集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意義

集團(tuán)公司根據(jù)公司內(nèi)外部的各類風(fēng)險(xiǎn)信息，借鑒已有風(fēng)險(xiǎn)管理行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)評估，得出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他風(fēng)險(xiǎn)的相互影響，是企業(yè)運(yùn)營活動風(fēng)險(xiǎn)的主要集中表現(xiàn)。集團(tuán)公司的規(guī)模大，公司組成復(fù)雜，子公司區(qū)域分散，一家企業(yè)或者企業(yè)個(gè)別部門的風(fēng)險(xiǎn)，會直接產(chǎn)生明顯的連鎖效應(yīng)，影響到企業(yè)的其他部門，甚至是其在供給生產(chǎn)鏈條上的其他搭檔，因此它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)比普通企業(yè)更大，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)壓力尤為突出，因而集團(tuán)公司更要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，提前避免財(cái)務(wù)危機(jī)，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動能夠有效進(jìn)行，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制呈現(xiàn)的特點(diǎn)及問題：

1.集團(tuán)公司管理制度不建全造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前一些集團(tuán)公司的管理制度僅是從集團(tuán)的整體角度出發(fā)進(jìn)行制訂，管理內(nèi)容相對宏觀，不足對子公司業(yè)務(wù)開展和風(fēng)險(xiǎn)管理具體的約束和監(jiān)督。而子公司制訂的制度通常又基于擴(kuò)大自身經(jīng)營的靈活性，試圖盡可能少的被集團(tuán)公司控制，各子公司之間制訂的制度也可能產(chǎn)生內(nèi)容沖突，無法有效執(zhí)行。因此造成集團(tuán)公司在制度管理上沒有形成母子公司互動，企業(yè)的經(jīng)營開展整體協(xié)調(diào)性不夠。制度管理缺失導(dǎo)致無法保障集團(tuán)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也增大集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)不均衡、單一化形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)為了在市場競爭中取勝，不斷追求企業(yè)規(guī)模、銷售收入、利潤的增長速度，這種單一化的戰(zhàn)略開展目標(biāo)，表現(xiàn)為急功近利，通常會導(dǎo)致經(jīng)營管理者無視集團(tuán)長期的戰(zhàn)略開展和經(jīng)營方針，無視對整體財(cái)務(wù)狀況健康的管理。不能全面分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，注重短期效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比方只關(guān)注幾個(gè)主要的資產(chǎn)、利潤指標(biāo)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場上哪種業(yè)務(wù)盈利性高，集團(tuán)資源就向哪種業(yè)務(wù)傾斜，頻繁化的轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)。有的集團(tuán)甚至為擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和市場影響力，采取跨地區(qū)、跨行業(yè)進(jìn)行收購兼并或者新建子公司，造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源浪費(fèi)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患逐漸積累并且潛伏起來。

3.集團(tuán)資金使用效率低下、資金沉淀浪費(fèi)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

目前，有的集團(tuán)公司已經(jīng)通過設(shè)立內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等形式，建立了資金集中化管理體系。但也有不少集團(tuán)公司資金使用效率低下，母子公司資金運(yùn)用各自為政，資金沉淀浪費(fèi)。集團(tuán)內(nèi)某些子公司經(jīng)營業(yè)績好，賬面的資金余額多，但又不足有效途徑提高現(xiàn)金管理收益。而有的子公司由于生產(chǎn)經(jīng)營急需流動資金，只能去找銀行申請貸款，看起來是解決了企業(yè)需要的資金，卻增加了集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)本錢，也增大了集團(tuán)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有的子公司賬戶管理單薄，多頭開戶現(xiàn)象比比皆是。因此集團(tuán)公司資金信息不對稱，導(dǎo)致資金管理不足統(tǒng)籌安頓，加大集團(tuán)資金的時(shí)機(jī)本錢和財(cái)務(wù)本錢，形成資金管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，債務(wù)多級擔(dān)保導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

