家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基因的變異方向探究

家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基因的變異方向探究家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基因的變異方向探究

[DOI]1013939/jcnkizgsc202218218

近幾年非家族化的企業(yè)變革似乎已經(jīng)成為主要的變異方向，很多企業(yè)在資本社會化、管理模式變革、職業(yè)經(jīng)理人治理等方面進行了制度創(chuàng)新，但是目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚不成熟，魚龍混雜，信息不對稱使得家族企業(yè)仍然面臨巨大的管理風(fēng)險。為了使家族企業(yè)可持續(xù)開展，治理結(jié)構(gòu)平穩(wěn)過渡，企業(yè)主不僅需要考慮大環(huán)境的影響，還要結(jié)合自身實際，優(yōu)化決策，積極探索適宜的開展路徑。

從當(dāng)今許多世界級工商企業(yè)的成長歷史來看，它們最初都曾是由某一創(chuàng)業(yè)家族開辟的家族企業(yè)逐漸演進而來，典型的有杜邦、福特、摩根、BIM等，其中的一些企業(yè)至今仍受到創(chuàng)業(yè)家族成員的控制或影響。本文通過實際案例分析家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基因的變異方向究竟何去何從，最終得出結(jié)論：企業(yè)主應(yīng)該在企業(yè)開展初期或者中期任用有才能的家族二代，在規(guī)模逐漸擴大后引入職業(yè)經(jīng)理人，由后輩與職業(yè)經(jīng)理人分管企業(yè)各部門，進行科學(xué)化、職業(yè)化的有效管理，促使企業(yè)到達更高的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1家族企業(yè)的由來

現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，很多企業(yè)主創(chuàng)業(yè)初期信用額度低，很難從銀行、信用社等金融機構(gòu)獲得融資，選擇家族制度并不是比擬了不同企業(yè)制度之間經(jīng)濟績效差別之后選擇的結(jié)果，而是它們創(chuàng)業(yè)時唯一可能的制度選擇。與現(xiàn)代企業(yè)制度相比，家族企業(yè)的融資次序主要依賴于內(nèi)源融資或是向親戚朋友籌款，之后才是從銀行或者非銀行機構(gòu)負(fù)債融資，相較于其他企業(yè)負(fù)債率明顯偏低，更傾向于實施穩(wěn)健的開展戰(zhàn)略，善于利用其特有的“家族性〞來發(fā)明競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)決定了其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)代公司制度下，所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)是相別離的，決策、執(zhí)行和監(jiān)督分散于股東、經(jīng)理人和監(jiān)督者之間，但在大多數(shù)家族企業(yè)中的股權(quán)或產(chǎn)權(quán)集中于家族，對外界定明晰，企業(yè)的所有者就是決策者，董事長和總經(jīng)理由家族成員擔(dān)任，很少設(shè)置監(jiān)事會，決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)也為家族所掌控，企業(yè)資產(chǎn)與家族的財產(chǎn)沒有嚴(yán)格的界限。

2家族企業(yè)的現(xiàn)狀

改革開放以來，我國個體私營企業(yè)開展日趨成熟，家族企業(yè)作為中國經(jīng)濟最具活力的組成之一，是中國市場化改革和參與國際市場競爭微觀根底的重要構(gòu)成局部。大量的事實說明，家族企業(yè)已進入關(guān)鍵而危險的傳承頂峰期，需要在治理結(jié)構(gòu)上有所變革，才能不被潮流所淘汰。

企業(yè)主由于年齡和學(xué)識因素，在企業(yè)規(guī)模擴大后顯得力不從心，迫切需要德才兼?zhèn)涞娜藖韰f(xié)助處理各項重要事務(wù)，繼而接任整個企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)主首先會想到自己的子女，但是局部企業(yè)二代的能力并缺乏以服眾或者對繼承家業(yè)并不感興趣，此時一些學(xué)者倡議家族企業(yè)注入新鮮的血液，進行治理結(jié)構(gòu)變革時引入職業(yè)經(jīng)理人，利用其專業(yè)化、科學(xué)化的管理方式推動企業(yè)平穩(wěn)過渡、繼續(xù)開展。

但是在引入的過程中卻出現(xiàn)了互信缺失的現(xiàn)象，對于家族企業(yè)的企業(yè)主來說，更愿意相信與自己有血緣關(guān)系的子女或親朋好友，對經(jīng)營管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人存在一定的排斥意識，將其視為外人。尤其是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人不能為企業(yè)贏得理想的企業(yè)經(jīng)營效益和榮譽時，家族企業(yè)更是把所有的責(zé)任都推卸給職業(yè)經(jīng)理人。在這種氣氛下，一些職業(yè)經(jīng)理人積極性受挫，不再愿意冒風(fēng)險進行改革，不做或是少做“吃力不討好〞的工作，有的甚至為了謀私利危害企業(yè)利益。

3職業(yè)經(jīng)理人的引入

職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)志之一，是由創(chuàng)始人借助較高的薪酬、期權(quán)等報酬伎倆聘請具有良好的職業(yè)道德和優(yōu)秀的專業(yè)能力，從事職業(yè)化企業(yè)管理的特殊人群。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須具有突出的企業(yè)管理能力、敏銳的市場判斷能力、卓越的戰(zhàn)略眼光和競爭意識，同時具備協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系和利益相關(guān)者關(guān)系的能力。

