如何發(fā)揮內(nèi)部審計在公司管理中的作用

如何發(fā)揮內(nèi)部審計在公司管理中的作用如何發(fā)揮內(nèi)部審計在公司管理中的作用

中圖分類號：C35文獻標識碼：A

一、內(nèi)部審計的定義及職能演變

內(nèi)部審計定義的變化是與內(nèi)部審計實踐相適應的，隨著生產(chǎn)力的開展，經(jīng)營活動對內(nèi)部審計的要求在不斷變化，內(nèi)部審計職能也由最初的財務審計、經(jīng)營審計開展到管理審計，直至現(xiàn)在的風險導向?qū)徲嫛?/p>

1947年國際內(nèi)部審計師協(xié)會首次將內(nèi)部審計第一次定義為：“內(nèi)部審計是建立在審查財務、會計和其它經(jīng)營活動根底上的獨立評價活動。它為管理提供愛護性和建設(shè)性的效勞。〞從這個定義可以看出，內(nèi)部審計已經(jīng)從會計別離出來，成為一個獨立職業(yè)，但它仍然以財務、會計為根底。1957年第二次定義提出內(nèi)部審計是一種管理控制，但又反過來衡量、評價其它控制的有效性，體現(xiàn)了審計是較高層次的監(jiān)督活動。1971、1978、1981、1990又進行了四次定義修改，內(nèi)部審計的職能已經(jīng)包括了：財務檢查與審計、經(jīng)營審計、管理審計、以及遵紀守法審計在內(nèi)的綜合審計工作。1999年6月，國際內(nèi)部審計師協(xié)會通過了內(nèi)部審計的全新定義“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀確實認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。通過應用系統(tǒng)的、標準的辦法，評價并改善風險管理、控制治理過程的效果，幫忙組織實現(xiàn)目標。〞本次定義可以看出，內(nèi)部審計開展進入了一個新的更高層次和階段，實現(xiàn)了由管理審計向風險評估轉(zhuǎn)變，由被動查出問題向主動提出解決問題的倡議轉(zhuǎn)變，這使內(nèi)部審計的作用更具有前瞻性和咨詢性。

二、正確認識內(nèi)部審計與企業(yè)管理的關(guān)系

正確認識內(nèi)部審計在企業(yè)管理中的地位和作用，才能更好地發(fā)揮審計的職能，完善企業(yè)管理效勞，內(nèi)部審計在企業(yè)管理過程中的作用主要體現(xiàn)在下列方面：

〔一〕預防作用

“良醫(yī)治未病〞，豎立風險意識，事前控制監(jiān)督是審計監(jiān)察重要工作。審計監(jiān)察人員要熟悉各部門、子公司的業(yè)務及風險控制點，把工作融入各部門、子公司業(yè)務的前沿，對風險的形成有認知、研究和預防的能力，發(fā)揮內(nèi)審、內(nèi)控的指導和前瞻預防作用。

〔二〕監(jiān)督控制作用

結(jié)合公司實際，注重程序性監(jiān)督，注重對子公司的業(yè)務標準性指導和監(jiān)督，示例：通過招投標全過程監(jiān)督，合同履約控制、履約評價等發(fā)現(xiàn)執(zhí)行方面的漏洞與缺乏；通過對財務的定期審計，及時發(fā)現(xiàn)賬務處理、資金使用等方面問題，強化合法經(jīng)營的理念，保證經(jīng)濟平穩(wěn)運營；通過監(jiān)督子公司建立各類管理臺帳，注重規(guī)范化工作流程建設(shè)，完善各項管理制度，保證各項工作順利進行的同時，合法、合規(guī)、平安。逐步與上市公司的財務管理制度、信息披露制度、內(nèi)部稽核制度接軌。

〔三〕評價促進作用

堅持效能導向、風險導向，不定期的發(fā)展對公司子公司的審計，標準遵章守紀，正當經(jīng)營，依法辦事。通過對被審計單位的檢查和評價，針對管理和控制中存在的問題，提出意見和計劃，完善內(nèi)部控制制度，梗塞漏洞。并通過績效評價、考核等方式促進子公司的團隊建設(shè)，提升管理水平，實現(xiàn)集團公司的有效管控。

