公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)CONTENTS戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施01020304公司治理04公司戰(zhàn)略的基本概念2.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念（二十世紀(jì)80年代以來）公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合：預(yù)謀戰(zhàn)略+適應(yīng)性戰(zhàn)略1.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念（二十世紀(jì)60、70年代）公司戰(zhàn)略的一方面屬性

——計(jì)劃性、全局性和長期性公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性公司的使命與目標(biāo)1.公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

公司的宗旨反映出企業(yè)的定位。

經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。２.公司的目標(biāo)：是公司使命的具體化財(cái)務(wù)目標(biāo)體系

市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。

戰(zhàn)略目標(biāo)體系

獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對(duì)手，使整體成本低于競爭對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會(huì)，等等。

公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)組合資源配置業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。競爭職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。效率戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析提出戰(zhàn)略選擇方案評(píng)估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計(jì)劃控制方法企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)預(yù)算平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略選擇（回答的問題是“企業(yè)走向何處”）可選擇的戰(zhàn)略類型業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇職能戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略中小企業(yè)戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇（回答的問題是“企業(yè)走向何處”）戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略政策和計(jì)劃選擇戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略選擇方案制定戰(zhàn)略選擇方案根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種。自上而下的方法——集中自下而上的方法——民主上下結(jié)合的方法——集中+民主評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)可接受性標(biāo)準(zhǔn)可行性標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略變革管理1.戰(zhàn)略變革的含義根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認(rèn)同的變革有漸進(jìn)性變革和革命性變革兩種。漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問題或達(dá)到組織的目標(biāo)。在一段較長的時(shí)間內(nèi)，以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時(shí)，他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。戰(zhàn)略變革管理漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生穩(wěn)定地推進(jìn)變化全面轉(zhuǎn)化影響企業(yè)體系的某些部分影響整個(gè)企業(yè)體系戰(zhàn)略變革管理戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段從長遠(yuǎn)來說，企業(yè)可能會(huì)發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進(jìn)的。因?yàn)閺钠髽I(yè)的角度來說，漸進(jìn)的變化易于管理，對(duì)企業(yè)體制運(yùn)作的滋擾程度比革命性的變化要?。ㄒ娤聢D）全面階段不斷改變階段漸進(jìn)階段連續(xù)階段在這個(gè)階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。全面階段不斷改變階段漸進(jìn)階段連續(xù)階段戰(zhàn)略變革管理2.戰(zhàn)略變革的動(dòng)因在企業(yè)中，隨著時(shí)間的流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍涵h(huán)境的變化在技術(shù)和工作方法方面的變化產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化管理及工作關(guān)系的變化組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化并購戰(zhàn)略變革管理技術(shù)變革產(chǎn)品和服務(wù)變革結(jié)構(gòu)和體系變革人員變革01030402以上四種變革并不是相互孤立的，一種變革往往會(huì)引起另一種變革。一個(gè)新產(chǎn)品可能會(huì)引起生產(chǎn)技術(shù)的變革，而組織結(jié)構(gòu)的變化可能需要員工學(xué)習(xí)新的技能?？傊?，企業(yè)是由互相聯(lián)系、互相影響的系統(tǒng)組成的，某個(gè)部分的改變必然會(huì)引起其他部分的變革。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇變革時(shí)機(jī)選擇內(nèi)容闡述提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。能及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。反應(yīng)性變革在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)性變革這時(shí)企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇2.計(jì)劃4.迫使1.協(xié)調(diào)3.接受消極被動(dòng)變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化管理層的作用積極主動(dòng)戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)變革受到抵制的原因與實(shí)施障礙變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨的障礙：文化障礙①業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性②管理體系慣性③內(nèi)部團(tuán)隊(duì)抵抗變革④缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力⑤整個(gè)組織的保守主義私人障礙①習(xí)慣②經(jīng)濟(jì)收入③未知的恐懼④信息不對(duì)稱戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)克服變革阻力的策略在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面變革的節(jié)奏變革的范圍變革的管理方式第二章戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析從公司戰(zhàn)略角度分析企業(yè)的外部環(huán)境，是把握環(huán)境的現(xiàn)狀及變化趨勢，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開環(huán)境可能帶來的威脅，這是企業(yè)謀求生存發(fā)展的首要問題。企業(yè)的外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求四個(gè)層面展開。宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品生命周期五力模型PEST競爭環(huán)境分析市場需求分析宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素主要分析內(nèi)容政治和法律環(huán)境政治因素政局穩(wěn)定狀況政府行為(如何對(duì)待國家所擁有的資源）路線方針政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等）各政治利益集團(tuán)(體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面通過立法影響；一方面通過輿論、法律等影響)法律因素法律規(guī)范企業(yè)的法律意識(shí)國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境

