民航機場建設總公司戰(zhàn)略診斷報告

戰(zhàn)略咨詢中期診斷報告（溝通版）北京捷盟投資管理咨詢2003年7月北京中國民航機場建設總公司機密前言本報告為北京捷盟投資管理咨詢項目組（以下簡稱項目組）關于中國民航機場建設總公司（以下簡稱機場建設總公司）戰(zhàn)略咨詢的中期診斷報告；本報告的研究依據(jù)是捷盟咨詢與機場建設總公司簽署的咨詢服務合同，研究的內(nèi)容與范圍為：機場建設總公司發(fā)展戰(zhàn)略；報告研究的目的在于清晰公司現(xiàn)狀，明確存在的問題，并為下一階段的研究與方案設計提出建議；本報告系中期報告，報告中所有結論非最終結論。致謝！項目研究過程得到了機場建設總公司領導和總公司項目組成員的大力支持，本報告是機場建設總公司全體員工集體智慧的結晶，項目組在此表示衷心的感謝!目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃項目組工作回顧個別訪談共訪談35人次，約60小時。其中，公司高層領導3人次，中層、一般管理人員及員工共26人次，分公司公司主要領導6人次問卷調(diào)查共發(fā)放問卷138份，收回問卷125份，問卷回收率91％；其中有效問卷122份，問卷有效率98％資料研究在總公司項目組的配合下，調(diào)閱了總公司的有關歷史資料、工作報告、工作總結、管理制度、企業(yè)刊物等，收集和研究了相關行業(yè)信息項目溝通與總公司項目組成員及公司有關領導進行多次有效溝通，綜合考慮各個方面有益的建議目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃機場建設總公司近五十年的歷程，從業(yè)務發(fā)展上可以分為兩個階段階段一1954年——1985年前階段特征重要事件單純的設計業(yè)務—1954年成立機場設計處—1959年成立機場設計研究所—1985年成立機場規(guī)劃設計研究總院階段二1985年到現(xiàn)在設計業(yè)務為主，咨詢、監(jiān)理、工程總承包等業(yè)務共同發(fā)展—1995年成立機場建設總公司—2000年通過GB/T19001—ISO9001質量體系認證—2001年合并西南、華北和東北三個設計院，成立分公司—2002年成為首都機場集團全資子公司機場建設總公司是國內(nèi)基建行業(yè)唯一能夠為民航機場建設提供全過程服務的企業(yè)中國民航機場建設總公司現(xiàn)有員工374人，擁有六家全資與合資公司，總資產(chǎn)約16800萬元，凈資產(chǎn)為6100萬元，2002年主營銷售收入近7900萬元總公司在我國民用機場設計、建設行業(yè)具有領先地位；擁有六項甲級資質（勘察、設計、監(jiān)理、咨詢、工程總承包、智能化）總公司及其下屬企業(yè)主要從事機場工程設計、咨詢、監(jiān)理、建設等及相關軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化方面的業(yè)務,現(xiàn)擁有三家分公司，六家全資、控股及合資子公司，業(yè)務涉及工程設計、建設、監(jiān)理、咨詢、設備服務等領域中國民航機場建設總公司為國家的民航建設作出了巨大的貢獻總公司先后承擔了90余個新（擴）建中型機場建設工程項目的選址、可研、總平面規(guī)劃及設計先后完成了10多個機場及民用建筑的工程監(jiān)理完成了近10個機場的工程總承包任務，創(chuàng)造了一批優(yōu)秀工程設計項目并獲得多項國家及省部級科技進步獎總公司還承擔了越南河內(nèi)機場、柬埔寨、毛里求斯、阿爾巴尼亞等國家的機場工程通過與德國、日本、法國等國家的合作，拓展了國際市場、樹立了良好的形象，提高了企業(yè)知名度目前民航機場建設總公司正處于企業(yè)改革的重要時期總公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生顯著的變化，行業(yè)壁壘正逐步取消，并且隨著WTO的進程，開放程度的加大，國外競爭對手的大量進入將大大加劇行業(yè)競爭以設計為主的業(yè)務結構已經(jīng)使得總公司經(jīng)營規(guī)模嚴重受限，目前，總公司面臨新的企業(yè)定位和業(yè)務定位，以突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，邁上新的臺階，實現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展在產(chǎn)權結構上，總公司正著手進行企業(yè)改制，引入新的戰(zhàn)略合作伙伴，