2022年如何有效降低員工離職率

第第#頁共10頁2022年如何有效降低員工離職率?如何有效降低員工離職率?在企業(yè)人才流淌常見的今日，如何應(yīng)對員工離職現(xiàn)象，如何發(fā)揮離職帶來的主動(dòng)作用以及最大程度地降低其負(fù)面作用，如何完善管理制度、改進(jìn)管理措施、提升管理水平，是每個(gè)人力資源管理者都會(huì)面臨的問題。本文通過分析員工離職的緣由，揭示員工離職帶來的影響，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對措施。在學(xué)問經(jīng)濟(jì)、信息化高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)對人才尤其是高端人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。然而，在企業(yè)發(fā)展過程中，不行避開地會(huì)遇到員工離職的問題。合理、有序的員工流淌，能避開企業(yè)管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利于新的觀念和思想的引進(jìn)和吸納。但過于常見的員工流淌，則會(huì)增加企業(yè)人力資源成本，影響組織的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)長期、持續(xù)地發(fā)展。一、員工離職緣由分析導(dǎo)致員工離職的緣由許多，這些緣由的表現(xiàn)形式、重要程度、影響力度都各不相同。究其本質(zhì)來源，可以從個(gè)人的心理活動(dòng)以及所引發(fā)的心理機(jī)制來分析。依據(jù)馬斯洛的“須要層次論”，每個(gè)人有五種層次的須要，即生理須要、平安須要、社會(huì)須要、敬重須要、自我實(shí)現(xiàn)須要。任何一個(gè)層次的須要得到基本滿意后，下一個(gè)層次的須要就轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)須要。赫茨伯格的“雙因素理論”表明，個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，該關(guān)系運(yùn)作有效與否取決于激勵(lì)和保健兩種因素。員工感到不滿足的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)（例如公司正確的管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等），這類因素的改善可以預(yù)防或消退員工的不滿，但不能干脆起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。員工感到滿足的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)（例如工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等），這類因素的改善可以使員工獲得滿意感，產(chǎn)生強(qiáng)大而長久的激勵(lì)作用，故稱為激勵(lì)因素。結(jié)合上述兩個(gè)理論可以看出，工作環(huán)境或工作關(guān)系屬于保健因素，能給員工帶來基本的生活保障，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人基礎(chǔ)層次的需求。工作內(nèi)容或工作成果屬于激勵(lì)因素，能給員工帶來成就感和受敬重感，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人對于社會(huì)須要、敬重須要、自我實(shí)現(xiàn)須要的滿意。在此意義上，員工離職緣由大致源于來自于企業(yè)和員工兩個(gè)方面。1?來自企業(yè)的緣由福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公允與合理程度，都將影響到員工的內(nèi)心感受。員工假如長期認(rèn)為內(nèi)心實(shí)際感受與預(yù)期想法差異太大，就可能產(chǎn)生離職意愿。工作條件。工作環(huán)境惡劣，對員工的勞動(dòng)愛護(hù)措施欠缺，工作強(qiáng)度超負(fù)荷，工作地點(diǎn)太遠(yuǎn)，難以實(shí)現(xiàn)工作與日常生活的平衡，也可能促使員工產(chǎn)生離職想法。人際關(guān)系。上下級(jí)間溝通不利，同事間關(guān)系不好，人際關(guān)系困難，勾心斗角，都簡單讓員工疲于應(yīng)對人際關(guān)系而導(dǎo)致身心乏累。領(lǐng)導(dǎo)方式。對領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理水平不認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)對自己不賞識(shí)，明珠暗投等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法。企業(yè)發(fā)展前景。