三、注重內(nèi)部審計的合法性、有效性和合理性

〔一〕內(nèi)部審計的合法性

內(nèi)部審計要在合乎國家的法律、法規(guī)、政策的根底上進行，內(nèi)部審計證據(jù)是運用一定的審計程序和辦法取得的用來證實被審計事項真相的客觀證明材料。它既是審計結(jié)論的根底,又是審計意見的依據(jù)。在審計過程中必須遵循客觀性原那么，內(nèi)審證據(jù)的來源與取得都必須合乎法定要求,且必然是用來證實所要審計的事項。否那么,審計證據(jù)就難以起到法律效應,也不可能成為合法有效的審計證據(jù)。

〔二〕內(nèi)部審計的有效性

內(nèi)部審計有效性最終體現(xiàn)在三個層次：

第一，有法可依。催促各子公司、部室明確崗位工作職責，建立、健全與公司治理匹配的工作流程和操作程序，各項工作均有章可循，做到工作及時到位，不缺位、不越位。工作缺位會導致工作銜接不暢、效率降低，工作越位會導致職責不清，打亂工作秩序，出現(xiàn)信息不對稱。內(nèi)部審計在日常管理中，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并在制度層面加以解決和協(xié)調(diào)。

第二，有法必依。在制度執(zhí)行過程中要加大加大監(jiān)督力度，在制度設(shè)計時即要從人性化出發(fā)又要具有執(zhí)行力和威懾力，對于審計報告中出現(xiàn)的問題，要及時反應到相關(guān)部門、相關(guān)人員，落實整改情況。通過對審計報告、跟蹤審計提出的問題進行梳理、分類匯總，對屢次出現(xiàn)的問題，要加以分析并在制度層面查找漏洞進行修正。

第三，打造精品企業(yè)文化及企業(yè)核心價值觀，使人產(chǎn)生歸屬感、認同感，樂意于自覺遵守各項制度，視企業(yè)利益至高無尚。企業(yè)的文化是企業(yè)領(lǐng)導人及核心層的智慧、人格魅力、價值觀的沉淀、凝結(jié)和傳承，是企業(yè)的靈魂和生命，企業(yè)文化的傳承是企業(yè)生命的延續(xù)。不同的人因成長環(huán)境、教育背景的不同，會有不同的價值觀和價值取向。本人理解的價值觀就是如何對待個體利益與外部利益沖突；個體與群體之間如何建立老實互信的和諧關(guān)系。企業(yè)應在尊重個體的根底上倡導企業(yè)主流價值觀，即：在部門利益與公司利益沖突時，公司利益至上；個人利益與部門利益沖突時，部門利益至上；個人利益與他人利益沖突時，不要“睚眥必報、錙銖必爭〞。品格有上下，人格無貴賤，學會包容與尊重，學會善待身邊的人。公司對企業(yè)文化的重視及道德精神層面的引導約束，使來自不同地域、不同文化背景的人在企業(yè)文化的感召下，價值取向不斷融合和同一，部門之間摒棄狹隘思想，同一目標，提升協(xié)作水平，效率提高是形勢使然。