通常集團(tuán)公司子公司較多，關(guān)聯(lián)企業(yè)眾多，一些子公司為實(shí)現(xiàn)融資規(guī)模最大化，常常向多家銀行進(jìn)行分散融資，而且有時(shí)候?yàn)榧涌烊谫Y速度，降低融資本錢，也使用短期融資支持資本性投資，造成債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。在貸款過程中，由于子公司的信用評級不過關(guān)，也需要集團(tuán)信用或其他子公司進(jìn)行擔(dān)保，或者母子公司互保，這種多級產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負(fù)債造成企業(yè)借款主體和擔(dān)保主體過多，加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、多級擔(dān)保交織的影響，一旦某個(gè)子公司發(fā)生經(jīng)營不當(dāng)，產(chǎn)生財(cái)務(wù)信貸風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)有可能會引起集團(tuán)公司整體的信貸影響，造成企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高度膨脹，對整體集團(tuán)形成巨大威脅。

5.集團(tuán)公司內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督還有待加強(qiáng)

目前，大局部集團(tuán)公司的內(nèi)部控制還不夠完善，企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督流于形式，影響集團(tuán)整體經(jīng)營結(jié)果。集團(tuán)管理職能部門、各子公司職能分工定位不夠清晰，權(quán)利責(zé)任交叉重疊。有些國有企業(yè)集團(tuán)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)相別離，監(jiān)管不到位，也容易出現(xiàn)損害公司利益的情況。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門、人員設(shè)置還不夠科學(xué)，容易造成各子公司財(cái)務(wù)工作目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)沖突。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

1.完善集團(tuán)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制制度

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制需要有健全的風(fēng)險(xiǎn)控制制度來保障，要提高集團(tuán)高層對制度管理的重視程度及自覺維護(hù)，從集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)入手，全范圍、全體系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制制度。從保障集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，為集團(tuán)各職能部門及子公司劃清楚確的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，按照責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)相統(tǒng)一的原那么，細(xì)化分解明確各級部門及子公司承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，制訂相應(yīng)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度，用制度保障降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外完善集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，要對所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和明確，規(guī)定各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使各個(gè)職位之間相關(guān)進(jìn)行監(jiān)督和制約，到達(dá)內(nèi)部牽制的效果，這樣保證內(nèi)部管理有效，同時(shí)企業(yè)的會計(jì)信息真實(shí)。制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，防止權(quán)限的過度行使。

2.制訂科學(xué)的集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)公司在注重制訂戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的同時(shí)，也需要把集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成整體的多元化、合理化目標(biāo)定位，防止選擇單一化的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。注重長遠(yuǎn)經(jīng)營展和公司整體財(cái)務(wù)狀況健康，全面分析并綜合應(yīng)用各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)資源效率運(yùn)營程度。結(jié)合各子公司優(yōu)勢特點(diǎn)，利用現(xiàn)有的集團(tuán)公司優(yōu)勢資源，向行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，全面收縮或摒棄與集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的子公司或部門，優(yōu)化資源的利用效率，控制財(cái)務(wù)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高資金使用效率，加強(qiáng)資金集中管理

目前資金集中管理方式主要有四種形式，分別為設(shè)立內(nèi)部銀行方式，撥付備用金方式，財(cái)務(wù)公司方式，結(jié)算中心模式。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司開展到較高程度采用的一種形式，優(yōu)點(diǎn)是可以運(yùn)用同業(yè)拆借、發(fā)行債券等伎倆，為集團(tuán)籌措資金，也可以實(shí)現(xiàn)對子公司投資工程資金的監(jiān)控，但該種方式要求集團(tuán)公司具有較高的資質(zhì)能力。結(jié)算中心是在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門設(shè)立，具體辦理集團(tuán)各子公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，可以為各子公司核定最高現(xiàn)金限額，由結(jié)算中心集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)需求資金進(jìn)行撥付，從而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)貨幣資金的監(jiān)控。該種方式下沒有將子公司資金全部集中到集團(tuán)，各子公司也有獨(dú)立的賬號進(jìn)行核算，有一定程度的資金經(jīng)營權(quán)。上述兩種方式也可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對貸款擔(dān)保實(shí)現(xiàn)整體控制，防止擔(dān)保失控產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選擇不同的資金集中管理方式，從而提高集團(tuán)資金使用效率，降低資金管控風(fēng)險(xiǎn)。

4.完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)

結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司應(yīng)該設(shè)立多層級風(fēng)險(xiǎn)控制組織機(jī)構(gòu)，明確集團(tuán)公司、分公司、三