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，以適應企業(yè)未來發(fā)展的需要為實現(xiàn)更大的跨越，總公司正醞釀在未來幾年內(nèi)進入資本市場，創(chuàng)建資本經(jīng)營的平臺，打破單一產(chǎn)品經(jīng)營的局限，將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結合起來，完成企業(yè)全方位的拓展但是企業(yè)也存在諸多阻礙變革的因素，制約總公司的發(fā)展長期的行業(yè)壟斷和事業(yè)單位的體制，造成公司企業(yè)化運作的意識不足，市場理念、競爭意識缺乏總公司上下對外部經(jīng)營環(huán)境的認識存在嚴重分歧，缺乏企業(yè)發(fā)展的緊迫感，對危機的意識遠遠不夠總公司決策層的戰(zhàn)略意圖并未得到廣大員工的認同，推動企業(yè)進步的合力沒有形成相對封閉、安于現(xiàn)狀等企業(yè)文化中不良的一面為企業(yè)的發(fā)展設置了重重障礙公司管理體制已經(jīng)不適應企業(yè)未來的發(fā)展需要，組織結構和激勵機制都需要重新調(diào)整目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃明確、科學的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的重要基礎如果缺乏正確的戰(zhàn)略指導，企業(yè)的運作和發(fā)展，必然會在紛繁復雜的問題迷宮里迷路。制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)跨越障礙的關鍵??！企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要準確、清楚地回答下列三個問題1.企業(yè)目前在哪里？企業(yè)業(yè)務狀況企業(yè)優(yōu)、劣勢企業(yè)財務狀況企業(yè)人力資源現(xiàn)狀……2.企業(yè)要到哪里去？公司愿景發(fā)展目標3.企業(yè)如何去？新業(yè)務選擇資本經(jīng)營

階段目標與實現(xiàn)步驟核心能力的塑造管理能力的強化戰(zhàn)略的制定必須準確、明確地回答企業(yè)目前在哪里、企業(yè)要實現(xiàn)的目標是什么、企業(yè)如何基于現(xiàn)狀，采取必要的手段、策略和措施實現(xiàn)企業(yè)目標等基本問題。員工對企業(yè)未來的發(fā)展目標還不是很了解1997年，機場建設總公司制定了“以設計為主體，以監(jiān)理和工程總承包為兩翼的發(fā)展策略”，并在以后相繼提出了全功能、多方位的大型建設企業(yè)的發(fā)展目標，但員工卻不是很了解；在項目組訪談過程中，不少人都提及過97年的戰(zhàn)略報告，但都表示沒有見過相關文本，說明戰(zhàn)略的制定過程，員工普遍參與不夠。對目標是否可行沒有形成一致的看法雖然有42%的員工無法判斷公司目標是否可行，但有57%的員工認為公司目標可行，這為戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略方案的實施奠定了較好的基礎，公司也應在今后加強戰(zhàn)略方案的宣貫工作。但還是比較看好公司未來的發(fā)展前景根據(jù)調(diào)查問卷統(tǒng)計，有51.2%的員工認為公司的前景比較好,只有8.3%的員工認為前景不太好。且對未來的發(fā)展方向，表現(xiàn)出了較高的認同性有58%的員工認為公司應定位于綜合型建設公司，28.6%的員工認為公司應定位于機場建設工程公司，兩項合計，將近90%。機場建設總公司在1997年戰(zhàn)略制定以及后來的戰(zhàn)略實施過程中存在諸多問題民航機場建設總公司長期以來，缺乏一個明確、完整并且被廣大員工認同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司在1997年雖然制定了企業(yè)的一個發(fā)展戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略并未得到很好的執(zhí)行在總體戰(zhàn)略制定后，并沒有制定相應的分戰(zhàn)略，包括業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的營銷、人力資源等職能戰(zhàn)略，企業(yè)總體戰(zhàn)略目標得不到有力支持在企