〔三〕內(nèi)部審計的合理性

內(nèi)部審計的和合理性體就是盡量實現(xiàn)制衡與效率的統(tǒng)一，為公司加強管理、提高效益、建立良好秩序方面發(fā)揮作用。

第一，要保持獨立性，做好程序性監(jiān)督，做“裁判員〞不做“運發(fā)動〞。

第二，在保持獨立同時不孤立，不能重獨立、輕互動；重監(jiān)督、輕效勞；重合規(guī)、輕效益；保持工作的和諧型，制衡的同時，要保證工作的順利推進為前提。

第三，隨著公司的快速開展，沒有完全可復制的模式和一成不變的流程，要及時調(diào)整工作流程，跟上公司開展的步伐。

四、如何發(fā)揮內(nèi)部審計在公司管理中的管控作用

〔一〕對內(nèi)部審計明確定位，增強審計獨立性

公司的內(nèi)審、內(nèi)控工作，獨立性、客觀性及權(quán)威性不夠；對經(jīng)營的參與程度不夠，知情范圍不寬，掌握信息量不夠，審計監(jiān)察工作效率不高，工作滯后，經(jīng)常被理解為“找事、挑毛病〞的部門，處于孤立和對立的境地；具體工作以程序性監(jiān)督或倡議為主，實務較少，在業(yè)績衡量為主流評價規(guī)范的情況下，審計監(jiān)察部門的威信、公信力、自信心明顯不強。

解決以上問題需要從幾個方面努力

第一、在機制上保證內(nèi)部審計工作的相對獨立，審計監(jiān)察部門職能設(shè)計時要貼合各部門工作環(huán)節(jié)的切入點。

第二、在控制時間節(jié)點上應從事后審計轉(zhuǎn)向事中、事前審計，增加內(nèi)審部門在各領(lǐng)域決策層面的參與度；

第三、在工作內(nèi)容上，將從查處違規(guī)違紀審計轉(zhuǎn)向內(nèi)控制度審計和績效審計；

第四、在工作作風上，審計人員要有良好心里素質(zhì)，過硬業(yè)務素質(zhì)，準確把握審計的價值內(nèi)涵，善于把別人的功效融入自己的存在價值，不能把發(fā)現(xiàn)別人的缺陷看成是自己的奉獻；防止工作重結(jié)果輕過程，重當期輕長遠，重查處輕倡議；通過預防和引導幫忙各部門履行職責，實現(xiàn)共同的目標。

第五、在工作辦法上，注意與工作目標的同一性，學會選位，把握好介入各工作環(huán)節(jié)的契機和尺度。把微觀的事項放大到宏觀思考；把眼前的問題延伸到事后考量；把部分沖突回升到全局察看。把“摒棄〞的過程變成不斷“兼容〞的過程，真正起到保駕護航的作用。

〔二〕建立集團管控管理模式

企業(yè)的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就妨礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，就必須把這些墻和門撤除。從而選擇適合的集團管控模式。集團公司管控模式要解決的根本問題是，通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合，實現(xiàn)整個集團各層級權(quán)、責、利的平衡。究竟應該對下屬子公司集中管哪些事情，管到什么程度，管少了會失去對下屬業(yè)務單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務開展。管控本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù)，集權(quán)與分權(quán)仿佛是“提線木偶〞的兩根線，關(guān)鍵是如何平衡，要防止陷入一管就死、一放就亂的局面。

第一，加強集團控制力爭做好三件事：一是主業(yè)選擇、戰(zhàn)略定位，根據(jù)市場需要確定集團企業(yè)的核心競爭力和開展方向、核心業(yè)務；二是根據(jù)業(yè)務板塊需要重組整合，突出主業(yè)，減少下屬企業(yè)層級；三是清理退出非主業(yè)資源。

第二，職能設(shè)置和人才配置相適應，崗位要求與人員能力水平相匹配，建立系統(tǒng)化的集團管控機制和流程，控制點要切合實際。

第三，從“行政化管理〞向“專業(yè)化管理〞轉(zhuǎn)型，增強指導、支持、效勞、協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能，堅持管控與效勞相結(jié)合的原那么，從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財務管理功能、人力資源管理功能、品牌運營功能、法律審計功能等方面全方位提升。

〔三〕完善內(nèi)部控制機制，優(yōu)化提升內(nèi)部工作流程

公司內(nèi)部控制機制包含四個層次：一是員工自律；二是部門自查；三是內(nèi)部審計部門的監(jiān)督監(jiān)察；四是投資委員會領(lǐng)導下的監(jiān)督委員會監(jiān)察、控制、指導。

