“中國(guó)制造”的低成本創(chuàng)新途徑-管理資料

中國(guó)制造”的低成本創(chuàng)新途徑-管理資料然而，我們也看到，中國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)正在被削弱——人民幣持續(xù)升值，石油、鐵礦石等資源價(jià)格繼續(xù)大幅提升，土地、勞動(dòng)力和環(huán)境成本的上升遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他國(guó)家。對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)疑，也在2007這一年前所未有地成為西方媒體追逐的熱點(diǎn)。悲觀者認(rèn)為中國(guó)僅在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的末端占據(jù)了支配地位，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力僅僅是低成本的制造能力。相對(duì)于產(chǎn)品的數(shù)量和規(guī)模，中國(guó)在價(jià)值創(chuàng)造上的成就幾乎可以忽視。而且這樣的模式不具可持續(xù)性——成本上升將讓中國(guó)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力難以維持。我的答案是：世界經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。由于金融資本和人力資本在全球的流動(dòng)性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤(rùn)都在快速降低。競(jìng)爭(zhēng)不斷同質(zhì)化讓低成本成為任何企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，而中國(guó)、印度企業(yè)的崛起只不過是把全球競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性推到了一個(gè)新高度。無論是中國(guó)企業(yè)還是跨國(guó)公司都必須正視殘酷現(xiàn)實(shí)，不能有任何幻想。誰能盡早領(lǐng)悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的核心能力，誰就能主下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)企業(yè)崛起的原因中國(guó)企業(yè)之所以比當(dāng)年的日本、韓國(guó)做得更好，部分原因是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)遇到了更好的機(jī)遇。20世紀(jì)的最后20年，信息革命使世界變得扁平，技術(shù)、資金和人才跨越了過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動(dòng)，產(chǎn)業(yè)在全球進(jìn)行水平分工。各個(gè)行業(yè)的技術(shù)都趨于平臺(tái)化、模塊化，極大地降低了技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈被分拆成“即插即用"的許多模塊。而就在這個(gè)時(shí)候，中國(guó)正好開始改革開放生產(chǎn)力得到了極大解放。中國(guó)企業(yè)可以從最簡(jiǎn)單、最小、附加值最低的模塊切人，不斷累積經(jīng)驗(yàn)、能力和資源，再通過一個(gè)個(gè)模塊往上延伸，逐步突破競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。例如，中國(guó)企業(yè)之所以在手機(jī)行業(yè)有所突破，原因之一就是原來整合在諾基亞、摩托羅拉這些大企業(yè)中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)被剝離出來，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中突然出現(xiàn)許多獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司，它們可以幫助中國(guó)企業(yè)克服技術(shù)壁壘，進(jìn)入全球市場(chǎng)。再以汽車行業(yè)為例，奇瑞之所以能夠快速推出這么多產(chǎn)品，很重要的原因就是跟意大利的設(shè)計(jì)公司，奧地利的發(fā)動(dòng)機(jī)公司合作，利用全球的資源，借助外腦的力量，在產(chǎn)品層面上進(jìn)行創(chuàng)新和整合?？鐕?guó)公司在過去20年里，反復(fù)強(qiáng)調(diào)聚焦和外包，換句話說，它們把產(chǎn)業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來，中國(guó)企業(yè)正好可以把很多這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)接下來。因此，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)的壁壘大大降低。而當(dāng)年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車跟電子兩個(gè)行業(yè)全部吃下來。韓國(guó)則是拿全國(guó)的力量集中去拼幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，才形成了一些突破。但是中國(guó)完全適應(yīng)了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工，中國(guó)企業(yè)可以相對(duì)比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切人。手工業(yè)化時(shí)代最大的特點(diǎn)是什么?定制。工業(yè)化時(shí)代最大的特點(diǎn)是什么?標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的流水線。而我們現(xiàn)在所處的后工業(yè)化時(shí)代最大的特點(diǎn)則是“大規(guī)模定制"。