認(rèn)為企業(yè)沒有發(fā)展前途，業(yè)內(nèi)發(fā)展不好，市場占有率不高，客戶不認(rèn)可，不值得自己為之努力奮斗。員工自我發(fā)展機(jī)會(huì)。自我發(fā)展空間狹窄，晉升通道不暢，發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏，企業(yè)不重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展。2?來自員工個(gè)人的緣由家庭生活因素影響。家庭財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)太重，或者家庭成員(如小孩、配偶、老人等)須要照看。個(gè)人自我追求和發(fā)展。員工個(gè)人有出國留學(xué)、學(xué)習(xí)深造或個(gè)人創(chuàng)業(yè)的意愿。二、正確看待員工離職離職率是考察企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的重要指標(biāo)之一，它干脆反映了人力資源流淌狀況，也反映了員工對工作的滿足度和企業(yè)實(shí)行的人力資源策略。員工離職對社會(huì)、企業(yè)及員工本人都有主動(dòng)和消極兩方面的影響。通過保持適度、合理的員工離職率，能為企業(yè)帶來新的觀念和思想，防止固有管理模式和思維方式的僵化，有利于保持企業(yè)活力，這都是離職對企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)作用。詳細(xì)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，合理范圍內(nèi)的離職人數(shù)，可以促進(jìn)組織血液的自我更新，保持員工隊(duì)伍正常的新陳代謝。其次,由于員工離職帶來職位空缺，促使管理人員重新配置和補(bǔ)充人員,從而調(diào)整和改善現(xiàn)有員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。第三，為應(yīng)對離職現(xiàn)象，管理人員會(huì)對現(xiàn)有管理模式、管理制度等進(jìn)行思索和調(diào)整，促進(jìn)管理制度體系的完善。但是，離職人數(shù)超過正常范圍，會(huì)影響組織正常運(yùn)營，增加管理成本，產(chǎn)生消極作用，尤其是骨干員工、核心技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工集體離職，將會(huì)帶來嚴(yán)峻的后果。詳細(xì)表現(xiàn)為以下幾方面：第一，員工離職使企業(yè)必需重新招募新員工和培訓(xùn)新員工，這就增大聘請和培訓(xùn)成本。新員工是否勝任組織工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。其次，員工離職前，由于不能全身心投入工作，勢必會(huì)造成工作績效下降。新員工在接替時(shí)，對工作內(nèi)容、工作流程、工作方式等的熟識(shí)必定要有一個(gè)適應(yīng)過程，在此過程中也會(huì)導(dǎo)致工作效率不高，工作績效受影響。第三，駕馭核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的專業(yè)技術(shù)人才，或者關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工的集體離職，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露,重要客戶的流失，給企業(yè)帶來難以估量的甚至是致命的損失。第四，離職員工會(huì)對其他員工的工作心情、工作看法產(chǎn)生消極影響，引起士氣低落，效率下降。假如長時(shí)間得不到解決，可能會(huì)引起離職的“多米諾骨牌效應(yīng)”。第五，過高離職率的企業(yè)，必定會(huì)在同行業(yè)競爭者、客戶以及上下游企業(yè)中造成不太好的影響，有損企業(yè)形象，不利于企業(yè)樹立良好口碑。盡管這是非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的、損失，但長期下去，也會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)而影響到經(jīng)濟(jì)效益。三、應(yīng)對員工離職的管理措施關(guān)于如何應(yīng)對員工離職方面，筆者認(rèn)為可以實(shí)行以下幾點(diǎn)措施：1?在面試方面要嚴(yán)把進(jìn)門關(guān)企業(yè)穩(wěn)定并可持續(xù)發(fā)展，就須要依靠一只穩(wěn)定、牢靠、高素養(yǎng)的隊(duì)伍來為其打拼。假如一個(gè)企業(yè)人員跳動(dòng)頻繁，可想而知其可能沒有什么具有吸引力的東西來留住現(xiàn)有員工，那么它的運(yùn)營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，并且都不志向。因此，企業(yè)就要先從面試方面把好關(guān)，為企業(yè)招來合適，優(yōu)秀的人才。