案例120困境中的

一、導(dǎo)迪斯尼已是岌岌可危，希望這些來自紐約和巴黎的財務(wù)、及專家能夠力挽狂瀾。。艾斯納在迪斯尼公司任職的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10億，上升到1993年的85億，可謂成績斐然。迪斯尼前裁就曾自從他們(艾斯納)來93年一年中，接待游客量的數(shù)目就超過了同期加里佛尼亞和佛羅里達(dá)兩個公園的游客量總和和迪斯尼的良好業(yè)績，使艾斯納決心進(jìn)軍歐洲市場。經(jīng)過一番仔細(xì)地研究和準(zhǔn)備后，巴黎城外的歐洲迪斯尼誕生了。然而，這座耗資28億的樂園經(jīng)營狀況卻呈下滑趨勢(如表3-1，表3-2所示)法國(LePoirt)，如果歐洲迪斯尼不能在三月三十一日前與其銀行達(dá)成計劃，歐洲迪斯尼有可能會被迫停止?fàn)I業(yè)。對此，雖然克斯納一再解釋這一切都是由于各種外部因素所致，如嚴(yán)重的歐洲經(jīng)濟(jì)、高利率及法朗堅挺，。 1992-1993六個月截止到九月三十收入(法朗1831利潤(虧損－11－73-2游客人數(shù)年度截止到四月（914游客人萬1050二、項(xiàng)目評論／最初計般為五個星期，較長的假期使得人們有可能有地時間在歐洲迪斯尼渡過。法國正投資上百億進(jìn)行鐵路以及其它設(shè)施的改進(jìn)，這樣游客就可以更為便捷地到達(dá)城郊的迪斯尼樂園。例如，93ChannelTunnel鐵路的開通大大縮減了從倫敦到巴●效此外，迪斯尼的許多作法如樂園內(nèi)不提供酒及飲料等都完全照搬了歐洲迪迪斯尼通過所設(shè)立的財務(wù)公司擁有歐洲迪斯尼的所，經(jīng)營權(quán)由歐洲迪斯尼自己享有。迪斯尼擁有財務(wù)公司17％的股權(quán)，主要用于彌補(bǔ)損失及以低利率借入；擁有歐洲迪斯尼49％的資產(chǎn)，收取用及特許權(quán)經(jīng)營費(fèi)用。其余的股權(quán)則向公眾籌集。5200間三、的經(jīng)年亞洲游客就高達(dá)160萬國內(nèi)施布局與迪斯尼幾乎一模一樣到處充斥著英文標(biāo)志星條旗日文標(biāo)志國旗則是鳳毛麟角其中東京大學(xué)馬薩卡諾托基(Masakoii教的引起了艾斯納的注意他在報告“人去東京迪斯尼是為了圓他們的夢而不是夢東京迪斯尼成功地體現(xiàn)了一個沒有富于幻想的日本化的，而這正是人想要的報告還，東京迪斯是在1983年開放的，那時的正處于經(jīng)濟(jì)騰飛時期。則是人心目中富裕社會的典范。而且，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人開始關(guān)注世界文化，“，在談及東京迪斯尼與歐洲迪斯尼的區(qū)別時諾托基由于迪斯尼人物在人心中正當(dāng)艾斯納陷入沉思時走進(jìn)來顧問小組已到達(dá)。于是，艾斯的，快步趕往“，四、歐洲迪斯尼的問四月初顧問小組帶著他們的研究結(jié)果回到艾斯納的對于歐洲迪斯尼的問題，洲公眾對進(jìn)口產(chǎn)品的需求是沒有限制的”然而，它卻忽略了事實(shí)上“法人國排斥Chernoby”報告還進(jìn)一步管理的傲慢甚至造成了管理隊(duì)伍法情緒的滋生。管理人員羅伯特·菲茨帕里特(RobertFitzpatrick)由于與一名法國姑娘結(jié)婚，最后竟然因●文化差異和問顧問團(tuán)隊(duì)中的專家提出了歐洲迪斯尼與迪斯尼在文化及方面存在的第二天早上結(jié)帳。而游客的平均逗留時間為四天。這一差異主要是由于停車場的數(shù)量造成的。與的多個停車場相比，歐洲迪斯尼只有一個停車場，再加上高昂的停車費(fèi)，使得歐洲迪斯尼的游客呈現(xiàn)典型的季節(jié)性夏天小孩子放假時是期沒有假日時則是低②完全效仿迪斯尼，樂園內(nèi)不提供酒類及類飲歐洲迪斯尼樂園的紀(jì)念品銷售收入大大低于的兩個和東京迪斯尼樂園，尤其是樂京迪斯尼樂園。最主要的原因是歐洲人對紀(jì)念的，而不象人熱衷于紀(jì)念品作為贈給親朋好友?！瘛窠煌ㄔO(shè)施不足②錯誤的地理位置選擇歐洲迪斯尼建在巴黎西郊雖然現(xiàn)在大部分黎游客居住在財務(wù)專家報告主要包括以下幾個問題市場融資形勢很是樂觀。于是迪斯尼決定將大量的賣給個人投資者。③嚴(yán)重的歐洲經(jīng)濟(jì)法地產(chǎn)市場滑坡及歐洲貨幣對法朗的重估價使得最初計法國迪斯尼樂園的門票為42.25，而、的迪斯尼日常費(fèi)僅30；旅店定價很高，平均一間房間約需340，相當(dāng)于巴黎高級旅店的消費(fèi)水平；樂園內(nèi)部，食品定價●來自迪斯尼樂園的競，法朗的堅挺的虛弱，使得去，尤其是去佛羅里達(dá)旅行的費(fèi)用對歐洲游客來說游客。結(jié)果迪斯尼樂園反倒成為歐洲迪斯尼樂園強(qiáng)有力的競爭對手。，一大堆的問題擺在了艾斯納的面前，該怎么辦呢（一）教學(xué)目標(biāo)深刻認(rèn)識不業(yè)和領(lǐng)域的環(huán)境差異與企業(yè)制定和管理計劃的關(guān)系從本案中，學(xué)會對大型公司進(jìn)行分析診斷的思路與技術(shù)；從東京迪斯尼與歐洲迪斯的分析中，（二）討論問題（三）問題解析1、答：迪斯尼公司的錯誤有①對歐洲市場與及市場間環(huán)境差異缺乏足夠的認(rèn)識借用文章中的語言“就因?yàn)樗麄兪堑纤鼓?，他們就一定能成?理協(xié)調(diào)，造成了迪斯尼內(nèi)部與歐洲迪斯尼手足相殘的惡果。2、答：針對目前歐洲迪斯尼出現(xiàn)的問題，可以有針對性采取以下措施類坎料等等但這只是一“治標(biāo)不治本的辦法歐洲迪斯尼根本上對歐洲人缺乏，尋求迪斯尼的化不太現(xiàn)實(shí)因而可以考慮將歐洲迪斯尼定位成一個歐洲最大的活動中心。在園內(nèi)增添各種設(shè)施，使來游玩的人得到充分的滿足。公共活動，樹立良好公眾形象，逐步改變歐洲人對文化先入為主的排斥