全面提升和優(yōu)化內(nèi)部工作流程：

第一，要解決各部門工作職責和作業(yè)平臺的劃分問題。部門要有明確的授權(quán)分工，部門設(shè)置體現(xiàn)職責明確、權(quán)責統(tǒng)一、相互制約的原那么。防止工作交叉作業(yè)、銜接不暢、影響工作效率。

第二，有效辨別決策權(quán)、事權(quán)、監(jiān)督權(quán)。保持決策權(quán)的相對集中，防止出現(xiàn)信息不對稱；保持監(jiān)督權(quán)的相對獨立，關(guān)口前移，防止事后監(jiān)督；保持政令暢通，制定部門的規(guī)范作業(yè)流程，提高業(yè)務部門的執(zhí)行力和效率，限制任意發(fā)揮的空間，防止執(zhí)行過程中出現(xiàn)變通、走樣或方向性錯誤。

第三，加強方案執(zhí)行的監(jiān)督工作，縮短方案內(nèi)日常事務性工作審簽流程，重點監(jiān)督管控方案外事項，加強項目變更及簽證的事由合法性監(jiān)督工作，全面提升內(nèi)部流程，提高工作效率。

〔四〕正確認識“人治〞與“法治〞的關(guān)系

“法治〞即制度管人，在互相獨立和制衡過程中，制度要貼合實際并且不斷根據(jù)變化情況進行調(diào)整，稍有不慎會出現(xiàn)效率降低的情況。相反，"人治",人管人，速度會快起來,效率會高起來，尤其是在處理個案和艱難險重的任務時，更是需要人的主觀能動性發(fā)揮而不是制度的局限。所以企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和快速開展擴張期，是不適合太多的制度，制度管人不具有可行性，也存在事后監(jiān)督、效率不高，內(nèi)審的工作節(jié)奏與公司步調(diào)不一致的矛盾。應當盡量減少決策時間和本錢，保證權(quán)力的適當集中，有利于提高效率。但是企業(yè)進入成熟期后，多元化、集團化開展，職工人數(shù)不斷增長，經(jīng)營情況也愈發(fā)復雜，公司所處環(huán)境由縣域轉(zhuǎn)變?yōu)榕c青島同城的大環(huán)境之中。公司的資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、行業(yè)的核心競爭力打造、企業(yè)戰(zhàn)略開展都需要站在一個新的高度、新的起點。公司更趨向于投資的理性化，可持續(xù)性和平穩(wěn)開展。沒有任何一個成功的模式可以完全復制，只有不斷磨合和調(diào)整，方能打造出最適合企業(yè)自身開展的模式。從企業(yè)長遠穩(wěn)定持續(xù)開展角度只有繼續(xù)推行法治和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，不斷提升管控能力，才能突破管理瓶頸。

〔五〕運用權(quán)力制衡構(gòu)建監(jiān)督機制

“權(quán)力制衡〞是權(quán)力制約權(quán)力的辦法，體現(xiàn)了現(xiàn)代科學管理的根本思想和理念，它與我們傳統(tǒng)意義的“監(jiān)督〞的最大不同在于，在權(quán)力制衡中，每一個權(quán)力行使者都具有權(quán)力的行使者和權(quán)力的制約者的雙重身份。權(quán)力的行使者不僅受到其他權(quán)力的約束，而且也同時約束著其他權(quán)力的行使。堅持班子決策、分管領(lǐng)導組織與控制、中層干部落實、基層實施的做法，這樣可以做到?jīng)Q策目標明確、層級職責清楚、執(zhí)行力到位。

落實流程管理是實現(xiàn)“權(quán)力制衡〞的有效措施。通過對工作目標、范圍、職責、工作程序等的細化，做到工作有主體、分工有配合、辦事有依據(jù)、結(jié)果可追溯，既防止了權(quán)力過分集中、也防止了部門間相互推諉、扯皮的問題，提高了執(zhí)行力和辦事效率。同時，在重大經(jīng)濟活動中，采取