不裁員盤活人力資源

不裁員盤活人力資源為了改善企業(yè)的人力資源狀況，讓人力資源更加有利地服務(wù)于企業(yè)的進(jìn)展，從總體上來講有兩種方法：一是“辭差引優(yōu)”，辭退企業(yè)內(nèi)部不符合企業(yè)進(jìn)展需要的人員，引進(jìn)符合企業(yè)需要的新人才。二是“開發(fā)盤活”，也確實是對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)、盤活，最大化的挖掘和利用現(xiàn)有人力資源的潛能。然而，由于各種歷史和現(xiàn)實的緣故，許多企業(yè)不能用“辭差引優(yōu)”的方法，沒有人員退出機(jī)制，面對這種情形，企業(yè)如何盤活人力資源呢？1、優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗適宜對一個企業(yè)，即使每個職員能力都專門強(qiáng)，并不意味著那個企業(yè)總體的人力資源能力就專門強(qiáng)。人力資源的強(qiáng)弱并不完全取決于每一個職員能力的強(qiáng)弱，而且跟企業(yè)對所擁有的職員的配置情形有相當(dāng)大的關(guān)系。假如配置合理、恰當(dāng)，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，假如配置不合理、不恰當(dāng)，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。由于各種各樣的緣故，一樣來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷進(jìn)展和變化，職員也在不斷進(jìn)展變化，原先合理的配置過一段時刻之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，依照公司的進(jìn)展變化，及時對公司人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)最優(yōu)配置。實現(xiàn)人員最優(yōu)配置的全然確實是要現(xiàn)實人崗適宜，即每個人都做自己最擅長、最喜愛做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負(fù)責(zé)完成。為了實現(xiàn)那個目標(biāo)，企業(yè)能夠分四步走：（1）進(jìn)行崗位分析。全面了解、獵取與每個崗位工作有關(guān)的信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容和工作特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析。（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎(chǔ)上，充分研究該崗位應(yīng)該配備什么樣的人，更能制造出良好的業(yè)績。包括：需要把握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？那個人的性格特點(diǎn)應(yīng)該是什么？等多方面的問題。然而不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應(yīng)該從企業(yè)的實際動身，不能簡單套用別的企業(yè)。（3）對公司人員的能力和素養(yǎng)進(jìn)行評判。對公司目前的各個崗位上的職員的能力和素養(yǎng)進(jìn)行評判，充分了解每一位職員在專業(yè)知識、工作能力和綜合素養(yǎng)情形，并分析該職員能力素養(yǎng)與所在崗位的要求相匹配情形。（4）優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗適宜。依照每個職員的能力和素養(yǎng)與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情形，優(yōu)化人員配置，做到人崗適宜，達(dá)成最優(yōu)配置的目標(biāo)。2、建立學(xué)習(xí)型組織，提升職員素養(yǎng)和能力隨著企業(yè)的不斷進(jìn)展，治理水平的不斷提升，職員的素養(yǎng)和能力也必須進(jìn)行相應(yīng)的提升。當(dāng)沒有人員退出機(jī)制的情形下，提升職員素養(yǎng)和能力的全然確實是要建立學(xué)習(xí)型組織，讓每位職員通過學(xué)習(xí)來提升素養(yǎng)和能力。（1）職員的學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)該是全面的需求職員的學(xué)習(xí)方式有企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，也有每位職員的自主學(xué)習(xí)。然而不管是哪一種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，應(yīng)該關(guān)注職員的學(xué)習(xí)內(nèi)容。一位職員能力強(qiáng)弱，受兩個方面因素的阻礙，一方面是職員綜合素養(yǎng)水平的高低，另一方面是專業(yè)技術(shù)能力的強(qiáng)弱。因此，職員的學(xué)習(xí)應(yīng)該包括兩大方面的內(nèi)容：一是綜合知識和基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)；二是專業(yè)知識和專項技能的學(xué)習(xí)。由于學(xué)習(xí)不同的知識對職員和企業(yè)的作用不同，因此企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中，必須依照企業(yè)的實際情形，對投入的重點(diǎn)和方向進(jìn)行周密安排。假如想在短期內(nèi)趕忙見到成效，最好強(qiáng)化職員對專業(yè)知識和專項技能的學(xué)習(xí)，假如不求短期成效，然而期望長期成效專門好，那么就要側(cè)重強(qiáng)化職員對綜合知識和基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，假如既要有短期成效又要有長期成效，那么兩方面知識的學(xué)習(xí)都要強(qiáng)化。