母子公司管控能力評價和強(qiáng)化

母子公司管控能力評價與強(qiáng)化母子公司是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，母子公司管控問題也是企業(yè)成長中必然遇到的問題。問題的核心在于：有著母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須要證明，聯(lián)合成一個整體的這些企業(yè)，可以比單獨(dú)運(yùn)作創(chuàng)造更多的效益。如此，集團(tuán)公司的存在才是有經(jīng)濟(jì)意義的。因此，簡單說來，母子公司管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。一、 中國集團(tuán)企業(yè)母子管控的現(xiàn)狀企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向母子公司管控這種集團(tuán)化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“驚險的一躍”。若能成功，企業(yè)順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個臺階，否則則會停滯不前甚至日漸衰亡。然而我們集團(tuán)企業(yè)目前對下屬機(jī)構(gòu)管控現(xiàn)狀：沒有實行戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營性決策的分離，普遍采用分權(quán)的管控模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級法人結(jié)構(gòu)，每一級都是相對獨(dú)立的投資中心；總部在相當(dāng)程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配臵內(nèi)部資源的能力和權(quán)威；在企業(yè)內(nèi)部過度引入市場機(jī)制，如承包制、員工分配與企業(yè)效益完全掛鉤等，由此削弱了組織配臵資源的功能；集團(tuán)與分、子公司之間信息不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭奪資源，內(nèi)部人控制嚴(yán)重；職能部門組織龐雜，職能不清，辦事相互推諉、扯皮，管理職能出現(xiàn)重疊和漏洞。以上這些現(xiàn)狀產(chǎn)生的根源究竟是什么？如何從系統(tǒng)的本質(zhì)上認(rèn)清導(dǎo)致這些問題產(chǎn)生的癥結(jié)所在？而有效的做法就是首先通過一套科學(xué)的評價體系對母子公司自身的管控能力進(jìn)行一個系統(tǒng)而準(zhǔn)確的評價，找到管控能力的薄弱點(diǎn)才可以對癥下藥。以母子公司管控成熟度模型(GEGMM)為基礎(chǔ)的“華彩母子公司管控能力評價體系”正是針對上述的這種需求應(yīng)運(yùn)而生的。二、 什么是GEGMM母子公司管控成熟度模型GEGMM(theGroupEnterpriseGovernanceMaturityModel)是華彩咨詢機(jī)構(gòu)開發(fā)的一個成熟的框架，主要用來提高集團(tuán)公司對子公司、事業(yè)部、分公司、控股公司等的管控能力，它為集團(tuán)公司規(guī)范地進(jìn)行資源整合，以及有效地實施管控提供了一個漸進(jìn)的6級模式改進(jìn)之路。GEGMM把母子公司管控能力分為6個等級：放任級、初始級、管理級、定義級、可預(yù)測級和卓越級?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時間持續(xù)提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€過程中的變化，進(jìn)步或步驟。GEGMM為組織提供了一個測量、比較、改進(jìn)母子公司管控能力的方法和工具。華彩對GEGMM的定義是：“它是評估集團(tuán)組織通過管控來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。”GEGMM的目標(biāo)是提供一種開發(fā)母子公司管控能力的基本方法，并使管控活動與集團(tuán)組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。GEGMM為使用者提供了豐富的知識來了解母子公司管控，并給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具，來確定多層次組織管控活動的當(dāng)前狀況，以及制定改進(jìn)計劃。GEGMM可以有以下的用途：通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出組織改進(jìn)的方向。GEGMM成熟度標(biāo)尺為集團(tuán)企業(yè)提供評價的方法，這種即時“抓拍”的結(jié)果，來確定已實行的管控帶來的效果，以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。按照GEGMM模型的標(biāo)尺達(dá)到某級成熟度，以便選擇更有能力的子公司/分公司的負(fù)責(zé)人，并作為一種人才培養(yǎng)與選擇的手段。