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中，員工缺乏參與；在戰(zhàn)略制定后，對員工的宣貫不夠，對企業(yè)戰(zhàn)略目標缺乏上下一致的認同在戰(zhàn)略制定以后，沒有根據(jù)形勢的變化，進行必要的修訂與完善戰(zhàn)略實施缺乏組織保證，戰(zhàn)略受高層領導的變更影響較大總公司目前的組織結構已不適應企業(yè)未來發(fā)展的需要目前總公司與各分公司業(yè)務相同，只是規(guī)模和技術難度上的差別，在個別業(yè)務上已經(jīng)出現(xiàn)內(nèi)部競爭，模擬法人運作體制需要完善總公司目前的組織結構與未來要建成集咨詢、監(jiān)理、設計、工程總承包和科研為一體的綜合機場建設公司相比，還有很大差距。目前各塊業(yè)務發(fā)展不平衡，一些職能薄弱甚至缺失訪談中許多員工談到，公司各個部門職責不清，公司領導忙于具體事務，影響公司未來發(fā)展戰(zhàn)略以項目管理為中心的組織結構目前還不完善，公司還沒有設立項目管理部，“設總制”也存在問題，總公司并沒有培養(yǎng)起來真正的項目經(jīng)理說明：總公司目前正在進行有關組織結構方面的咨詢工作，因此本診斷報告只對組織結構現(xiàn)狀進行戰(zhàn)略層面的定性分析。目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃機場建設總公司目前已經(jīng)初步形成了工程設計為主體，工程咨詢與監(jiān)理為兩翼，積極嘗試工程總承包的業(yè)務格局工程總承包工程監(jiān)理設計工程咨詢積極嘗試總公司在機場建設方面擁有六項甲級資質，在行業(yè)中實力雄厚目前公司的業(yè)務以設計為主，工程監(jiān)理和咨詢共同發(fā)展，并開始進行工程總承包總公司目前還在積極籌備民航科研基地的工作勘查設計收入發(fā)展平緩，兩翼業(yè)務呈成長趨勢

單位：萬元年份

西南、華北、東北三家分公司于2001年加入總公司

2002年業(yè)務收入較之往年的增長主要歸因于三家分公司的加入單位：萬元根據(jù)波士頓矩陣對業(yè)務組合的分析，目前總公司業(yè)務主要是現(xiàn)金牛和問題類業(yè)務，明星類業(yè)務缺乏明星問題現(xiàn)金牛瘦狗相對市場份額高低高低設計研發(fā)監(jiān)理咨詢工程總承包市場增長率注：圖中橢圓的大小代表實現(xiàn)收入的多少勘查設計業(yè)務目前處于穩(wěn)定期，優(yōu)勢和劣勢同樣明顯優(yōu)勢市場有民航行業(yè)資源優(yōu)勢多年技術經(jīng)驗未來項目集中在支線新建和干線改擴建上，設計費用有限國際市場拓展能力有限與國內(nèi)競爭對手相比技術經(jīng)驗、行業(yè)資源政府關系新時代的經(jīng)營模式更靈活多變、市場拓展能力較強與國外競爭對手相比收費低廉，熟悉國情管理、技術及超前設計規(guī)劃理念短期內(nèi)無法抗衡多年的專業(yè)技術經(jīng)驗積累擁有六項行業(yè)甲級資質技術缺乏規(guī)范系統(tǒng)的培訓體系信息化建設的滯后無完善的知識管理平臺人力資源普遍水準較高，行業(yè)經(jīng)驗豐富劣勢倒三角的人員層次結構，激勵及分配機制不到位大多數(shù)員工認可設計業(yè)務目前在行業(yè)中具有優(yōu)勢，同時也認為未來機遇較多%74.4%員工認為設計業(yè)務目前居于領先或優(yōu)勢市場地位%絕大多數(shù)員工認為設計業(yè)務未來有機遇員工對設計未來市場機遇的認識目前總承包業(yè)務還處于起步階段，還沒有真正意義上的EPC年份工程項目總承包類型2000年2001年2002年首都機場飛行區(qū)工程首都機場飛行區(qū)工程蘭州航站樓工程天津飛行區(qū)跑道蓋被工程民航總局大樓裝修改造施工管理總承包施工管理總承包施工管理總承包產(chǎn)值施工管理總承包施工管理總承包750萬元750萬元300萬元500萬元500萬元勘查設計企業(yè)開展總承包有自己的優(yōu)勢，但是目前機場建設總公司還存在很大差距對工程的各環(huán)節(jié)具有更好的技術指導能力，滿足建設過程中對設計的優(yōu)化與完善要求對于產(chǎn)業(yè)鏈的上下銜接具備更強的組織協(xié)調(diào)能力具有更好的預算控制、工程進度控制和管理功能機場建設總公司存在的不足設計企業(yè)開展總承包的優(yōu)勢企業(yè)的組織結構尚不能適應工程總承包和項目管理的要求“設總”制度距離真正意義上的項目管理有相當差距基礎工作薄弱，標準化程度低。