政治和法律因素特點(diǎn)不可測性直接性不可逆轉(zhuǎn)性宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素主要分析內(nèi)容經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平(國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平，主要指標(biāo)有GDP、人均GDP等）經(jīng)濟(jì)體制（國家經(jīng)濟(jì)組織的形式）宏觀經(jīng)濟(jì)政策（國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括貨幣政策、財(cái)政政策、收入分配政策、對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他經(jīng)濟(jì)影響因素（包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率等）其他一般的經(jīng)濟(jì)條件和趨勢（例如工資水平、供應(yīng)商及競爭對(duì)手的價(jià)格變化以及政府政策等）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素主要分析內(nèi)容社會(huì)和文化環(huán)境人口狀況（居民的地理分布、密度、年齡等）社會(huì)流動(dòng)性（社會(huì)的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換等）消費(fèi)心理（從眾、求異、攀比、求實(shí)）生活方式變化文化傳統(tǒng)價(jià)值觀技術(shù)環(huán)境國家科技體制科技政策科技水平科技發(fā)展趨勢產(chǎn)品生命周期四個(gè)階段：以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品生命周期階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能改變價(jià)格或質(zhì)量形象非常實(shí)用；市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額的時(shí)機(jī)，特別是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關(guān)鍵因素；不利于改變價(jià)格形象或質(zhì)量形象；市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)

擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來

在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率

首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流

戰(zhàn)略路徑

投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量

市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)

提高效率，降低成本

控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出

產(chǎn)業(yè)五種競爭力潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有公司之間的爭奪替代品供方買方買方砍價(jià)實(shí)力供方砍價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅新進(jìn)入者的威脅產(chǎn)業(yè)五種競爭力潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：決定進(jìn)入

壁壘高度

的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale）現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)五種競爭力供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力買方（賣方）集中程度或業(yè)務(wù)量大小當(dāng)購買者的購買力集中，或者對(duì)賣方來說是一筆很可觀的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加當(dāng)少數(shù)幾家公司控制著供應(yīng)者集團(tuán)，在其將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時(shí)，供應(yīng)者通常能夠在價(jià)格、質(zhì)量等條件上對(duì)購買者施加很大的壓力產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)

如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購買者討價(jià)還價(jià)的能力與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)者就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)業(yè)五種競爭力供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力縱向一體化程度如果購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力信息掌握的程度當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)者成本等方面信息時(shí)，購買者將處于更為有利位置如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件產(chǎn)業(yè)五種競爭力產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度影響因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對(duì)手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高產(chǎn)業(yè)五種競爭力第六個(gè)要素——互動(dòng)互補(bǔ)作用力

哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)影響成功關(guān)鍵的原因：隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同。隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重競爭對(duì)手分析對(duì)競爭對(duì)手的分析有四個(gè)方面的主要內(nèi)容，即競爭對(duì)手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力。競爭對(duì)手的未來目標(biāo)競爭對(duì)手的假設(shè)競爭對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對(duì)手的能力競爭對(duì)手的能力分析，主要圍繞競爭對(duì)手以下幾方面的能力：（1）核心能力。（2）成長能力。（3）快速反應(yīng)能力。（4）適應(yīng)變化的能力。（5）持久力。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組分析的意義有：（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況；（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；（3）戰(zhàn)略群組有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)；（4）利用戰(zhàn)略群組還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源，是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)等。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。企業(yè)資源的主要類型有形資源

Tangibleresources可見的、能用貨幣直接計(jì)量物質(zhì)資源（土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等實(shí)物資源）賬面價(jià)值≠戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源（應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等可用來投資或生產(chǎn)的資金無形資源