另外，企業(yè)應(yīng)該對職員的培養(yǎng)方向進(jìn)行分類。一樣對職員以后的培養(yǎng)也能夠簡單分為兩大類：一是高級技術(shù)工人，二是治理人才（包括行政類、技術(shù)類等類別的治理人才）。關(guān)于第一類人才，應(yīng)該強(qiáng)化其專業(yè)知識和專項技能的學(xué)習(xí)；而關(guān)于第二類人才應(yīng)該強(qiáng)化綜合知識和基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)。（2）學(xué)習(xí)型組織建設(shè)不僅要注重形式，更要注重成效目前，學(xué)習(xí)的重要性差不多得到越來越多企業(yè)的認(rèn)可。許多企業(yè)紛紛組織各種各樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，甚至每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)在年初就進(jìn)行了預(yù)算。培訓(xùn)的形式和方式專門多樣，不斷追求變化和創(chuàng)新，有“總裁班”、“學(xué)位班”、“英語班”、“拓展班”……，應(yīng)該說重視培訓(xùn)這是好事，然而假如過于追求形式，可能導(dǎo)致成效不佳。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)不僅要注重形式，更要注重成效。為了提升培訓(xùn)的質(zhì)量，企業(yè)有必要強(qiáng)化以下幾個方面工作：第一，必須明確每一次培訓(xùn)的目的和目標(biāo)。在明確培訓(xùn)目的和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，精心策劃和設(shè)計培訓(xùn)方案，制定出詳實可行的培訓(xùn)打算。培訓(xùn)打算不僅包括企業(yè)的培訓(xùn)對象和培訓(xùn)目標(biāo)，還包括培訓(xùn)方式、內(nèi)容、時刻安排、資源要求等。另外，針對每一項培訓(xùn)，要確定評估培訓(xùn)成果和監(jiān)督培訓(xùn)過程的標(biāo)準(zhǔn)，以確保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)以及培訓(xùn)信息的及時反饋。其次，全程監(jiān)控培訓(xùn)過程。對培訓(xùn)全過程都要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，防止偏離培訓(xùn)目標(biāo)。監(jiān)控是為了監(jiān)督并不斷改進(jìn)培訓(xùn)。最后，評判培訓(xùn)成效。評判是培訓(xùn)治理的延伸，既可促成培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)，又能為后續(xù)培訓(xùn)提供支持和借鑒。對每一次培訓(xùn)都要做全面的評判，在培訓(xùn)評判中，應(yīng)專門注重培訓(xùn)信息的歸納和總結(jié)，以作為下一個培訓(xùn)項目的參考。3、建立有效鼓舞體系，充分激發(fā)職員積極性在沒法實現(xiàn)人員退出機(jī)制的情形下，能否最大化的激發(fā)每個人的積極性也是能否盤活人力資源的一個重要問題。要激發(fā)每個人的積極性，全然是要建立有效的鼓舞體系。鼓舞體系建設(shè)一樣包括物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞兩大方面。（1）物質(zhì)鼓舞物質(zhì)鼓舞對激發(fā)職員的積極性具有專門重要的作用。物質(zhì)鼓舞方式多種多樣，必須依照每個崗位的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的方式，才能達(dá)到最好的鼓舞成效。物質(zhì)鼓舞沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設(shè)計物質(zhì)鼓舞的過程中最重要的是要表達(dá)“公平”原則，以公司進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營打算為導(dǎo)向，以每位職員制造的績效大小為依據(jù)，制定基于績效的物質(zhì)鼓舞體系，充分表達(dá)'多制造價值多得回報”的理念。（2）精神鼓舞精神鼓舞是激發(fā)職員積極性的另一種方式。精神鼓舞的方式同樣有專門多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神鼓舞的方式，充分鼓舞每位職員的積極性。企業(yè)為了達(dá)到最大化的鼓舞成效，要善于把物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞有效結(jié)合。假如只采納其中一種鼓舞方式，永久無法達(dá)到有效鼓舞職員的目的。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)鼓舞，容易使職員產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的鼓舞成本。過度的依靠精神鼓舞也不管用，精神鼓舞只能在短期內(nèi)調(diào)動職員的積極性和制造性，假如沒有相應(yīng)的物質(zhì)鼓舞作為保證，難以產(chǎn)生長期成效，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點(diǎn)。4、小結(jié)人員退出機(jī)制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要阻礙因素。即使是世界500強(qiáng)的企業(yè)，也專門少用退出機(jī)制的方式來盤活人力資源。新勞動法的出臺，也進(jìn)一步規(guī)