技術標準體系、管理標準體系、編碼體系和定額體系缺乏缺乏高素質的復合型工程項目管理人才機場建設總公司的其他業(yè)務板塊力量薄弱，發(fā)展不均衡科技創(chuàng)新技術不健全，技術開發(fā)能力與應用能力不足盡管工程總承包市場地位不高，但是多數(shù)員工看好它的未來前景%%只有38.5%的員工對目前工程總承包的市場地位給予肯定。有高達72.5%的員工對未來工程總承包的市場看好。%%有53.3%的員工認為工程總承包業(yè)務是未來利潤的主要增長點，35.2%的員工認為增長點還是在設計上面。認為工程總承包未來在業(yè)務收入結構中所占比例增長的占到71%，其中認為將有大幅增長的占到23.9%。大多數(shù)員工認為工程總承包業(yè)務是總公司未來利潤增長點員工對總公司未來利潤增長點的認識員工對工程總承包在未來收入結構中所占比例的認識咨詢業(yè)務受業(yè)務板塊劃分及競爭方面的影響，工作局面沒有真正打開現(xiàn)狀分析業(yè)務現(xiàn)狀咨詢主要是針對工程技術方面業(yè)務咨詢業(yè)務開展有二十多年咨詢業(yè)務主要限于本行業(yè)業(yè)務在總公司收入結構中所占比例很小業(yè)務開展方式咨詢和設計業(yè)務沒有分開市場發(fā)展受限市場競爭國內(nèi)主要是新時代，經(jīng)營靈活民航總局下面也設有咨詢公司國外咨詢公司理念超前有一定的優(yōu)勢,但需要重新定位競爭的加劇監(jiān)理業(yè)務增長緩慢,后續(xù)發(fā)展乏力人力資源人員素質不高，結構不合理無有效的激勵和培訓機制市場競爭運行機制以獨立法人經(jīng)營業(yè)務，但運行機制不獨立三家分公司與總公司之間已經(jīng)出現(xiàn)內(nèi)部競爭地方監(jiān)理機構正走向聯(lián)合體經(jīng)營方式行業(yè)界限不明顯，與國內(nèi)同類資質企業(yè)進行競爭市場前景向信息監(jiān)理，全過程監(jiān)理等方向發(fā)展人員素質有待提高專業(yè)技能有待加強市場化加劇,行業(yè)界限模糊運作效率較低市場發(fā)展趨勢對監(jiān)理業(yè)務提出更高要求現(xiàn)狀分析機場建設總公司已經(jīng)意識到技術研發(fā)的重要性,并下大力氣進行投入民航總局131工程中的10個科研基地之一將放到機場建設總公司，目前處于籌備階段民航總局、首都機場集團和機場建設總公司三方聯(lián)合投入四千萬元進行技術研發(fā)在定位上，技術研發(fā)立足于服務總公司業(yè)務開展，并為未來企業(yè)進入新的業(yè)務領域打下基礎目前有三大板塊業(yè)務：研究開發(fā)、試驗、檢測。檢測業(yè)務在國內(nèi)具有領先地位技術研發(fā)目前處于一個全新的平臺，面臨廣闊的發(fā)展空間！資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營都是企業(yè)經(jīng)營過程中必不可少的組成部分生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營采購活動生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售廣告促銷………..資產(chǎn)重組兼并收購控股參股剝離分拆資產(chǎn)上市………..企業(yè)的全方位經(jīng)營在企業(yè)不同的發(fā)展階段,資本經(jīng)營具有不同的目標,但最終結果都是要實現(xiàn)企業(yè)的獲利企業(yè)資本經(jīng)營的目標為企業(yè)改制和結構調(diào)整服務為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務為直接利潤增長服務實現(xiàn)產(chǎn)權結構多元化、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張、技術提升、風險防范買賣股權買賣企業(yè)資本經(jīng)營目標的階段性是由于企業(yè)目標的階段性以及企業(yè)資源與能力的有限性資本經(jīng)營必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導,服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標資本經(jīng)營平臺的搭建是實現(xiàn)資本經(jīng)營戰(zhàn)略的必要條件國內(nèi)外成功企業(yè)的資本經(jīng)營的主要目的是整合業(yè)務，通過提高實業(yè)的盈利能力，實現(xiàn)資本增值企業(yè)資本經(jīng)營目標經(jīng)營協(xié)同效應——收購兼并與與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)高度相關的產(chǎn)業(yè)財務協(xié)同效應——進入資本市場，參股控股金融機構，獲取融資便利，金融與產(chǎn)業(yè)結合市場份額效應——通過收購企業(yè)來收購市場管理者控制權動機——取得企業(yè)控制權企業(yè)擴張動機——擴大企業(yè)規(guī)模機場建設總公司目前尚無真正意義上的資本經(jīng)營目前總公司的資本經(jīng)營還停留在投資階段總公司有過追逐熱點的投資行為，但并未成功目前總公司參股廣州白云機場；參股首都機場集團的旅游板塊總公司目前正積極籌備企業(yè)改制有關事宜，并有上市的意向總公司資本經(jīng)營現(xiàn)狀機場建設總公司已經(jīng)意識到投資于民航行業(yè)不但能夠給企業(yè)帶來回報，而且還會帶來業(yè)務領域的發(fā)展機會目前，機場建設總公司對資本經(jīng)營還沒有一個全面、明確的認識，資本經(jīng)營處于初級階段目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃機場建設總公司流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較強,但對其盈利性有一定的影響企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料2000年2001年2002年流動比率0.810.991.14資產(chǎn)負債率71.11%69.36%65.60%流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力主要受應收賬款影響，短期償債能力逐年提高資產(chǎn)負債率過高，但是有逐年下降趨勢2000年2001年2002年貨幣資金數(shù)量41,577,040.0768,410,904.5871,103,623.84占流動資產(chǎn)比例73.10%80.30%78.50%貨幣資金過多，影響其盈利性機場建設總公司運營效率有待提高企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料2000年2001年2002年應收賬款周轉率119.1253.3617.33平均收賬期（天）3.066.8421.06流動資產(chǎn)周轉率0.900.790.66固定資產(chǎn)周轉率0.520.750.74總資產(chǎn)周轉率0.350.410.38平均收賬期雖然不長，但呈逐年上升之勢資產(chǎn)周轉率不高，資產(chǎn)利用率低管理費用是成本費用中最重要的組成部分，影響了凈利潤率的提高企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料2000年2001年2002年主營業(yè)務成本41.26%29.05%25.71%稅金及附加5.06%5.43%5.50%營業(yè)費用0.56%0.58%0.36%管理費用29.14%40.52%48.07%財務費用0.84%0.69%0.79%主營業(yè)務成本占收入的比例逐年下降管理費用占收入的比例逐年上升，2002年接近50%主營業(yè)務成本得到良好控制，但管理費用增長率明顯高于收入增長率企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料收入增長逐年降低，2002年僅為2.56%由于主營業(yè)務成本的下降，凈利潤增長率高于收入增長率管理費用增長率明顯高于收入增長率，急待改善2000年2001年2002年收入增長率65.02%11.85%2.56%凈利潤增長率481.90%-0.57%18.96%主營業(yè)務成本增長率50.07%-21.25%-9.22%營業(yè)費用增長率-22.21%16.75%-37.04%管理費用增長率24.98%55.55%21.66%機場建設總公司盈利能力較強企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料2000年2001年2002年毛利潤率53.68%65.53%68.79%凈利潤率14.68%13.05%15.14%總資產(chǎn)收益率5.19%5.36%5.79%權益收益率12.76%17.96%17.82%毛利潤率逐年提高，受管理費用增加的影響，凈利潤率變化不大權益收益率的提高主要來源于資產(chǎn)周轉率的提高具有一定的負債融資能力企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談獲得銀行貸款的有利條件最近三年連續(xù)盈利2002年資產(chǎn)負債率達65.6%首都機場集團的信用支持獲得銀行貸款的制約因素機場建設總公司已建立了比較完善的財務管理制度和流程，但對分公司的考核指標不夠完善企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力收益質量指標：凈收益營運指數(shù)，現(xiàn)金營運指數(shù)現(xiàn)行的《總公司內(nèi)部財務核算辦法》中對分公司的考核只考慮了收入和利潤指標，忽略了規(guī)模因素，即缺乏相對值指標。