Intangible

Resources長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量

品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等資產(chǎn)負(fù)債表中無形資產(chǎn)≠企業(yè)的全部無形資源無形資源是重要的企業(yè)核心競爭力的來源人力資源組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力。企業(yè)資源與能力分析決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。（3）資源的不可替代性。例如：一些旅游景點(diǎn)的獨(dú)特優(yōu)勢很難被其他景點(diǎn)所替代。（4）資源的持久性。①物理上獨(dú)特的資源。②具有路徑依賴性的資源。例如，戴爾直銷模式用了20多年時(shí)間才形成全球競爭力。③具有因果含糊性的資源。例如，企業(yè)的文化常常是一種具有因果含糊性的資源，難以被競爭對(duì)手模仿。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。企業(yè)能力名稱內(nèi)容具體指標(biāo)營銷能力產(chǎn)品競爭能力市場地位：市場占有率、市場覆蓋率收益性：利潤空間和量本利成長性：銷售增長率、市場擴(kuò)大率銷售活動(dòng)能力銷售績效分析：以銷售計(jì)劃完成率和銷售活動(dòng)效率銷售渠道分析：銷售渠道結(jié)構(gòu)、中間商評(píng)價(jià)、銷售渠道管理市場決策能力產(chǎn)品競爭能力、銷售活動(dòng)能力為依據(jù)，對(duì)市場進(jìn)行決策的能力企業(yè)的核心能力核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對(duì)手做得更好的能力。它對(duì)顧客是否有價(jià)值？它對(duì)企業(yè)競爭對(duì)手相比是否有優(yōu)勢？它是否很難被模仿或復(fù)制？功能分析。資源分析。實(shí)物資源分析易，無形資產(chǎn)分析難。過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。辨識(shí)方法（掌握名稱，了解內(nèi)涵）核心能力的辨別核心能力的評(píng)價(jià)——評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)與方法企業(yè)的自我評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較基準(zhǔn)分析成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法收集競爭對(duì)手的信息分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對(duì)手的行動(dòng)中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競爭者的包圍，超越競爭對(duì)手。占用較多資金的活動(dòng)；能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)；能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)?；鶞?zhǔn)類型內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)。競爭性基準(zhǔn)：以競爭對(duì)手為基準(zhǔn)。過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)。一般基準(zhǔn)：有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)。顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)。

直接競爭關(guān)系職能領(lǐng)域競爭性基準(zhǔn)√√過程或活動(dòng)基準(zhǔn)×√一般基準(zhǔn)××價(jià)值鏈分析波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。公司基礎(chǔ)設(shè)施（如財(cái)務(wù)、企劃）人力資源管理技術(shù)開發(fā)內(nèi)部后勤市場銷售采購管理服務(wù)利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤支持活動(dòng)基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析名稱解釋具體活動(dòng)形式內(nèi)部后勤/進(jìn)貨物流與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活動(dòng)原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等

生產(chǎn)經(jīng)營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等外部后勤/出貨物流與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動(dòng)最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等市場銷售與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷售渠道等服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理人力資源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)技術(shù)開發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣（BCGMatrix）基本原理波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——市場增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括相對(duì)市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中相對(duì)市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣（BCGMatrix）——基本原理根據(jù)市場增長率和市場份額的不同組合，有四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：市場增長率和相對(duì)市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星業(yè)務(wù)）市場增長率和相對(duì)市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗業(yè)務(wù)）市場增長率高、相對(duì)市場占有率低的產(chǎn)品群（問題業(yè)務(wù)）市場增長率低、相對(duì)市場占有率高的產(chǎn)品群（金牛業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)組合分析類型現(xiàn)金流量對(duì)策組織要求明星需大量的投資短期內(nèi)優(yōu)先供給資源，支持繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率。事業(yè)部形式問題通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)選擇性投資戰(zhàn)略

，列入企業(yè)長期計(jì)劃中智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式現(xiàn)金牛本身不需投資，提供大量資金收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。事業(yè)部制瘦狗不能成為資金來源撤退戰(zhàn)略，先撤退再將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移

，最后，整頓產(chǎn)品系列與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高低市場增長率高低相對(duì)市場份額業(yè)務(wù)組合分析波士頓矩陣（BCGMatrix）——運(yùn)用：對(duì)策含義適用情況發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對(duì)市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益“問題”類業(yè)務(wù)成為“明星”類業(yè)務(wù)保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率較大的“現(xiàn)金牛”收割主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合分析2.通用矩陣：（GE矩陣）基本原理——在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上首先，在兩個(gè)坐標(biāo)軸都增加中間等級(jí)；其次，其縱坐標(biāo)軸用多個(gè)指標(biāo)反映產(chǎn)業(yè)吸引力，如市場增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)競爭地位，如市場相對(duì)占有率、市場增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力等。業(yè)務(wù)組合分析處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，