中國(guó)企業(yè)靠大規(guī)模制造進(jìn)入了全球經(jīng)濟(jì)，但隨著全球化的深入、全球經(jīng)濟(jì)模塊化的發(fā)展，許多新的空間產(chǎn)生，憑借低成本優(yōu)勢(shì)拿下低端產(chǎn)品市場(chǎng)的中國(guó)玩家，雖然高端市場(chǎng)仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領(lǐng)很多中端市場(chǎng)——這是我們?cè)谖磥硎曜畲蟮臋C(jī)遇。現(xiàn)實(shí)中，跑在最前面的中國(guó)玩家們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡(jiǎn)單的低成本制造，它們能夠以低廉的價(jià)格提供高質(zhì)量、多元化和專業(yè)的產(chǎn)品——過去，這些產(chǎn)品大多高成本、高價(jià)格，為領(lǐng)先的跨國(guó)公司帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的超額利潤(rùn)。然而，現(xiàn)在提供給全球消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式已經(jīng)被中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者以低成本創(chuàng)新的方式改寫。被中國(guó)制造寵壞了的全球消費(fèi)者把性價(jià)比的重要性提到了前所未有的高度。在價(jià)格戰(zhàn)中成長(zhǎng)起來的中國(guó)企業(yè)生存能力一定是最強(qiáng)的，它們可以把底層市場(chǎng)做得無比扎實(shí)，把性價(jià)比做到最優(yōu)，然后向產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個(gè)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入中端。面對(duì)中國(guó)企業(yè)的進(jìn)攻，有些跨國(guó)公司選擇向高端退守，但越是高端的市場(chǎng)規(guī)模越小，于是這些跨國(guó)公司就會(huì)陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的速度，否則在高端市場(chǎng)只能坐以待斃，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在中低端市場(chǎng)把規(guī)模做大后，就更有實(shí)力慢慢占領(lǐng)更高的細(xì)分市場(chǎng)了。所以，大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)都會(huì)選擇在中端市場(chǎng)和中國(guó)企業(yè)進(jìn)行激烈的陣地戰(zhàn)。將來的趨勢(shì)很明顯：中國(guó)企業(yè)不斷從低端往高端走跨國(guó)公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場(chǎng)短兵相接，決定成敗的因素將是性價(jià)比。用低成本創(chuàng)新改寫競(jìng)爭(zhēng)全中國(guó)的企業(yè)都在拼成本。如果說，中國(guó)企業(yè)最初的成本優(yōu)勢(shì)來自于天然的成本優(yōu)——廉價(jià)勞動(dòng)力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場(chǎng)不完善時(shí)人為壓低和扭曲資源低價(jià)，那么目前許多中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢(shì)。它們以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新"將成為未來全球競(jìng)爭(zhēng)的核心。雖然自主創(chuàng)新已成為中國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略，但中國(guó)企業(yè)目前與原創(chuàng)基礎(chǔ)技術(shù)還有相當(dāng)?shù)木嚯x，通過應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)性價(jià)比飛躍是當(dāng)前更現(xiàn)實(shí)的路徑。整合創(chuàng)新在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)、幾乎沒有任何空隙的市場(chǎng)里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績(jī)，這個(gè)業(yè)績(jī)的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。從一個(gè)并不高的起點(diǎn)出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計(jì)和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實(shí)力。例如，小小神童洗衣機(jī)的成功，甚至引領(lǐng)了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。中國(guó)企業(yè)未來一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場(chǎng)里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具備以下特點(diǎn)：中等技術(shù)難度，技術(shù)相對(duì)密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動(dòng)力（主要是熟練技工）密集，中等資金要求。中國(guó)企業(yè)可以利用中國(guó)市場(chǎng)物美價(jià)廉的研發(fā)能力，迅速改進(jìn)技術(shù)，同時(shí)利用中國(guó)的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低。而產(chǎn)品價(jià)格大幅降低往往會(huì)吸引新的用戶，使得市場(chǎng)規(guī)模迅速壯大，由此進(jìn)一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，讓一個(gè)個(gè)隱形冠軍不得不退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。然而這只是第一步。