目前中國職業(yè)經(jīng)理人群體的能力水平普遍偏低，道德水平有待提高。在我國職業(yè)經(jīng)理人市場開展的這二十多年間，有唐駿、李開復(fù)等成功的職業(yè)經(jīng)理人案例，當(dāng)然也有一些違背職業(yè)道德，甚至鋃鐺入獄的典型，譬如雅虎原執(zhí)行總經(jīng)理周鴻《t，從雅虎離職后，不僅帶走雅虎大量的資源、技術(shù)，還挖走大量人才，嚴(yán)重?fù)p害雅虎的利益，違背了職業(yè)經(jīng)理人的根本職業(yè)操守。[1]為了避免以上問題的出現(xiàn)，除了報酬鼓勵，家族創(chuàng)始人還需要從控制權(quán)、經(jīng)理人競爭和經(jīng)理人聲譽三個方面對職業(yè)經(jīng)理人進行非報酬鼓勵。[2]

4家族企業(yè)二代的繼任

由于家族成員在血統(tǒng)和心理上具有天然紐帶，彼此之間充沛信任，合作意識強、心理契約本錢低，使得監(jiān)督本錢較非家族企業(yè)要低得多。另外，企業(yè)財產(chǎn)與家族財產(chǎn)幾乎等同，家族成員一般不會私取財產(chǎn)。雖然企業(yè)治理結(jié)構(gòu)職業(yè)化和正規(guī)化，是家族企業(yè)開展的必由之路，但到達此目的，不一定要引入職業(yè)經(jīng)理人，受過良好教育和管理培訓(xùn)的家族二代也可以。

家族二代相比于職業(yè)經(jīng)理人更能體會父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，對公司有更深的情感，在考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)開展，關(guān)乎家庭乃至家族的興衰方面，更具使命感。有調(diào)查顯示股權(quán)投資更愿意針對企業(yè)接班人能力強、控制家族具有凝聚力以及擁有具有前景的工程的家族企業(yè)進行投資。[3]香港首富李嘉誠將長江實業(yè)順利傳承其幾個子女就是現(xiàn)代傳承最經(jīng)典的詮釋。有人說現(xiàn)代家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革是企業(yè)管理模式從家長化向職業(yè)化轉(zhuǎn)變，但李嘉誠家族的傳承仍沿襲了傳統(tǒng)的傳承模式。麥肯錫一項研究說明，就長期而言能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比同類企業(yè)更具有競爭力。

5二者分管各部門，協(xié)調(diào)穩(wěn)定可持續(xù)

資本和人才是家族企業(yè)持續(xù)成長的兩大關(guān)鍵因素，僅憑家族成員難以繼續(xù)擴大企業(yè)規(guī)模且有效管理企業(yè)，勢必會引入職業(yè)經(jīng)理人。讓有能力的企業(yè)二代和職業(yè)經(jīng)理人共同管理企業(yè)，通過二者之間的相互制約，能夠降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，最終到達委托代理的目的。任人唯賢是留住社會精英，幫忙企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)過渡以及進一步開展壯大的重要保證。對于企業(yè)二代和職業(yè)經(jīng)理人要公平對待、一視同仁，無論是誰，犯了錯就要懲辦，立了功就要嘉獎，不能因為是子女犯了錯就庇護，是職業(yè)經(jīng)理人立了功就認(rèn)為是其本職。切不可只由家族中人把握企業(yè)命脈，要讓社會精英留得下來、做得了決策。安徽原出名企業(yè)小劉瓜子，比恰恰瓜子早創(chuàng)辦十年，但是其不愿任用職業(yè)經(jīng)理人，僅由自家人打理，管理出現(xiàn)問題卻沒引起重視，最終倒閉，恰恰瓜子卻在改組之后，把家族中才能不夠的人剔除掉選用職業(yè)經(jīng)理人，最終上市。富光董事長吳秀杰有很多親戚，他激勵親戚的孩子去讀科大、清華、北大等的MBA，回來有能力的才讓他們負(fù)責(zé)企業(yè)管理，家族企業(yè)的人才很重要，人才鏈不能斷。

如果企業(yè)二代已經(jīng)著手管理企業(yè)事務(wù)，可以讓其接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理知識和管理理念，如果尚未參與到家族企業(yè)的經(jīng)營管理，條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)始人需要制定科學(xué)的繼任規(guī)劃，預(yù)先做好合乎實際的傳承交接進度表，有方案、有步驟地對其進行培養(yǎng)?？梢宰屍湎葟幕鶎幼銎鸹蛘咴谶M入家族企業(yè)就職前先到其他企業(yè)歷練足夠長的時間，逐步培養(yǎng)決策的能力并積累經(jīng)驗，在這段經(jīng)歷中，企業(yè)二代對自身的角色和定位日益精確，為企業(yè)的順利交接和長遠(yuǎn)開展打下堅實根底。當(dāng)企業(yè)二代的知識和經(jīng)驗都足夠豐盛，能力有了顯著提升后，可將其安頓到家族企業(yè)中相對重要的位置，并適當(dāng)?shù)匕差D優(yōu)秀的人員予以協(xié)助。[4]企業(yè)主利用在家族內(nèi)的權(quán)威幫忙其制衡企業(yè)內(nèi)的年長家族成員，理順企業(yè)內(nèi)的家族關(guān)系。由于父輩擁有傳統(tǒng)權(quán)威和管理權(quán)威，一些難以與年長家族成員溝通的問題，可以借助父輩的幫忙來完成。繼承人在核心崗位上做出顯著的業(yè)績后，