相對值指標：投資報酬率同時，沒有考慮收益質量。不能正確評價分公司的經(jīng)營業(yè)績信息來源：總公司所供資料現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系預算過程監(jiān)督核算已形成現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系機場建設總公司人員的年齡主要集中在30－39歲之間，有人才斷檔現(xiàn)象企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談人才儲備問題現(xiàn)有人員素質較高,但是人才背景單一企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談人才入口單一：主要引進技術人員現(xiàn)有人員中80%是技術人員，74%的人員所學專業(yè)是技術類專業(yè)一般技術人員一般管理人員中層管理人員高層管理人員管理人員的主要來源從學歷上看，現(xiàn)有人員中學歷在本科以上的有65%。從職稱看，有高級職稱的人員占全體的34%。管理人員來源單一：主要從技術人員中選拔機場建設總公司現(xiàn)有報酬體系中報酬與績效之間的相關性不大，缺乏對優(yōu)秀人員的吸引和激勵企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談現(xiàn)行報酬結構＝基礎工資＋崗位工資＋年功工資＋績效工資年功工資=工齡×8元僅考率員工的工作年限差別，沒有考慮員工對公司的貢獻差別?？偣靖鶕?jù)各部門上一年經(jīng)營承包責任完成情況核定到部門，再由二級部門根據(jù)情況自行制定分配辦法。二級部門負責人分配獎金時主要依據(jù)職稱高低和工作年限。崗位薪級工資標準＝制度工資基額×崗位工資系數(shù)崗級系數(shù)管理系列：1.0-6.0技術系列：1.0-4.5高級職稱的技術人員的崗級系數(shù)最高為4.5，而中層正職管理人員的崗級系數(shù)3.6-4.8。對技術人員的激勵程度不夠，技術人員熱衷轉向管理層。同時，影響員工的工作積極性企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：調(diào)研問卷及訪談干好干壞一樣，所以只是做出來就行，沒人注重好壞?！獊碓从谠L談干多干少都一樣。上班遲到早退，稀松平常?！獊碓从谠L談獎金完全是大鍋飯?！獊碓从谠L談問卷調(diào)查顯示：74%的員工認為制約總公司工作效率的主要因素是分配機制不合理管理人員和專業(yè)人員的報酬體系與傳統(tǒng)報酬體系的重點不同企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力管理職位和專業(yè)技術職位強調(diào)非數(shù)量因素。管理人員的貢獻直接反映在組織的成果上，因此報酬方案更強調(diào)績效獎金。決定專業(yè)技術人員報酬方案的因素集中在解決問題的能力、創(chuàng)造性、技術知識等。傳統(tǒng)報酬非傳統(tǒng)報酬重點建立秩序強化等級指導行為重點鼓勵參與強調(diào)組織需求論功行賞魏杰教授指出建立差別理念是從價值觀念上解決“大鍋飯”問題企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力能力的差別分工的差別收入方式的差別收入水平的差別決定決定決定人的能力是有很大差異的。人在企業(yè)中的不同分工是由人的能力決定的。普通員工的收入是勞動收益。人力資本則是按資本獲得資本收益。