母子公司管控成熟度模型依托華彩母子公司管控體系設(shè)計，由“母子公司管控能力指標(biāo)體系”、 “母子公司管控能力梯級體系”兩部分組成。三、華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系1、 建立指標(biāo)體系的原則主觀評價為主，客觀評價為輔；集團(tuán)企業(yè)通用指標(biāo)與子公司特征指標(biāo)并重；著眼目前競爭能力，適當(dāng)兼顧發(fā)展速度；體系的完備性與實用性相結(jié)合的原則.2、 管控能力指標(biāo)體系框架華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系中，集團(tuán)管控能力由治理能力、規(guī)模競爭能力、增值能力、運(yùn)作管理能力、機(jī)制與保障、持續(xù)發(fā)展能力來綜合反映，治理能力、運(yùn)作管理能力與機(jī)制與保障提供集團(tuán)管控能力從集團(tuán)管控的制度、機(jī)制與環(huán)境支撐方面反映了集團(tuán)管控能力，規(guī)模競爭能力、增值能力與持續(xù)發(fā)展能力更多從對集團(tuán)管控目標(biāo)的支撐方面來反映集團(tuán)管控能力。華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系，共6類一級指標(biāo)，29類二級指標(biāo)。CHiniA-coI唯將I評I詞華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系R0I增長率資產(chǎn)規(guī)?？冃Ч芾碣Y產(chǎn)回報率戰(zhàn)略控制能力財務(wù)管理業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性投資管理供應(yīng)鏈管控能力資產(chǎn)運(yùn)營市場集中度品牌與中央服務(wù)運(yùn)營安全在每個二級指標(biāo)之下繼續(xù)量化出若干三級指標(biāo)，而每個三級指標(biāo)評分細(xì)則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一全球資源整合能力。快速反應(yīng)能力人力資源華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系R0I增長率資產(chǎn)規(guī)?？冃Ч芾碣Y產(chǎn)回報率戰(zhàn)略控制能力財務(wù)管理業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性投資管理供應(yīng)鏈管控能力資產(chǎn)運(yùn)營市場集中度品牌與中央服務(wù)運(yùn)營安全在每個二級指標(biāo)之下繼續(xù)量化出若干三級指標(biāo)，而每個三級指標(biāo)評分細(xì)則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一全球資源整合能力?？焖俜磻?yīng)能力人力資源般用李克特量表，即分別對5級態(tài)度“很滿意、滿意、一般、不滿意、很不滿意”賦予“5，43，2，1”的值，1分表示成熟度或滿意度最差，5分表示成熟度或滿意度最強(qiáng)。一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)評分表1分2分3分4分5分1.1.1決策管理制度1.1決策管理1.1.2決策機(jī)制1.1.3治理結(jié)構(gòu)1.1.4決策效果1.2.1激勵制度1.2激勵1.2.2決策機(jī)制1.2.3薪資結(jié)構(gòu)1.治理1.2.4激勵效果能力1.3.1監(jiān)督手段1.3監(jiān)督1.3.2監(jiān)督機(jī)制1.3.3監(jiān)督效果1.4.1控制環(huán)境1.4.2信息與溝通1.4內(nèi)部控制1.4.3風(fēng)險評價1.4.4控制活動1.4.5監(jiān)控

2.規(guī)模競爭能力2.1資產(chǎn)規(guī)模2.1.1資產(chǎn)規(guī)模2.2資產(chǎn)回報率2.2.1資產(chǎn)回報率2.3全球資源整合能力2.1.3技術(shù)、人力、物資與財務(wù)等資源在全球分布2.1.4資源在全球相互流動頻率2.4業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性2.1.6集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局2.1.7產(chǎn)業(yè)之間資源共享程度2.2.3產(chǎn)業(yè)之間支持程度2.5市場集中度2.3.1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)客戶布局3.增值能力3.1ROI增長率3.1.1ROI增長率3.2戰(zhàn)略控制能力3.2.1公司戰(zhàn)略規(guī)劃3.2.2經(jīng)營計劃3.2.3預(yù)算執(zhí)行3.3快速反應(yīng)能力3.3.1公司新產(chǎn)品開發(fā)3.3.2及時交貨3.3.3新產(chǎn)品銷售3.4供應(yīng)鏈管控能力3.4.1供應(yīng)商及管理情況3.4品牌與中央服務(wù)3.5.1集團(tuán)品牌影響力3.5.2集團(tuán)對子公司服務(wù)與支撐4.