中國(guó)企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場(chǎng)逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、制造平臺(tái)和營(yíng)銷，其成本優(yōu)勢(shì)是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)同時(shí)，這樣的戰(zhàn)略可以和并購很好地結(jié)合起來。很多隱形冠軍都是第二三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是很強(qiáng)，是很好的并購對(duì)象。2004年，中國(guó)企業(yè)僅在德國(guó)的收購就有300多起，大多是兩三千萬歐元到一兩億歐元之間規(guī)模的中小企業(yè)，做的多是機(jī)床、機(jī)械等高、精、尖的小產(chǎn)品。實(shí)際上，作為資源依然相對(duì)匱乏的新興跨國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)必須立足全球整合資源，把全球的資金、技術(shù)和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國(guó)。另一方面，跨國(guó)公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路。過去它們的思路是“全球化思維，本地化運(yùn)作"，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維，全球化運(yùn)作''?？雌饋碇皇前褍蓚€(gè)詞換了位置，但是含義完全不一樣。具體一點(diǎn)說，跨國(guó)公司原來的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國(guó)來，做一些適于本地的簡(jiǎn)單調(diào)整;但是它們現(xiàn)在的思路則是用全球的資源，針對(duì)中國(guó)客戶的需求進(jìn)行研發(fā)。這是跨國(guó)企業(yè)很大的轉(zhuǎn)變，趕超中的中國(guó)企業(yè)在思路上必須直接進(jìn)入這一新的階段。流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，在生產(chǎn)流程方面進(jìn)行創(chuàng)新。比亞迪是一個(gè)經(jīng)典案例，它最大的特點(diǎn)是在資本不足的劣勢(shì)下，利用流程改造，把手機(jī)電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)趧?dòng)力結(jié)合，獲得了外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢(shì)迅速贏得市場(chǎng)份額，流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，是可以快速、低成本地做到產(chǎn)品的多樣化。比亞迪的半自動(dòng)生產(chǎn)線非常靈活，推出新產(chǎn)品時(shí)只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日系廠商的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線通常只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，往往必須改建生產(chǎn)線，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢。比亞迪半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢(shì)，既能滿足客戶個(gè)性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本，做到大規(guī)模定制。手機(jī)行業(yè)自身非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)、型號(hào)多樣、成本低廉，因此比亞迪這個(gè)“先天不足"的新來者，在與跨國(guó)巨頭進(jìn)行的性價(jià)比之戰(zhàn)中快速崛起，不到十年就成了全球手機(jī)電池業(yè)的老大。對(duì)于那些生產(chǎn)線可以做到半自動(dòng)化的機(jī)械制造類企業(yè)來說，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谠絹碓蕉嗟男袠I(yè)都看到了這種趨勢(shì)，比如液晶顯示屏的封裝、風(fēng)能設(shè)備的組裝等。全自動(dòng)生產(chǎn)線的總體效率難以跟中國(guó)的半自動(dòng)化比拼——也是把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動(dòng)化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成這種戰(zhàn)略也是中國(guó)裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現(xiàn)實(shí)選擇。但是，它反過來又能促進(jìn)裝備工業(yè)的升級(jí)。因?yàn)楸环纸夂蟮纳a(chǎn)線往往技術(shù)難度要低很多，可以較快實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)。當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級(jí)換代，最后提供性價(jià)比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國(guó)制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，這樣的創(chuàng)新會(huì)越來越難，因?yàn)橹袊?guó)的人工成本不斷提升，對(duì)環(huán)保、資源的關(guān)注都會(huì)給這種模式帶來沖擊。不過，這可能是很久以后的事情。在十幾年內(nèi)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，流程創(chuàng)新都是中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器。