人才培養(yǎng)是人力資源工作的重要內(nèi)容，是知識型企業(yè)提升核心競爭力，保持發(fā)展后勁的關鍵企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力人才是知識型企業(yè)構建核心競爭力的重要基礎組織及崗位設計人才招聘人員配置績效評估與報酬人員發(fā)展人力資源管理建立學習型組織形成并積累特殊的人才企業(yè)上下形成一致的價值觀念，使員工的行為與企業(yè)目標和要求一致滿足企業(yè)人力資源的需求內(nèi)部員工培訓培養(yǎng)目前機場建設總公司缺乏有效的人才培養(yǎng)機制企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力內(nèi)部培養(yǎng)外部培訓老員工帶新員工缺乏系統(tǒng)的專業(yè)培訓人才培養(yǎng)機制缺乏企業(yè)文化培訓迅速適應崗位，開展工作提高技術水平，保證企業(yè)發(fā)展的后勁凝聚力，學術創(chuàng)新氣氛問卷調(diào)查顯示：53%的員工認為沒有針對性的培訓，業(yè)務水平得不到提高。訪談中提到?jīng)]有人負責組織專業(yè)培訓，很少參與國內(nèi)外學術交流。訪談中提到新人進入企業(yè)后，全靠自己摸索來開展工作。市場營銷能力是民航機場建設總公司的弱項，并且是今后進一步發(fā)展的瓶頸企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力WTO的影響行業(yè)壟斷的打破行業(yè)內(nèi)的競爭者行業(yè)外的競爭者國際競爭者營銷能力是現(xiàn)代大部分企業(yè)的核心能力之一，是關鍵成功因素。作為壟斷環(huán)境中的行業(yè)老大，缺乏對市場壓力的敏感性。缺少在戰(zhàn)略指導下，有策略地營銷。如何保住自己的“奶酪”現(xiàn)有的營銷方式不利于應對新的市場環(huán)境，缺乏競爭力企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談背景營銷領導人營銷現(xiàn)有主要營銷方式現(xiàn)有客戶主要是老客戶和主動找上門的客戶。領導人的關系在營銷中起到主要作用?，F(xiàn)狀對自身和市場的認識產(chǎn)生偏差，高估自身的實力，沒有開拓市場的主動性，缺乏客戶服務意識。公司領導陷入具體營銷類事務，計劃經(jīng)營處不能充分執(zhí)行其職能。問題市場越來越開放，被動地營銷和依靠關系的營銷將使企業(yè)逐步失去競爭優(yōu)勢機場建設總公司帶著明顯的事業(yè)單位體制和行業(yè)壟斷的烙印，缺乏競爭意識和危機意識企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談不存在競爭，我們有條件保持壟斷?！獊碓从谠L談從技術上講，行業(yè)內(nèi)沒有競爭對手。行業(yè)的發(fā)展前景好，我們有優(yōu)勢。——來源于訪談我們至少還有10年的飽和期。好多找上門的項目只能推掉?！獊碓从谠L談客戶至上的思想沒有，領導沒有危機意識?！獊碓从谠L談我們是生在富人家的孩子?，F(xiàn)在按期完成的合同少，一般都是拖?！獊碓从谠L談技術研發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并保持核心競爭力的關鍵能力企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力實例信息來源：捷盟咨詢研究分析正是強有力的技術開發(fā)才使華為存活、成長，并具有現(xiàn)在的世界級的競爭力1991年，華為開始自行開發(fā)程控交換機等主流通信設備1994年，華為產(chǎn)品展示在北京國際通信展覽會國際館里，與該領域最知名的老牌廠商同臺競技華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)1995年，華為著手研究3G技術1988年，華為成立，是一個代理銷售小用戶交換機的民營企業(yè)市場環(huán)境全國有上百家這樣的小公司跨國公司幾乎瓜分了中國電信技術設備市場的天下在光通信領域，華為躋身全球排名前10強，是其中唯一一家中國設備制造商。全球著名的電信咨詢機構RHK公司在2002年1月發(fā)布的年度報告中指出，華為在全國光網(wǎng)絡市場的占有率達到35%。近兩年來，華為已是亞太地區(qū)光網(wǎng)絡市場份額位列第一的供應商，在該地區(qū)擊敗了北電網(wǎng)絡、阿爾卡特等眾多光通信領域巨頭。目前，華為的光網(wǎng)絡設備在全球40多個國家晝夜運轉，其長途網(wǎng)的市場份額已經(jīng)上升到全球第四位。在交換、寬帶接入、智能網(wǎng)等領域，華為也被公認為業(yè)界的領導廠商，在WCDMA、NGN和以高端路由器為代表的數(shù)據(jù)產(chǎn)品上，均入列業(yè)界第一集團。