運(yùn)作管理能力4.1績效管理3.1.1績效體系3.1.2考核制度3.1.3考核效果4.2財務(wù)管理3.2.1財務(wù)制度3.2.2全面預(yù)算執(zhí)行3.2.3資金管控3.2.4融資4.3人力資源3.3.1人力結(jié)構(gòu)3.3.2員工素質(zhì)3.3.3薪資結(jié)構(gòu)4.4投資管理4.4.1投資管理制度4.4.2投資決策機(jī)制4.4.3投資風(fēng)險管理4.5資產(chǎn)運(yùn)營4.5.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.5.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.5.3存貨周轉(zhuǎn)率4.5.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率4.5.5及時交貨率4.6運(yùn)營安全4.6.1資產(chǎn)負(fù)債率4.6.2流動比率4.6.3速動比率CHin/A-coI華I彩I替I肉|4.6.4已獲利息保障倍數(shù)4.6.5現(xiàn)金回籠5.機(jī)制與保障5.1管控機(jī)制5.1.1管控模式5.1.2業(yè)務(wù)評價5.1.3管控報告系統(tǒng)5.1.4審計監(jiān)察5.2變革管理5.2.1員工變革意識5.2.2變革管理機(jī)制5.2.3管理創(chuàng)新5.3信息管控5.3.1信息系統(tǒng)5.3.2信息共享機(jī)制5.3.3信息流轉(zhuǎn)5.4企業(yè)文化5.4.1企業(yè)文化對集團(tuán)母子公司管控的支持5.4.2企業(yè)文化與集團(tuán)母子公司管控的一致性5.5風(fēng)險管理5.5.1員工風(fēng)險意識5.5.2風(fēng)險管理制度5.5.3內(nèi)部控制評價6.持續(xù)發(fā)展能力6.1戰(zhàn)略優(yōu)勢6.1.1集團(tuán)目前產(chǎn)業(yè)所占據(jù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位6.2商業(yè)模式6.2.1商業(yè)模式的持續(xù)發(fā)展性6.3學(xué)習(xí)與反應(yīng)6.3.1員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)制6.3.2技術(shù)與創(chuàng)新投入與成效6.3.3對市場動態(tài)反應(yīng)6.4并購整合6.4.1購并整合經(jīng)驗6.4.2管控模式可復(fù)制性6.4.3管理理念與思想的開放性通過對上述指標(biāo)體系的量化評分最終可以準(zhǔn)確地得出被評估企業(yè)母子管控綜合能力的客觀評價，具體的操作步驟如下（以“治理能力”評價為例）：步驟一：對三級指標(biāo)進(jìn)行評分：?決策管理，從決策管理制度、決策機(jī)制、治理結(jié)構(gòu)、決策效果等方面通過調(diào)查問卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評定。激勵，從激勵制度、決策機(jī)制、薪資結(jié)構(gòu)、激勵效果等方面通過調(diào)查問卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評定。監(jiān)督，從監(jiān)督手段、監(jiān)督機(jī)制、監(jiān)督效果等方面通過調(diào)查問卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評定。內(nèi)部控制，從內(nèi)部控制的控制環(huán)境、信息與溝通、風(fēng)險評價、控制活動與監(jiān)控等方面通過調(diào)查問卷與審核進(jìn)行綜合評價。步驟二：三級指標(biāo)得分累計為二級指標(biāo)得分即通過個三級指標(biāo)的得分分別得出決策管理、激勵、監(jiān)督與內(nèi)部控制四項的得分。步驟三：二級指標(biāo)得分累計為一級指標(biāo)得分將四項二級指標(biāo)的得分累加得出“治理能力”一級指標(biāo)項的總分，四者合計得分越高，表示集團(tuán)治理能力越強(qiáng)。與“治理能力”指標(biāo)評價方法類似，接下來分別對其余5項一級指標(biāo)分別進(jìn)行評分，6項一級指標(biāo)得分相加即可算出該企業(yè)最終評價分?jǐn)?shù)。四、華彩母子公司管控成熟度梯級模型GEGMM把管控能力分為五個等級：初始級、管理級、定義級、可預(yù)測級和卓越級。每個等級對6類一級指標(biāo)都有最低得分要求。母子公司管理能力劃分的主要思想是通過集團(tuán)企業(yè)成長過程成熟狀態(tài)模型的定義，確定集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前對子公司管控的狀態(tài)和能力，建立與其相適應(yīng)的管控模式。1、母子公司管控成熟度劃分思路母子公司成熟度管理方式是在集團(tuán)企業(yè)成長性發(fā)展的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程狀態(tài)，劃分集團(tuán)企業(yè)與子公司不同的發(fā)展階段，明確企業(yè)發(fā)展各階段的特征，形成企業(yè)在各發(fā)展階段的綜合表征模型-企業(yè)成熟度模型，最終確定與企業(yè)成熟度模型適應(yīng)的管理模式。與此同時，企業(yè)通過對當(dāng)前管控模式的適應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)，逐步達(dá)到穩(wěn)定，并為向較高一級母子公司成熟度模型的管控模式過渡奠定基礎(chǔ)。當(dāng)母公司完全正常運(yùn)行當(dāng)前的母子公司成熟度模型管理方式，再向更高級企業(yè)成熟度模型管理方式升級。這就是企業(yè)成熟度管理方式的基本思想。母子公司成熟度模型是依據(jù)集團(tuán)企業(yè)對子公司當(dāng)前的運(yùn)營狀態(tài)，分析集團(tuán)公司管控平臺、業(yè)務(wù)管控、職能管控等能力，確定母子公司的管控成熟等級。因此，首先必須合理明確的劃分母子公司管控成熟度的等級和各成熟度等級的特征。2、母子公司管控成熟度等級劃分原理母子公司管控成熟度等級劃分必須與集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營和管理狀態(tài)相適應(yīng)，這也正是提高和確保集團(tuán)企業(yè)管控有效性的基礎(chǔ)。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的管控平臺、職能管控、業(yè)務(wù)管控、管控機(jī)制、管控環(huán)境、運(yùn)營績效，以確定企業(yè)當(dāng)前管控的成熟性狀態(tài)。在設(shè)計母子公司管控成熟度等級時，要充分考慮企業(yè)發(fā)展對管控升級的需求。這種管控升級的需求應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)管理狀態(tài)的持續(xù)改進(jìn)和升級跨度適當(dāng)?shù)倪^渡。與此同時，在設(shè)計各成熟度的等級時，要求在同一等級內(nèi)，在管控控制范圍內(nèi)管理的活動必須能夠量化控制，并能覆蓋該成熟度等級內(nèi)的所有總部管控活動。即在該等級內(nèi)，企業(yè)所有的管控活動控制在量化控制管理范圍之內(nèi)。3、企業(yè)成熟度等級劃分的要素所謂母子公司管控成熟度等級劃分的要素是指：根據(jù)企業(yè)成長的規(guī)律，根據(jù)企業(yè)成熟度等級劃分的思路和原理，如何定義企業(yè)不同的成熟度、如何既要保證各等級之間有一定的臺階。根據(jù)母子公司管控平臺、職能管控、業(yè)務(wù)管控、管控機(jī)制、管控環(huán)境、經(jīng)營績效，以確定母子管控當(dāng)前的成熟性狀態(tài)。因此，在對母子公司管控進(jìn)行成熟度劃分時要滿足以下要素的要求：（1）等級跨度適當(dāng)。在設(shè)計母子公司管控成熟度等級時，既要考慮等級的獨(dú)立性，又要考慮等級間的跨度。等級跨度不僅具有明確的等級狀態(tài)，滿足各種等級最大的管理/效率比。同時等級設(shè)計還要考慮等級過渡平滑，以滿足下一等級的成熟狀態(tài)向上一等級的初始狀態(tài)平穩(wěn)過渡，即下一等級是上一等級的基礎(chǔ)保障。（2）等級狀態(tài)清晰。在設(shè)計母子公司管控成熟度等級時，每一等級是母子公司管控成長期階段性一個典型代表，具有十分突出的里程碑作用。即在母子公司管控過程中，各等級具有十分明顯的階段結(jié)果狀態(tài)特征，并具有十分突出的外在表述性，同時還必須具有大多數(shù)企業(yè)的代表性，以便于等級狀態(tài)設(shè)計、管理、控制覆蓋率的要求。管理活動有效。在設(shè)計母子公司管控成熟度等級時，應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展對母子公司管控升級的需求這種管理升級的需求應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)管理狀態(tài)的持續(xù)改進(jìn)和升級跨度適度的過渡。與此同時在設(shè)計各成熟度的等級時，要求在同一等級內(nèi)，在管理控制范圍管理的活動必須能夠量化控制，并能覆蓋該成熟度等級內(nèi)的所有的企業(yè)研發(fā)活動。即在該等級內(nèi)，所有的企業(yè)研發(fā)活動控制在量化控制管理范圍之內(nèi)。4、企業(yè)成熟度等級評價指標(biāo)不同等級將根據(jù)如下六項一級能力指標(biāo)——治理能力、規(guī)模競爭能力、增值能力、運(yùn)作管理能力、機(jī)制和保障和持續(xù)發(fā)展能力——來進(jìn)行劃分，同時我們從GEGMM模型出發(fā)對不同層級的六項能力基本特征進(jìn)行描述。然后通過建立GEGMM評估小組根據(jù)六項能力指標(biāo)對被評估企業(yè)進(jìn)行評估，具體的評估流程如下：(1)策劃和準(zhǔn)備評估評估前的活動有：制定評估計劃；籌建并培訓(xùn)評估組；準(zhǔn)備問卷與評分表；初審文檔(2)實施GEGMM評估管控能力訪談訪談的目的是收集有關(guān)母子公司管控成熟度方面的信息。訪談的對象一般包括：最高管理者、項目負(fù)責(zé)人及項目團(tuán)隊成員。發(fā)放調(diào)查問卷?在更廣范圍內(nèi)發(fā)放調(diào)查問卷。二級指標(biāo)評價評估組成員就調(diào)查的情況給該組織的管控成熟度進(jìn)行打分，填寫成熟度評分表時也要遵循與不干涉的原則獨(dú)立完成，并由評估組組長監(jiān)督進(jìn)