顛覆性創(chuàng)新在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國(guó)企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，例如做超級(jí)計(jì)算機(jī)（高端服務(wù)器）的曙光集團(tuán)，它的董事長(zhǎng)指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領(lǐng)袖的腳步亦步亦趨如果我們追隨跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，我們永遠(yuǎn)也不會(huì)趕上它們。在同一個(gè)方向上，我們無法超越它們。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時(shí)候我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功?！钡统杀緞?chuàng)新的障礙海爾、華為等企業(yè)所取得的成就讓人鼓舞和向往。然而，它們通過整合創(chuàng)新、流程創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新所實(shí)現(xiàn)的低成本創(chuàng)新有多大的借鑒性和普遍意義?低成本創(chuàng)新的局限性在哪?像所有的戰(zhàn)略一樣，中國(guó)企業(yè)的低成本創(chuàng)新也有其局限性。低成本創(chuàng)新的成功很大程度上得益于越來越多的產(chǎn)業(yè)形成了全球的水平分工和模塊化的結(jié)構(gòu)。但是，還是有不少產(chǎn)業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈（特別是流程協(xié)調(diào)）的復(fù)雜，并沒有形成模塊化的結(jié)構(gòu)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)主要依然是寡頭競(jìng)爭(zhēng)的格局。在這些行業(yè)，由于巨大的進(jìn)入壁壘，低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨天然局限，無法發(fā)揮大的作用。無形資產(chǎn)一個(gè)和系統(tǒng)性價(jià)值網(wǎng)絡(luò)障礙相關(guān)的挑戰(zhàn)是無形資產(chǎn)，例如品牌、專利技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這些無形資產(chǎn)建立起來緩慢而昂貴。在那些無形資產(chǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功至關(guān)重要的行業(yè)，中國(guó)企業(yè)作為后來者要趕超相對(duì)困難。在某些產(chǎn)業(yè)中，大部分消費(fèi)者甚至不會(huì)考慮新的供應(yīng)商，如果他們不認(rèn)可那個(gè)品牌的話（例如在奢侈品行業(yè)）。這時(shí)低成本創(chuàng)新的拉動(dòng)力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于品牌的壁壘。零售業(yè)是一個(gè)很好的例子。中國(guó)的零售商們面對(duì)著相當(dāng)大的無形資產(chǎn)壁壘，以及強(qiáng)大的零售品牌——例如沃爾瑪和家樂福。零售業(yè)的成功涉及到許多無形資產(chǎn)，包括供應(yīng)商管理、物流、貨架空間管理、展示、推銷和銷售人員的培訓(xùn)等知識(shí)。由于勞動(dòng)力成本大部分受當(dāng)?shù)氐墓べY水平驅(qū)動(dòng)，中國(guó)企業(yè)難以將成本優(yōu)勢(shì)傳遞到海外的零售業(yè)務(wù)上。與此同時(shí)，低成本創(chuàng)新的范圍有限，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)也很難用模塊化的方法去組織服務(wù)。專利和技術(shù)是制約低成本創(chuàng)新的另一個(gè)重要因素。比如在石化行業(yè)，大部分關(guān)鍵技術(shù)仍然在專利擁有企業(yè)手中。自1985年以來，?？松?、殼牌和BP在中國(guó)申請(qǐng)了1,770項(xiàng)專利，而陶氏化學(xué)、巴斯夫和拜耳申請(qǐng)了2，560項(xiàng)。此外，大部分化工生產(chǎn)流程是持續(xù)性的需要巨大的資金投資。這些特征使中國(guó)企業(yè)難以把一項(xiàng)生產(chǎn)行為分割成松散的小塊，因此低成本創(chuàng)新的空間很窄。行業(yè)生命周期通常在行業(yè)發(fā)展早期，主導(dǎo)技術(shù)尚未出現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的低成本創(chuàng)新戰(zhàn)略就不那么有效。缺少了主導(dǎo)技術(shù)，快速學(xué)習(xí)、擴(kuò)大規(guī)模和不斷降低成本這種以往有效的套路難以在這類行業(yè)展開同時(shí)，在行業(yè)生命周期的早期，技術(shù)變化的速度非?？?，跟上技術(shù)變化就已經(jīng)很難，更不用提創(chuàng)新了。而且，當(dāng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)正在形成時(shí)，性能和質(zhì)量，而不是價(jià)格，往往是消費(fèi)者最重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)。中國(guó)企業(yè)因而在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面面臨巨大挑戰(zhàn)。市場(chǎng)規(guī)模有限如果中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)于全球需求比較小，那么中國(guó)企業(yè)低成本創(chuàng)新的杠桿作用也很難發(fā)揮。例如，奇瑞前些年的年產(chǎn)量略高于10萬輛，天津一汽的規(guī)模僅比奇瑞略大，而吉利的產(chǎn)量甚至更低。它們與全球巨頭根本不在一個(gè)量級(jí)上——不用說規(guī)模逾800萬輛的豐田、通用和福特，即使是位居全球第七的韓國(guó)現(xiàn)代年產(chǎn)量也超過300萬輛。在這種情況下，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將受到很大的制約。而中國(guó)汽車制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在最近幾年的大