符合以下三個(gè)規(guī)定：一是方案的整體性(包含各種也許方案）;二是方案的互相排斥性;三是方案的可行性。3.選定決策方案階段在這個(gè)階段中要解決的兩個(gè)主線問(wèn)題是擬定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種,即經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法和實(shí)驗(yàn)法。4.方案實(shí)行和監(jiān)督階段5.評(píng)價(jià)階段三、公司經(jīng)營(yíng)決策影響因素（熟悉)１.環(huán)境因素2.以往的經(jīng)營(yíng)決策:過(guò)去的決策對(duì)目前決策的制約限度,重要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響。3.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度4.時(shí)間因素：公司經(jīng)營(yíng)決策具有及時(shí)性，要受時(shí)間的制約。5.公司經(jīng)營(yíng)決策體制：公司決策體制是指決策活動(dòng)體系和工作方法、程序、權(quán)限和制度。第四節(jié)公司經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程1、公司經(jīng)營(yíng)決策的含義和內(nèi)涵含義:指公司通過(guò)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,并運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案,實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的的整個(gè)過(guò)程。內(nèi)涵:①有明確目的②由多個(gè)可行方案供選擇③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。2、公司經(jīng)營(yíng)決策的要素:決策者（最基本）、決策目的、決策備選方案、決策條件、決策結(jié)果。３、公司經(jīng)營(yíng)決策的類型時(shí)間分類:長(zhǎng)期決策、短期決策重要性分類：戰(zhàn)略決策(戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性)、戰(zhàn)術(shù)決策(橋梁紐帶作用)、業(yè)務(wù)決策(戰(zhàn)術(shù)性、短期型、可操作性)起點(diǎn)分類:初始決策、追蹤決策?？煽叵薅确诸悾簲M定性、風(fēng)險(xiǎn)性、不擬定性。4、公司經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程①擬定目的階段、②擬定方案階段、③選定決策方案階段、④方案實(shí)行和監(jiān)督階段、⑤評(píng)價(jià)階段第五節(jié)公司經(jīng)營(yíng)決策方法科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。一、定性決策方法定性決策方法，也稱主觀決策法。定性決策方法重要有:頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、名義小組技術(shù)和淘汰法。(掌握)（一）頭腦風(fēng)暴法（掌握）——又稱為思維共振法在典型的頭腦風(fēng)暴法會(huì)議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問(wèn)題，使參與者在完全不受約束的條件下,敞開(kāi)思緒,暢所欲言。在提出方案的過(guò)程中,不允許任何批評(píng)。對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值。其缺陷和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見(jiàn)，而忽視少數(shù)派的意見(jiàn)。(二)德?tīng)柗品ǎㄕ莆眨┯擅绹?guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見(jiàn),進(jìn)行決策。運(yùn)用德?tīng)柗品ǖ年P(guān)鍵在于：第一，選擇好專家;第二,決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù),一般１0~50人較好;第三,擬訂好意見(jiàn)征詢表。(三)名義小組技術(shù)(熟悉）在集體決策中,如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解并且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。其特點(diǎn)是背靠背,獨(dú)立思考。由小組成員對(duì)提出的所有觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果,擬定最終的決策方案。但公司決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。（四)淘汰法（熟悉）即先根據(jù)一定條件和標(biāo)準(zhǔn),把所有備選方法篩選一遍，把達(dá)不到規(guī)定的方案淘汰掉，以達(dá)成縮小選擇范圍的目的。淘汰的方法有:(1)規(guī)定最低滿意度,達(dá)不到滿意度的方案予以淘汰。(２）規(guī)定約束條件。（３)根據(jù)目的主次篩選方案。二、定量決策方法定量決策方法是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。定量決策方法一般分為擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不擬定型決策三類。（掌握)(一)擬定型決策方法擬定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策,只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出擬定的結(jié)果。擬定性決策方法的構(gòu)成:線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。1．線性規(guī)劃法(熟悉)線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目的函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的環(huán)節(jié)是：(1)擬定影響目的的變量；（２)列出目的函數(shù)方程;(３)找出實(shí)現(xiàn)目的的約束條件;(4)找出使目的函數(shù)達(dá)成最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。2.盈虧平衡點(diǎn)法盈虧平衡點(diǎn)法又稱本量利分析法或保本分析法,是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以擬定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一賺錢(qián)水平的產(chǎn)量?？偸找?、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為：P利潤(rùn)=Ｓ—C=P·Q－(F+V）=P·Q-(F＋ｖ·Q)＝(Ｐ-v）·Q－F盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn),是指在一定銷售量下,公司的銷售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零:Q=Ｆ/(Ｐ－v）(掌握公式，會(huì)應(yīng)用)銷售額減去變動(dòng)總成本后的余額,補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤(rùn)。這個(gè)余額為邊際奉獻(xiàn)。因此邊際奉獻(xiàn)是對(duì)固定成本和利潤(rùn)的奉獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際奉獻(xiàn)與固定成本相稱時(shí)，恰好盈虧平衡。公司盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。(二)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫記錄型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有也許出現(xiàn)不同后果,多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。風(fēng)險(xiǎn)型經(jīng)營(yíng)決策方法的構(gòu)成：決策收益表法和決策樹(shù)分析法。１.決策收益表法(掌握)風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益盼望值。所謂損益盼望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。決策收益表法又稱決策損益矩陣。（三)不擬定型決策方法不擬定型經(jīng)營(yíng)決策方法的含義和構(gòu)成:不擬定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以擬定并且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無(wú)法預(yù)測(cè)的條件下所做出的決策。不擬定型決策常遵循以下幾種思考原則:樂(lè)觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則。1.樂(lè)觀原則（大中取大法)愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生）,在各方案的最大損益值中取最大者相應(yīng)的方案。樂(lè)觀原則決策過(guò)程(大中取大法):(1）在各方案的損益中找出最大者(如上表中的最后一列);(2)在所有方案的最大損益值中找最大者。mａx{50,70,100}=10０,它所相應(yīng)的方案Ⅲ就是用該方法選出的方案。2.悲觀原則(小中取大法)決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生),再?gòu)母鞣桨傅淖钚≈抵腥∽畲笳呦鄳?yīng)的方案。悲觀原則決策過(guò)程（小中取大法):(１)在各方案的損益中找出最小者(如下表中的最后一列)；（2)在所有方案的最小損益值中找最大者。ｍaｘ{20，0，－20}=２0，它所相應(yīng)的方案Ⅰ就是用該