一位有閱歷的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個(gè)頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作閱歷也五花八門，所工作過的公司也許多。問其跳槽理由，模糊其辭，沒有勸服力。因此，對這樣的求職者，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎聘用。2.企業(yè)對求職者應(yīng)當(dāng)坦誠相見對人力資源經(jīng)理來說，找到人才不是特殊難的事情，而找尋到特殊合適、特別優(yōu)秀的高端人才卻是一件特別困難的事情。因?yàn)檫@樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續(xù)發(fā)展、視人才為自己最珍貴財(cái)寶的企業(yè)來說，聘用后就不會(huì)輕易放走。所以，人力資源經(jīng)理最苦惱的是如何挖到那些優(yōu)秀人才。而有的人力資源經(jīng)理在最終找到這樣的人后，為了自身的績效考慮，可能會(huì)想盡方法把企業(yè)目前狀況描繪得如何好、前景如何絢麗、福利如何優(yōu)厚有競爭力。在該人才到位，經(jīng)過一段時(shí)間的工作后，發(fā)覺企業(yè)的現(xiàn)狀與原先描述的一點(diǎn)也不一樣，肯定會(huì)產(chǎn)生極大的悲觀感。因此，該人才辭職跳槽就是一個(gè)時(shí)間問題了。企業(yè)在找尋到合適的人才后，對企業(yè)自身狀況肯定不要夸大其詞,不要給求職者一個(gè)恒久也得不到的誘餌。要使求職者清晰地了解企業(yè)的現(xiàn)狀是什么，讓其有心理打算。一旦求職者選擇進(jìn)入企業(yè)工作，就不會(huì)輕易跳槽。3?用良好的薪酬來吸引員工，留住員工企業(yè)若想大有作為并不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要先擁有一批高素養(yǎng)的優(yōu)秀人才。吸引人才并留住人才，當(dāng)然并不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當(dāng)大的作用。應(yīng)使薪酬具有市場競爭力。企業(yè)要常常對薪酬福利進(jìn)行市場調(diào)查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素養(yǎng)、高實(shí)力的人才，當(dāng)然也留不住高素養(yǎng)、高實(shí)力的員工;也不能使自己的薪酬水平高于市場水平太多，這樣雖然有利于引進(jìn)人才、留住人才，但會(huì)加大企業(yè)負(fù)擔(dān)，一旦企業(yè)經(jīng)營管理不善，面對固定、浩大的員工薪酬福利費(fèi)用，會(huì)形成很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的狀況和實(shí)力，供應(yīng)具有競爭力的薪酬。實(shí)行員工持股安排。目前，許多公司為了獲得更大的發(fā)展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加堅(jiān)固地留住核心員工，使其命運(yùn)與公司命運(yùn)結(jié)合在一起，發(fā)揮核心員工的工作主動(dòng)性，把自己的將來與企業(yè)的將來緊密地連接在一起。實(shí)行福利多樣化。一家薪酬設(shè)計(jì)很好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼，還包括各種商業(yè)保險(xiǎn)，以及每年拿出一部分資金給員工做團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括拓展、植樹、聚餐、游玩、健身等，或者逢年過節(jié)、員工生日，發(fā)些禮物、購物券。這些活動(dòng)都使員工感受到了企業(yè)大家庭的暖和和企業(yè)整體的凝合力、向心力。激勵(lì)員工在學(xué)問上多多提高自己。許多有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)都激勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)、充電，并對某些課程、短期培訓(xùn)、獲得的學(xué)歷等賜予全額或部分報(bào)銷。員工在自身學(xué)問、修養(yǎng)提高的同時(shí)，也會(huì)把這些學(xué)問轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)能利用的部分，這樣可以達(dá)到企業(yè)、員工雙方面的提高和發(fā)展。4?用真誠、情感留住員工員工是人，不是一部不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。嚴(yán)格的紀(jì)律、考核，威歷不行逾越的等級(jí)制度等，在肯定程度上可以保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),但在這樣一種缺乏人情味的企業(yè)工作，員工的感受也肯定是不好受的。