機場建設總公司在行業(yè)內(nèi)具有一定技術優(yōu)勢企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談柔性道面施工技術軟土地基處理瀝青道面跑道瀝青加蓋技術50年機場規(guī)劃經(jīng)驗……但是，技術研發(fā)上存在一些問題，尤其是缺乏知識管理企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力信息來源：總公司所供資料及訪談經(jīng)驗總結過程研發(fā)機場規(guī)劃，新材料，道路科學等技術研發(fā)專利技術、專有技術技術研發(fā)過程中的成果在個人的頭腦中；以往項目的經(jīng)驗積累在退休人員的頭腦中；專利技術、專有技術的保護不夠；……知識管理是知識型企業(yè)發(fā)展的關鍵因素企業(yè)關鍵職能分析財務營銷能力人力資源技術研發(fā)能力知識管理個人知識變成組織知識隱性知識變成顯現(xiàn)知識經(jīng)驗總結過程研發(fā)技術研發(fā)專利技術、專有技術管理研發(fā)成果知識創(chuàng)新目錄項目組工作回顧企業(yè)發(fā)展歷程及現(xiàn)狀綜述機場建設總公司戰(zhàn)略與組織結構現(xiàn)狀分析機場建設總公司業(yè)務現(xiàn)狀分析機場建設總公司關鍵職能分析機場建設總公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析下一步的工作思路和工作計劃企業(yè)文化是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念,體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理活動的方方面面企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)發(fā)展壯大的內(nèi)在動力和源泉企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的思想基礎企業(yè)文化是企業(yè)制度、企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束企業(yè)文化必須被廣大員工所認同，具體實踐于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中企業(yè)文化在某種程度上是企業(yè)家的文化，企業(yè)家在企業(yè)文化的形成中起主導作用同時，企業(yè)文化還是一個完整的系統(tǒng)企業(yè)愿景企業(yè)宗旨企業(yè)精神核心價值觀經(jīng)營理念管理理念人才理念分配理念成本理念……理念系統(tǒng)行為系統(tǒng)全體員工行為規(guī)范領導人行為規(guī)范一般管理人員行為規(guī)范……視覺系統(tǒng)企業(yè)文化理念系統(tǒng)行為

系統(tǒng)視覺系統(tǒng)員工著裝工作環(huán)境企業(yè)外部形象……在企業(yè)的不同成長階段,企業(yè)的管理重心在發(fā)生著變化,文化管理的重要性越來越突出企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重心創(chuàng)業(yè)階段關鍵人物管理機制企業(yè)文化

成長階段管理機制關鍵人物企業(yè)文化

成功階段企業(yè)文化管理機制關鍵人物企業(yè)之間的競爭也從低層次的單純的產(chǎn)品競爭向企業(yè)文化競爭的方向轉變產(chǎn)品競爭服務競爭文化競爭競爭層次產(chǎn)品質量價格高低功能方面………..服務意識服務手段服務質量人性化全方位全過程服務………..品牌形象與品牌內(nèi)涵經(jīng)營理念創(chuàng)新企業(yè)愿景與企業(yè)目標………..競爭方式企業(yè)文化對塑造企業(yè)核心競爭力有至關重要的作用！民航機場建設總公司的企業(yè)文化與民航系統(tǒng)的背景有關，更與企業(yè)的發(fā)展歷程息息相關機場建設總公司的企業(yè)文化是民航行業(yè)文化的縮影，體現(xiàn)了民航系統(tǒng)的特色民航系統(tǒng)多年的軍事化管理也是總公司企業(yè)文化形成的重要原因機場建設總公司長期處于計劃經(jīng)濟體制下，行業(yè)之間相互分割，幾乎不存在競爭機場建設總公司多年來都是民航總局下屬的行政事業(yè)單位同時，機場建設總公司還是以設計為主的設計研究院，知識分子云集，高學歷、高素質、高職稱是總